閆長坡

彼得·德魯克在《21世紀管理的挑戰(zhàn)》一書中指出，企業(yè)組織形態(tài)隨互聯網的發(fā)展呈現出多樣化趨勢，正確組織或者標準組織或已成為過去式。在數字經濟時代，外部環(huán)境的復雜性和不確定性增強，云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能等技術的突破式發(fā)展和全方位滲透使萬物互聯、萬物智聯成為可能，共享經濟、體驗經濟、平臺經濟等新型商業(yè)模式層出不窮，自組織、平臺組織、生態(tài)組織、海星組織等新型組織形態(tài)不斷涌現，組織機制和組織方式迎來新特點，組織創(chuàng)新也隨之呈現新的發(fā)展趨勢。

組織效率? 強調組織內外的協同效率

企業(yè)組織變革與創(chuàng)新始終圍繞如何激活組織活力和提高組織效率這兩個主題展開，現任北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長的陳春花在2017年指出，解決效率問題始終貫穿于管理的三個階段中。

第一個階段是科學管理階段，通過科學的動作分析和標準化管理實現產出最大化，重點解決勞動效率最大化的問題。第二個階段是行政管理階段，強調中高層管理人員的合理分工和組織職能專業(yè)化，重點解決組織效率最大化的問題。第三個階段是人力資源管理階段，倡導以人為本，發(fā)揮人的主觀能動性，重點解決個人效率最大化的問題。

在數字經濟時代，伴隨互聯網、云計算等技術和新型基礎設施的迅速發(fā)展，社會交易成本、溝通成本和協同成本大幅下降，“多品種、小批量”的范圍經濟正在很多行業(yè)中逐漸取得主導地位。組織效率的內涵和視角隨之產生變化，從強調組織內部的勞動效率、組織效率、個人效率轉向外部視角的協同效率，不再追求規(guī)模化效率和單一的高速度，而是強調組織與個人目標的共同實現、個人價值與組織協同價值最大化、組織內外系統的協同效率?；ヂ摼W時代，以航天科工、海爾、美的、格力等為代表的傳統企業(yè)之所以成功實現轉型升級，以華為、阿里巴巴、騰訊、小米等為代表的新型企業(yè)之所以取得爆發(fā)式發(fā)展，其中一個重要因素正是因為他們在系統協同效率方面更勝一籌。

組織邊界? 跨界式融合、開放式發(fā)展成為新常態(tài)

工業(yè)經濟時代，企業(yè)組織邊界十分清晰，如企業(yè)內部邊界中的部門、層級、崗位和生產單位等;企業(yè)外部邊界中的供應商、客戶、合作伙伴和主要競爭對手等;企業(yè)地理邊界中所處地理位置和面對的主要市場等，以上這些都一目了然。而數字經濟時代，數字技術全面滲透到生產生活的各個環(huán)節(jié)中，信息溝通越發(fā)便利和透明，社會網絡的數據化和智能化，使得企業(yè)的組織邊界、行業(yè)邊界、產業(yè)邊界、市場邊界、競爭者與合作者的邊界、生產者與消費者的邊界逐漸被打破，跨界融合、跨界打劫、多維競爭、開放發(fā)展成為新常態(tài)。企業(yè)不僅要面對來自“同行”的競爭，還要面臨“路人”的打劫，如平板電腦和電子書的暢銷沉重打擊了造紙業(yè)，外賣平臺的興起造成方便面銷售業(yè)績大幅下滑。

面對如此嚴峻的形勢，企業(yè)要在不確定性中尋找機遇，打破過去封閉的組織壁壘和產業(yè)價值鏈，與時俱進融入外部環(huán)境，構建開放、共享、合作的產業(yè)生態(tài)圈。如阿里巴巴打破組織邊界，不斷拓展經營范圍，構建起集電商、新零售、金融、物流、大文娛、云計算為一體的龐大商業(yè)生態(tài)系統，再如美團通過跨界融合，實施“四縱四橫”戰(zhàn)略（四縱：娛樂、信息、通訊、商務，四橫：搜索、社交、移動、智能硬件），打造“吃喝玩樂全都有”的全方位生活服務平臺，覆蓋團購、生鮮外賣、休閑娛樂、酒店住宿、休閑旅游等多個生活場景。

組織機制? 從集權管控到授權賦能

工業(yè)經濟時代，企業(yè)組織關注的是如何通過集權監(jiān)督和控制員工，如何在不同管理層級框架下管控員工，從而實現組織目標。20世紀80年代，德魯克提出“未來的典型企業(yè)以知識為基礎，由各種各樣的專家組成，這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息自主決策和自我管理”。數字經濟時代，知識型員工、90后新生代員工追求個性和自我價值的實現，組織與個體之間由雇傭關系轉變?yōu)榛ダ采钠降群献骰锇殛P系，個體通過平臺實現客戶價值和自身價值，進而實現組織價值。管理者關注的不再是簡單的分派任務、監(jiān)督下屬、指揮員工，而是通過共同愿景、文化引導和授權賦能，鼓勵員工扮演多樣性角色、參與挑戰(zhàn)性決策、負責豐富性工作、擔任流動性職位，最大限度地激發(fā)員工的潛能、創(chuàng)造力和工作熱情，精準對接員工的專業(yè)特長、興趣愛好、職業(yè)特質與客戶的個性化需求。

從決策機制看，企業(yè)的決策權力格局由集中走向分化，由單一決策中心走向多個決策中心，由企業(yè)管理層的知識和經驗決策走向基于大數據的決策，由層層授權走向員工自我管理與決策。從激勵機制看，組織激勵從短期激勵轉向中長期激勵為主，從物質推動型激勵為主轉向物質激勵、精神歸屬激勵和自我激勵相結合，從原有的固定工資、績效獎金、項目獎金、保險福利轉向內部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)客、小微主、平臺+項目小組、事業(yè)合伙人等多樣化的激勵方式。從資源配置機制看，強調通過市場化和內部交易方式對企業(yè)資源進行最優(yōu)配置，為內部工作提供核算和改善的衡量標準，從而激發(fā)組織效能?？傊?，團隊精神、合作、協同、自組織、自主管理、自我激勵和學習，逐漸成為管理者和員工共同應對不確定的復雜環(huán)境的重要指導原則。

組織方式? “平臺+個人”的分工協作方式崛起

從分工協作方式看，工業(yè)經濟時代，企業(yè)是基本的經濟主體和單位，以“企業(yè)/公司+雇員”為代表的科層制組織占據主導地位，主要采取“企業(yè)+個人”的分工與協作方式，強調基于專業(yè)或職能分工基礎上的協作。數字經濟時代，平臺型組織的崛起使得“小微企業(yè)/個人”逐漸成為基本的經濟主體，原有的組織鏈接、信息流動、溝通交流和勞動分工協同方式被數字技術顛覆， “平臺+個人”的方式更加強調基于協作基礎上的分工。同時，伴隨數據和知識的重要性日益增強，分工與協作走向自組織、大規(guī)模、實時化、社會化，個體的工作生活更加柔性化，移動辦公、彈性工作、碎片化學習、體驗式教育等新形態(tài)更為普遍。如海爾把傳統組織顛覆為創(chuàng)業(yè)平臺，平臺上的三類主體：平臺主，小微主和創(chuàng)客，采取競單上崗，按單聚散的模式。

從企業(yè)治理方式看，工業(yè)經濟時代，企業(yè)治理基于資本雇傭勞動和委托代理關系，由股東控制企業(yè)，股權設立的原則是同股同權，目標是實現股東價值最大化。數字經濟時代，企業(yè)治理基于人本理論，財務資本和智力資本以“股東終極控制”和“內部人控制”的形式加速博弈，強調財務和智力資本共治共享共創(chuàng)，由此出現同股不同權、AB股等雙層股權設計，目標是公司價值最大化。小米、京東、百度、拼多多等企業(yè)在上市過程中無一例外都采用了雙層股權結構。

組織形態(tài)? 由科層制組織向平臺型組織演變

工業(yè)經濟時代，企業(yè)主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、流程型組織等多種組織形態(tài)，并且都呈金字塔式的科層組織結構，其主要特點是企業(yè)組織邊界清晰明確，領導權力相對集中，指揮命令由縱向層層傳遞，強調基于專業(yè)分工的部門崗位配置，部門墻、流程桶、隔熱層等問題突出，決策執(zhí)行效率低，對市場反應速度慢，難以適應動態(tài)、復雜的環(huán)境變化。數字經濟時代，瞬息萬變的外部環(huán)境重構了企業(yè)組織的定義，帶來多品種、小批量、個性化、多樣化的消費需求，組織效率與價值觀發(fā)生改變，組織邊界越發(fā)模糊化，組織與員工關系實現了價值重構，“平臺+個人”的分工協作方式得以崛起，特別是數字技術的爆發(fā)式發(fā)展，驅動企業(yè)主動拋棄或改進金字塔式的科層制組織，進而選擇扁平化、柔性化、網絡化、智能化的平臺型組織。當前全球市值排名前十的公司中有7家是互聯網公司，包括亞馬遜、蘋果、微軟、谷歌、Facebook、阿里巴巴、騰訊，而這些互聯網公司的組織形態(tài)特點都是平臺型組織。

就目前來看，中國大部分企業(yè)仍然采用科層制組織結構。當然，也并非所有企業(yè)都必須從科層制轉型到平臺型組織。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，無論科層制還是平臺都發(fā)揮了各自作用。從某種意義上說，科層制是平臺型組織起步的基礎，是局部最小單元。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，其組織形態(tài)應該從金字塔發(fā)展到平臺，當平臺發(fā)展到一定程度，運行機制、制度也更為完善，科層制將讓位于平臺。大企業(yè)要解決“大企業(yè)病”，實現高質量發(fā)展，必須打破金字塔組織，要么平臺化，要么被平臺化。