□ 關(guān)勁松

企業(yè)贏得競爭的根本靠科技創(chuàng)新，最終依靠的是人才。從歷史的眼光看，前輩為后來者鋪路搭橋，保證企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。從未來發(fā)展看，年輕化、市場化、專業(yè)化正越來越成為央企培育人才隊伍的重要原則。不論從國家人才強國戰(zhàn)略，還是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來看，年輕干部人才已成為企業(yè)的關(guān)鍵資源。如何加快年輕干部培養(yǎng)選用，是面臨的重要發(fā)展課題。筆者以中交建某設(shè)計研究院（以下簡稱“甲設(shè)計院”）為例進行分析。

一、中層干部人員情況對標(biāo)分析

甲設(shè)計院在中層干部培養(yǎng)選用方面取得了顯著成效，但與對標(biāo)先進設(shè)計院（以下簡稱“對標(biāo)院”）對比還存在不小差距。見表1所列。

表1 甲設(shè)計院與對標(biāo)院中層干部人員對比

1.從中層人員以及教授級高工比例來看

甲設(shè)計院在中層正職、中層副職、教授級高工占比等相關(guān)指標(biāo)相比對標(biāo)院均偏低。反映出甲設(shè)計院中層干部缺口較大，中層干部中兼職情況較多，導(dǎo)致管理幅度偏大，管理的精細化程度偏低。高級人才占比偏低，對全院技術(shù)能力的帶動作用偏弱。

2.從中層以上人員年齡結(jié)構(gòu)來看

甲設(shè)計院在干部培養(yǎng)方面面臨年齡結(jié)構(gòu)分布不均、年齡斷層的問題。尤其是35歲以下干部存在斷層，不同級別干部間年齡差距較小，導(dǎo)致大多數(shù)年齡偏大的干部選拔和使用受到一定限制，因年齡關(guān)系難以晉升職務(wù)，在一定程度上導(dǎo)致人才的浪費。

3.從專家人才保有量和設(shè)計收入看

甲設(shè)計院明顯存在分布面欠廣、總量不足的問題。目前對標(biāo)院有十佳全國優(yōu)秀科技工作者1名，全國工程勘察設(shè)計大師4名，中國青年科技獎1名，百千萬人才工程國家級人選4名，享受國務(wù)院特殊津貼專家28名，以30億元的設(shè)計收入列2019年ENR中國工程設(shè)計企業(yè)前15名。而甲設(shè)計院有全國工程勘察設(shè)計大師2名，享受國務(wù)院特殊津貼專家12名，其他個人獲得的高級別國家級榮譽沒有，以15億元的設(shè)計收入列2019年ENR中國工程設(shè)計企業(yè)第 27名。

通過對標(biāo)分析可以看出，目前甲設(shè)計院年輕干部人才數(shù)量明顯不足，而且年輕干部培養(yǎng)選用尚無體系、無制度，均不能適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求。

二、年輕干部培養(yǎng)選用存在的問題分析

1.年輕干部的使用上思想不夠解放

尚未部署干部梯隊建設(shè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，高層領(lǐng)導(dǎo)對加快培養(yǎng)選拔年輕干部的重要性認(rèn)識不夠，在年輕干部選拔方面順其自然，缺乏緊迫感及危機意識。

（1）對年輕干部“被動式、經(jīng)驗性”選拔。所謂被動式選拔，即出現(xiàn)職位空缺了。如退休、調(diào)離等，才不得不考慮補缺。所謂經(jīng)驗式選拔，由于缺乏選人用人的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)傳統(tǒng)管理經(jīng)驗判斷來選用提拔。另外，推斷現(xiàn)有部分中層雖年齡偏大，但經(jīng)驗豐富，高層領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)為選拔年輕干部不必操之過急，按照高標(biāo)準(zhǔn)能選多少算多少，求穩(wěn)的心態(tài)占據(jù)主導(dǎo)。

（2）選拔年輕干部時存在“排資歷、顧大局、搞平衡”的顧慮。對年輕干部考察把關(guān)過于嚴(yán)格，存在“一把尺標(biāo)準(zhǔn)、靜止的眼光”的傾向，總認(rèn)為年輕干部不成熟、不放心；習(xí)慣于按刻度、論資歷，習(xí)慣于按年齡排座次、講先后；為保證部門內(nèi)部平衡，任用某人經(jīng)常需要考慮年齡、資歷、任職時間與之相當(dāng)?shù)囊慌说陌才艈栴}。管理的歷史慣性，造成職務(wù)晉升困難，一些優(yōu)秀年輕干部得不到及時提拔重用。

2.中層編制缺口較大、管理幅度過大

（1）甲設(shè)計院有中層干部95人，占全部員工比僅為8.91%，平均1個中層要管理19人，管理幅度過大。主要原因由于近些年人員增長過快，但中層編制沒有相應(yīng)增長造成的。

（2）中層以上正職兼職過多，造成管理精力分散，同時減少了中層干部職數(shù)。中層以上正職（含助理）中有6人，同時兼其它部門的正職職務(wù)（個別的還身兼多個部門正職），占中層正職12.77%。兼職過多，兼職時間長，管理幅度過大，管理能量不足，領(lǐng)導(dǎo)者精力不夠，容易出現(xiàn)草率決策，指揮失誤等現(xiàn)象。另外，兼職過多，減少了中層干部職數(shù)，也不利于其他年輕干部的崗位培養(yǎng)鍛煉。

3.缺乏年輕干部選拔機制

（1）沒有建立年輕干部選拔機制。中層干部的選拔缺乏科學(xué)、量化、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。中層干部既沒有設(shè)任期制，也沒有設(shè)退出機制。沒有發(fā)現(xiàn)大的問題，平平穩(wěn)穩(wěn)干到退休，調(diào)整沒有規(guī)律、調(diào)整范圍局限，造成一些年輕干部長期得不到晉升。

（2）干部考核機制不夠健全。干部能上不能下，年輕干部晉升空間受限。沒有制定系統(tǒng)完備考核激勵機制，主要表現(xiàn)在沒有完善的績效考核體系，缺少細化、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核一團和氣，考核結(jié)果既不客觀，也缺乏可運用性，上下渠道不暢通。

4.年輕干部培養(yǎng)機制不夠健全

（1）年輕干部的教育培養(yǎng)工作重視度不夠。反映了干部隊伍建設(shè)的患得患失、短期行為。沒有較好地站在企業(yè)快速發(fā)展和全局工作的層面上對人才需要的高度來認(rèn)識年輕干部教育培養(yǎng)工作的重要性。對年輕干部的教育培養(yǎng)缺乏長遠眼光和長期打算。

（2）對年輕干部的教育培養(yǎng)缺乏戰(zhàn)略眼光、全局觀念。對年輕干部教育培養(yǎng)工作的全局意義、戰(zhàn)略意義缺乏足夠的認(rèn)識，對年輕干部的教育培養(yǎng)缺乏強烈的快出人才、多出人才的緊迫感和責(zé)任感。

5.缺乏內(nèi)部輪崗交流機制

（1）高層領(lǐng)導(dǎo)決策對中層干部依存度高且過于集中，人才流失管理風(fēng)險度高。高層領(lǐng)導(dǎo)在決策方面往往只能依靠某幾個中層干部，如果這些干部離開企業(yè)，企業(yè)某些業(yè)務(wù)可能會出現(xiàn)較大問題。

（2）中層干部缺乏輪崗、交流機制。導(dǎo)致能力發(fā)展、工作激情受限，容易滋生本位主義。基層部門之間、基層和職能部門之間缺乏輪崗交流機制，一些中層干部在同一個部門同一崗位任職達十年以上，工作時間久了，各項業(yè)務(wù)都很熟悉，工作激情、學(xué)習(xí)動力、創(chuàng)新愿望都可能隨之消減，容易產(chǎn)生惰性，轉(zhuǎn)而習(xí)慣于按部就班地工作，本位主義嚴(yán)重，不愿意了解不同崗位的工作特點和工作流程。

三、解決措施

1.解放思想，開拓培養(yǎng)選拔新思路

正確理解、全面貫徹黨的干部路線和方針政策，“主動式、客觀性”選拔年輕干部。

（1）“主動式”在于分析現(xiàn)有干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)與梯次結(jié)構(gòu)，對各級領(lǐng)導(dǎo)班子年齡結(jié)構(gòu)要實行全過程監(jiān)控，主動調(diào)整干部時嚴(yán)格考慮年齡的梯次配備和年齡結(jié)構(gòu)的合理化，45歲以下的要占一定比例，35歲以下的要適當(dāng)配備，確保各級領(lǐng)導(dǎo)班子年齡始終保持動態(tài)的梯次化結(jié)構(gòu)，使干部隊伍搭配和諧、富有朝氣和活力。

（2）“客觀性”在于按照干部隊伍“四化”方針和“好干部標(biāo)準(zhǔn)”選拔任用干部，從發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子整體合力著眼，摒除過往年齡論、資歷論的干部選拔理念，以德才兼?zhèn)?、以德為先為理念選拔干部。既要發(fā)揮優(yōu)秀青年干部充滿活力、奮發(fā)向上的作用，又要發(fā)揮中老年干部久經(jīng)考驗、深謀遠慮的作用，打造結(jié)構(gòu)優(yōu)、能力強的干部隊伍。

2.制定合理的中層編制

（1）制定中層編制的重點是確定恰當(dāng)?shù)墓芾矸取９芾矸仁蔷啓C構(gòu)、調(diào)動管理者積極性、提高決策速度和工作質(zhì)量的保證。按照法國格蘭丘納斯管理理論推算，甲設(shè)計院有高層領(lǐng)導(dǎo)9人，最佳設(shè)立部門為27個，加上副總工、副總經(jīng)理30人，那么中層正職設(shè)立約為60人，正副職比例平均按1∶1.5，副職為90人左右是合理的，加上正職中層編制總數(shù)為150人，負責(zé)具體業(yè)務(wù)管理的中層管理者以管理7人為宜，合計為1050人，與公司實際人數(shù)基本相同，中層職數(shù)缺口55人。

（2）減少中層干部兼職數(shù)量及兼職時間。梳理長期由中層干部兼職的崗位，策劃“一人一崗承責(zé)制”，強化責(zé)任意識、騰挪出發(fā)展空間，為年輕干部提拔提供機會，設(shè)立試用期并大膽讓年輕干部主持工作。

對基本素質(zhì)較好、有潛力擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)的年輕干部，給予充分的信任，敢于委以重任，提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，讓他們肩負重擔(dān)上陣拼搏，在實踐中增長才干，在重任下早成才，讓有能力、有擔(dān)當(dāng)、有干勁的年輕員工能夠脫穎而出。

3.建立年輕干部選拔機制

（1）建立年輕干部選拔機制。制定《培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部的實施細則》，不斷拓寬年輕干部選拔培養(yǎng)的途徑與渠道。嚴(yán)格落實中層管理人員退出機制，主要包括到齡免職（退休）、自愿辭職、健康原因調(diào)整、改任咨詢、問責(zé)追究和不適宜擔(dān)任現(xiàn)職調(diào)整等，領(lǐng)導(dǎo)干部調(diào)整、選拔，嚴(yán)把年齡關(guān)，優(yōu)先選拔年輕干部。凡領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整，部門提出人選不符合年齡要求的，一般不予考察審批；凡中層領(lǐng)導(dǎo)職位有空缺的，優(yōu)先補充年輕干部；加大對不勝任現(xiàn)職干部的調(diào)整力度，嚴(yán)格落實改任咨詢、問責(zé)追究等退出機制。選拔年輕干部要通過人才盤點，運用中層崗位勝任力素質(zhì)模型，分類、分層建立后備干部數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)干部資源的高效利用。做好后備干部的及時跟蹤與評估，通過后備干部的儲備管理、人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、考核等措施，進行優(yōu)勝劣汰，不斷優(yōu)化與完善后備干部數(shù)據(jù)庫，實行動態(tài)管理，形成長效機制。秉承“公平、公正、公開”的原則，突出民主化。廣泛聽取群眾意見，把那些德才兼?zhèn)洹嵖兺怀?、群眾公認(rèn)的優(yōu)秀年輕干部選拔到后備干部隊伍中來。

（2）實行試用期制，加強崗位任期考核。年輕干部要實行試用期制，在試用期期間要對年輕干部堅持跟蹤指導(dǎo)，定期開展管理理論、經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)水平和綜合能力的考評。

（3）進一步加強引導(dǎo)和服務(wù)。要建立健全年輕干部工作狀況定期分析、績效反饋等制度，及時了解掌握年輕干部的優(yōu)點和缺點。合理調(diào)適年輕干部的心理狀態(tài)，引導(dǎo)他們腳踏實地做好本職工作，不斷提高管理能力和管理水平。

4.制定年輕干部培養(yǎng)機制

（1）制定科學(xué)合理的年輕干部培養(yǎng)計劃。既要從宏觀統(tǒng)籌上進行把控，又要關(guān)注到細節(jié)節(jié)點。制定科學(xué)合理的年輕干部培養(yǎng)計劃，關(guān)系到企業(yè)人才可持續(xù)發(fā)展。因此，要立足于企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況和需要，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，制定出行而有效的年輕干部培養(yǎng)計劃，將杰出青年評選、中青干部培訓(xùn)班、青年創(chuàng)新能手等學(xué)習(xí)工作中表現(xiàn)突出的好苗子，納入公司優(yōu)選年輕干部名單。

（2）進一步創(chuàng)新學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式。創(chuàng)新培訓(xùn)方式，應(yīng)用新科技。年輕干部職業(yè)生涯長，潛力大，更應(yīng)強化學(xué)習(xí)培訓(xùn)。針對年輕干部思想活躍、接受新事物快的特點，更多采取參加科技前沿講座、對標(biāo)學(xué)習(xí)、內(nèi)部培訓(xùn)師、網(wǎng)絡(luò)課堂等行之有效的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式。在企業(yè)營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，促進年輕干部從“要我學(xué)”向“我要學(xué)”轉(zhuǎn)變。盡管年輕干部工作任務(wù)重、培訓(xùn)時間緊，但要創(chuàng)造條件讓所有年輕干部有機會參加培訓(xùn)，有精力全程參加培訓(xùn)。

5.推進年輕干部輪崗交流

（1）建立年輕干部崗位交流制。中層干部實行任期制，每屆聘期為3年，原則上在同一部門的同一領(lǐng)導(dǎo)崗位任職不超過兩屆，一般對于剛剛成長起來的年輕干部要加強相互間的交流機制，這有利于豐富彼此的工作經(jīng)驗，交流情感，進一步加強實踐鍛煉,提高實踐工作能力，幫助年輕干部快速成長。

（2）推進“掛職鍛煉、交流輪崗”。有針對性地采取掛職鍛煉、交流輪崗等方式，推動他們開拓視野、增長才干、砥礪品質(zhì)，盡快成長成熟。對有基層工作經(jīng)驗的年輕干部，應(yīng)側(cè)重橫向交流輪崗；對長期在生產(chǎn)部門工作的中層干部，要有計劃地分期分批選派到職能部門掛職鍛煉；對具備較好任職經(jīng)歷和較大發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p同志，可安排到更重要的崗位上錘煉。打通上下級之間、部門之間、區(qū)域之間的壁壘和通道，加大年輕干部交流任職力度。

四、結(jié)語

年輕干部是企業(yè)生產(chǎn)的生力軍，只有加強年輕干部的選拔培養(yǎng)使用，創(chuàng)建一支優(yōu)秀的人才隊伍、建立合理的人才梯隊，才能不斷增強企業(yè)核心競爭力及創(chuàng)新活力，做大做強做優(yōu)國有企業(yè)。