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互聯(lián)網(wǎng)與免費(fèi)主義

收費(fèi)還是付費(fèi)？這是互聯(lián)網(wǎng)在中國普及之初就存在的話題。

不同的公司曾經(jīng)作出不同的選擇，結(jié)果卻幾乎沒有太大的意外。百度、阿里巴巴、騰訊乃至風(fēng)頭正盛的字節(jié)跳動(dòng)，無一不是免費(fèi)主義的擁躉，滴滴出行、美團(tuán)的市場教育也離不開對(duì)用戶的直接補(bǔ)貼。

同時(shí)也有太多的例子證明，從免費(fèi)策略轉(zhuǎn)向收費(fèi)模式，大多數(shù)企業(yè)都要付出“血的代價(jià)”，并且不見得一定會(huì)成功。

最遠(yuǎn)的例子可以追溯到263郵箱，其業(yè)績下滑的分水嶺正是推出了收費(fèi)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致大部分個(gè)人用戶的流失；新近的例子則是“優(yōu)愛騰”為代表的視頻平臺(tái)，紛紛在幾年前開始了會(huì)員制的商業(yè)化探索，也是為數(shù)不多把會(huì)員模式跑通了的領(lǐng)域，但前提是網(wǎng)羅各種各樣的獨(dú)家資源，收費(fèi)的同時(shí)大舉進(jìn)行內(nèi)容采購，直到今天仍未能邁過盈利的門檻。

豐巢顯然也是先免費(fèi)后收費(fèi)的玩家，通過“免費(fèi)”進(jìn)行市場教育、培養(yǎng)用戶習(xí)慣，再試圖以會(huì)員付費(fèi)的模式打造盈利的財(cái)務(wù)報(bào)表。這樣的模式有不少互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品跑通過，何況從市場份額上來看，豐巢也不缺少復(fù)制這一路線的資本：按照國家郵政局給出的數(shù)據(jù)顯示，2019年全國智能快遞柜數(shù)量達(dá)40萬組，其中豐巢快遞柜的規(guī)模為17萬組，加上被豐巢并購的速遞易的9.4萬組快遞柜，意味著豐巢的市場占有率已經(jīng)達(dá)到了66%，考慮到快遞柜在單個(gè)小區(qū)內(nèi)的獨(dú)占性，一家獨(dú)大的豐巢已然具備了進(jìn)行市場壟斷的資本。

為何“優(yōu)愛騰”的會(huì)員模式可以跑通，騰訊音樂、網(wǎng)易云音樂、微博等一眾互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的付費(fèi)用戶也占了不小的比重，偏偏豐巢給出開通會(huì)員的選擇時(shí)，用戶非但不買賬，反而上演了被社區(qū)“封巢”的一幕？

個(gè)中說辭有很多，以至于有人將小區(qū)“硬核”抵制豐巢形容為“一場各懷心事的生意經(jīng)”，可本質(zhì)上還是豐巢錯(cuò)估了用戶的喜好。

用戶同理心的缺失

習(xí)慣了免費(fèi)的中國互聯(lián)網(wǎng)用戶，一旦面臨收費(fèi)的選擇，心甘情愿付費(fèi)的前提正是—讓我感覺到爽。

“優(yōu)愛騰”可以說是最典型的例子。一部新上線的網(wǎng)劇，騰訊視頻的會(huì)員用戶可以一口氣看六集，非會(huì)員用戶則要等待每天的免費(fèi)更新，而且還要忍受可能長達(dá)兩分鐘的廣告。前后做一個(gè)對(duì)比的話，會(huì)員的優(yōu)越感不言而喻。

其實(shí)豐巢也試圖遵循這樣的商業(yè)邏輯，早在實(shí)行“快遞存放12個(gè)小時(shí)以上收取0.5元保管費(fèi)”的計(jì)劃之前，就推出了5元包月或者12元包季的會(huì)員計(jì)劃，會(huì)員可以享受長達(dá)七天不限次數(shù)的免費(fèi)存放。

問題在于，那些讓用戶買單的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，多半抓住了用戶的剛性需求，即便是一些收費(fèi)策略近乎霸道的產(chǎn)品，也牢牢建立了用戶的忠誠度?？韶S巢卻有些照貓畫虎的味道，照搬了互聯(lián)網(wǎng)上最為流行的盈利模式，卻忽視了與用戶的“共情效應(yīng)”。

比如豐巢官方在《致親愛的用戶》中，對(duì)12個(gè)小時(shí)的保管期限進(jìn)行了“推心置腹”般的解釋：快遞員的派件高峰集中在早上9點(diǎn)到11點(diǎn)，一般10點(diǎn)達(dá)到峰值，按照12個(gè)小時(shí)的免費(fèi)保管進(jìn)行推送，用戶最晚到晚上11點(diǎn)也能把快遞取走。

然而對(duì)不少“996”的都市白領(lǐng)來說，下班的時(shí)間基本在晚上9點(diǎn)多，地鐵轉(zhuǎn)公交到家后基本在10點(diǎn)左右，這時(shí)候還要在腦子中繃一根弦告訴自己去取快遞，不然就要為自己的“逾期”繳費(fèi)。只是豐巢的出發(fā)點(diǎn)在于自身的周轉(zhuǎn)率，并沒有考慮用戶認(rèn)同與否，大規(guī)模的情緒宣泄也就不可避免。

罔顧用戶同理心的豐巢，自然無法收獲消費(fèi)者的“共情”。盡管也有人為豐巢的商業(yè)性質(zhì)搖旗吶喊，不應(yīng)該為所謂的公益買單，卻也引發(fā)了另一個(gè)話題：豐巢的服務(wù)對(duì)象到底是誰，用戶是否應(yīng)該豐巢的虧損擔(dān)責(zé)？

切莫搞錯(cuò)商業(yè)邏輯

無可否認(rèn)的事實(shí)是，用戶可能是快遞柜盛行的“既得利益者”，可終歸不是豐巢快遞柜的直接服務(wù)對(duì)象。

從商業(yè)邏輯上看，快遞柜解決的問題是快遞的“最后100米”，以往快遞員需要逐一上門派送，單是和業(yè)主電話溝通的時(shí)間，就足以完成將包裹投遞到快遞柜中的動(dòng)作。所以說快遞柜屬于提供給快遞員的增值服務(wù)，屬于物流配送鏈條中的一個(gè)附屬環(huán)節(jié)，本身就是一項(xiàng)To B的生意。

現(xiàn)實(shí)中的一幕也是如此：快遞員把原本1元投遞費(fèi)用的30%～40%讓利給豐巢快遞柜，換來的是投遞效率上的極大提升，原本需要花上大半天時(shí)間上門投遞的包裹，只需要十幾分鐘就能一一入柜。

也就是說，豐巢的服務(wù)對(duì)象是快遞員，用戶超時(shí)取件的責(zé)任歸屬應(yīng)該是快遞員，比如缺少事先溝通、沒有顧忌用戶想要的派件時(shí)間……可對(duì)于賺辛苦錢的快遞員群體而言，并沒有能力為用戶的“任性”付費(fèi)，豐巢只能將周轉(zhuǎn)率低下歸咎于不良的用戶習(xí)慣。

于是逼迫用戶幾乎成了不可避免的結(jié)果，也讓用戶成了整個(gè)利益鏈中的“冤大頭”，既犧牲了送貨上門的服務(wù)，又要為快遞柜的周轉(zhuǎn)率低下?lián)?zé)。

可原罪卻是豐巢的獨(dú)立性。2015年6月，順豐、申通、中通、韻達(dá)、普洛斯等物流業(yè)巨頭聯(lián)合成立了豐巢科技，由于“順豐系”和“菜鳥系”競爭的白熱化，中通、韻達(dá)和申通相繼轉(zhuǎn)讓了豐巢的全部股份，最終在幾番資本運(yùn)作后，豐巢成了順豐和王衛(wèi)的囊中物。但豐巢的被動(dòng)之處也在于此，原本是電商產(chǎn)業(yè)鏈的最后一環(huán)，卻與上游的電商平臺(tái)在資本方面切斷，盈利模式也就缺少了足夠的想象空間。試想倘若豐巢的超時(shí)存放權(quán)益可以被納入阿里巴巴88會(huì)員的范疇，或者被京東商家以福利的形式贈(zèng)送給用戶，情況或許就不會(huì)像如今這么糟糕。

在崇尚生態(tài)結(jié)盟的互聯(lián)網(wǎng)江湖里，看似不站隊(duì)的順豐和豐巢，在商業(yè)模式上的尷尬情景如是一般。

豐巢應(yīng)該選擇妥協(xié)

向用戶收費(fèi)可能是豐巢活下去的唯一選擇，與用戶和社區(qū)站在對(duì)立面，也可能是豐巢最為錯(cuò)誤的選擇。

一方面，豐巢快遞柜即便有著近乎壟斷的市場份額，遠(yuǎn)不是快遞“最后100米”的唯一選擇，甚至不是最好的選擇。

站在“順豐系”對(duì)立面的菜鳥驛站仍然對(duì)用戶免費(fèi)，對(duì)盈利的苛求沒有豐巢這么強(qiáng)烈，在阿里巴巴龐大的資本助推下，不排除效仿豐巢布局無人快遞柜的可能；同時(shí)不少小區(qū)的物業(yè)一直有提供快遞代存服務(wù)，雖然在取件時(shí)間的自由度上不及豐巢，但勝在服務(wù)的人性化，比如用戶買了十幾斤重的水果，放在豐巢需要自己搬回家，在物業(yè)卻可以借一輛手推車，甚至可以勞煩小區(qū)保安幫忙送到家。

另一方面，豐巢超時(shí)付費(fèi)的設(shè)計(jì)本質(zhì)上是將快遞員的權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者，本身就是一個(gè)本末倒置的“愚蠢操作”。

作為快遞產(chǎn)業(yè)的“附屬商業(yè)模式”，豐巢需要和快遞小哥們搞好關(guān)系，寧愿得罪消費(fèi)者也要“維護(hù)”快遞小哥們的權(quán)益。結(jié)局卻可能適得其反，一些用戶已經(jīng)拒絕快遞入豐巢柜，也有一些用戶在超時(shí)后直接給了快遞員差評(píng)，再極端一些的做法直接找商家退貨，最終都可能直接或間接影響快遞員的利益。如果豐巢和消費(fèi)者的矛盾持續(xù)發(fā)酵，快遞小哥們也要思考投放豐巢的隱性風(fēng)險(xiǎn)。

用戶終歸是互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)基石，聰明的企業(yè)從來不會(huì)主動(dòng)和用戶站在對(duì)立面，哪怕是阿里巴巴這樣的巨頭，也有過向用戶妥協(xié)的先例。生存根基在用戶手中的豐巢，與用戶達(dá)成和解或許才是最正確的選擇。

安信證券在研報(bào)中披露的數(shù)據(jù)顯示，單套快遞柜的年成本約為1.68萬元，其中場地的成本占到了30%左右。假使豐巢趁機(jī)與小區(qū)物業(yè)或者業(yè)主委員會(huì)溝通，以增加免費(fèi)存放時(shí)長的方式，尋求減少租金降低硬性成本的可能，憑借與社區(qū)基層管理者的牢靠關(guān)系捍衛(wèi)市場地位，進(jìn)而保障自身在快遞產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)。

中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)史上，不缺少供應(yīng)商集體出走的戲碼，但如此大規(guī)模的“用戶起義”還是頭一遭。陷入漩渦的豐巢，值得所有的互聯(lián)網(wǎng)公司明鑒：在資本主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)江湖里，用戶到底被擺在了什么樣的位置，尋求基業(yè)長青的服務(wù)對(duì)象，還是討好資本的收割對(duì)象？做出什么樣的選擇，將直接關(guān)乎企業(yè)的價(jià)值觀和生命周期。