王曉霞

摘要：隨著我國國企改革的進(jìn)一步推進(jìn)，國有企業(yè)積極推行先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，較大程度提高了市場經(jīng)濟(jì)適應(yīng)能力，但隨著管理機(jī)制的逐步完善，部分國企在財務(wù)管理方面的問題逐漸凸顯，尤其是預(yù)算管理缺乏全面性、數(shù)據(jù)不科學(xué)、執(zhí)行控制力弱等問題，制約了國有資產(chǎn)保值增值的步伐。因此，強(qiáng)化全面預(yù)算管理成為當(dāng)前國有企業(yè)財務(wù)管理的核心任務(wù)。基于此，本文以國有石油銷售企業(yè)為例，探析了企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

一、國有企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的意義

（一）確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展

石油銷售企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理，通過科學(xué)的預(yù)算編制、執(zhí)行控制與考核，合理分配企業(yè)資源、嚴(yán)控成本費用損耗，來提升資源使用效率;管理層通過預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)全面把控企業(yè)運營情況，掌握國際原油價格變化趨勢，綜合考量國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境及企業(yè)現(xiàn)狀等內(nèi)外部因素，制定良好的財務(wù)決策，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占得先機(jī)，維持自身的穩(wěn)定發(fā)展。〔3〕

（二）有效提升經(jīng)營效率

良好的全面預(yù)算管理打破企業(yè)內(nèi)部單位各自為政的弊端，生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)公開透明，財務(wù)、業(yè)務(wù)信息高度共享，各成本、利潤中心對預(yù)算任務(wù)心中有數(shù)，管理層通過預(yù)算執(zhí)行分析，牢牢把控預(yù)算進(jìn)度，獲取精準(zhǔn)的預(yù)算數(shù)據(jù)，敏感分析市場變化并合理安排生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理，可提高各部門的溝通與協(xié)作效率，企業(yè)上下一體，供產(chǎn)銷儲運環(huán)節(jié)順暢運行，極大提升企業(yè)經(jīng)營效率。

二、國企全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算管理全面性不足

全面預(yù)算管理要求企業(yè)實現(xiàn)全員參與、全方位管理與全過程控制，但部分國有企業(yè)的預(yù)算管理存在全面性不足的問題。具體表現(xiàn)為：1.缺乏全面性理念。當(dāng)前我國石油銷售企業(yè)的預(yù)算以銷量為主導(dǎo)，銷售網(wǎng)點分散，信息反饋具有一定時效性，但由于管理層缺乏對全面預(yù)算的重視與支持，將預(yù)算管理簡單劃歸為財務(wù)部門職責(zé)，預(yù)算指標(biāo)編制和執(zhí)行中其他部門未能深層次參與配合，致使預(yù)算指標(biāo)體系編制缺乏科學(xué)性，執(zhí)行控制過程與業(yè)務(wù)過程脫節(jié)，不能充分發(fā)揮有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、從而達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。2.未融入總預(yù)算理念。全面預(yù)算管理需要以總預(yù)算為核心，實現(xiàn)各運營環(huán)節(jié)的有效銜接，確保預(yù)算的高效落實。但部分石油銷售企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算指標(biāo)體系缺乏完整性，如未將經(jīng)營各階段聯(lián)系起來，編訂涉及采購、運輸、儲存、銷售、售后等所有經(jīng)營階段的總預(yù)算，僅強(qiáng)調(diào)采購與銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算控制，無法對產(chǎn)品生命周期成本進(jìn)行完整計量，降低了企業(yè)全面預(yù)算管理水平。3.績效考核指標(biāo)不全面。相較于其他企業(yè)而言，石油銷售企業(yè)的績效考核多以銷量和利潤為主，其考核指標(biāo)權(quán)重多傾向于利潤、成品油銷量、費用、非油品利潤等，對全面預(yù)算管理中其他非財務(wù)指標(biāo)的忽視，使得企業(yè)員工對于全面預(yù)算的重視性與參與性不足，制約了企業(yè)的健康發(fā)展[2]。

（二）全面預(yù)算編制不合理

全面預(yù)算編制不合理也是當(dāng)前我國石油銷售企業(yè)存在的主要問題之一。石油銷售企業(yè)全面預(yù)算往往以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)編制，財務(wù)部門負(fù)擔(dān)很大的工作量，但財務(wù)數(shù)據(jù)又以歷史數(shù)據(jù)為主，這樣的預(yù)算指標(biāo)缺乏前瞻的、變化的特點，一定程度上降低了全面預(yù)算編制的合理性。同時，部分銷售企業(yè)的費用預(yù)算編制，采用負(fù)增量預(yù)算編制方法，即忽視對工作計劃、費用形成動因的分解，多由相關(guān)人員主觀判斷后簡單削減費用形成預(yù)算數(shù)據(jù)，缺乏對企業(yè)未來經(jīng)營活動的預(yù)測，也未能科學(xué)有效地反映市場情況。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行不到位

全面預(yù)算執(zhí)行不到位體現(xiàn)在：預(yù)算管理指標(biāo)責(zé)任人不明確，導(dǎo)致出現(xiàn)執(zhí)行不力時互相推諉甚至無人擔(dān)責(zé)。同時預(yù)算執(zhí)行中還存在重視結(jié)果而忽視分析與追究的現(xiàn)象，如企業(yè)預(yù)算人員未對各部門的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度等情況進(jìn)行及時全面的分析，往往超預(yù)算行為既成事實后再調(diào)整預(yù)算;且預(yù)算控制多出現(xiàn)在事后環(huán)節(jié)，往往注重預(yù)算考核中的差異分析、調(diào)整，而忽視執(zhí)行過程中的監(jiān)督與控制，致使全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳。

三、國企全面預(yù)算管理的優(yōu)化對策

（一）優(yōu)化預(yù)算基礎(chǔ)工作

預(yù)算基礎(chǔ)工作建設(shè)環(huán)節(jié) ?石油銷售企業(yè)管理層需正確認(rèn)識全面預(yù)算管理的內(nèi)容及要求，樹立全面預(yù)算理念。這一環(huán)節(jié)，企業(yè)需結(jié)合市場環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)狀來制定科學(xué)的全面預(yù)算管理制度，用以指導(dǎo)規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)運營及管理行為全過程。企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度的宣傳，通過組織培訓(xùn)、案例分析、宣傳冊等方式提升全體員工的全面預(yù)算管理理念，確保全員參與預(yù)算管理的實施。

全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié) ?預(yù)算目標(biāo)是開展全面預(yù)算管理的主要方向。石油銷售企業(yè)要確保全面預(yù)算管理的高效實施，就需構(gòu)建科學(xué)的全面預(yù)算目標(biāo)。具體預(yù)算目標(biāo)設(shè)置中，企業(yè)管理人員需依據(jù)國家政策、法規(guī)文件和石油銷售企業(yè)的外部環(huán)境制定企業(yè)的中長期預(yù)算目標(biāo)，提高全面預(yù)算管理長效性，如企業(yè)對未來10年內(nèi)的運營網(wǎng)絡(luò)布局實施預(yù)算管理。同時管理層需以本企業(yè)收益狀況和運營情況為出發(fā)點，制定符合本企業(yè)發(fā)展的短期預(yù)算目標(biāo)，確保全面預(yù)算管理的穩(wěn)定性。此外，預(yù)算管理委員會及管理層還需全面估算預(yù)算目標(biāo)的可行性，對這一目標(biāo)指引下企業(yè)可能面臨的風(fēng)險和獲取的效益進(jìn)行綜合評估，選擇最優(yōu)預(yù)算目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)開展具體的全面預(yù)算管理工作。

（二）健全預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系建設(shè)環(huán)節(jié) ?一方面，石油銷售企業(yè)需構(gòu)建科學(xué)的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，如設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會，明確董事會、預(yù)算管理委員會的決策職能，設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理日常事宜，并明確財務(wù)管理、采購、銷售等部門的預(yù)算職責(zé)，規(guī)范各部門、崗位及員工的預(yù)算目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限等，確保預(yù)算指標(biāo)的有效落實。另一方面，企業(yè)需融入總預(yù)算理念，依據(jù)組織經(jīng)營流程構(gòu)建科學(xué)完善的預(yù)算指標(biāo)體系，包括采購、運輸、儲存、銷售、售后等所有經(jīng)營階段的總預(yù)算，實現(xiàn)對產(chǎn)品全生命周期的成本把控與資源分配;制定信息反饋機(jī)制，加強(qiáng)部門間的信息交流與共享，推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，為全面預(yù)算管理提供精準(zhǔn)的業(yè)財數(shù)據(jù)，保證預(yù)算編制的科學(xué)性。

（三）科學(xué)實施預(yù)算編制

預(yù)算指標(biāo)編制環(huán)節(jié) ?石油銷售企業(yè)要全面預(yù)測未來國家政策、經(jīng)濟(jì)態(tài)勢等，科學(xué)設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略及年度預(yù)算目標(biāo)，全面分析往年運營情況、預(yù)算管理狀況等，采用適合本企業(yè)的預(yù)算編制方法。如D石油銷售企業(yè)，在長期管理中以零基預(yù)算為核心，利用上下雙向同時進(jìn)行的預(yù)算模式實施預(yù)算管理，即企業(yè)以下年度業(yè)務(wù)實際需求為依據(jù)，在全面了解各部門的預(yù)算方案后，將企業(yè)總體預(yù)算數(shù)據(jù)與各部門預(yù)算方案融合、匯總，綜合分析預(yù)算偏差內(nèi)容及存在的原因，之后結(jié)合實際情況調(diào)整預(yù)算方案，以科學(xué)分配資源，并提高預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度[3]。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督

預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié) ?預(yù)算執(zhí)行作為全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，石油銷售企業(yè)要注重預(yù)算執(zhí)行的全過程監(jiān)督，以保證各部門預(yù)算目標(biāo)的高效執(zhí)行。在具體實施中，企業(yè)需組建專門的預(yù)算監(jiān)督小組，并在各部門設(shè)置專兼職預(yù)算管理人員，由其負(fù)責(zé)本部門預(yù)算編制，并與預(yù)算監(jiān)督小組合作，對本部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全過程監(jiān)督，包括監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度是否正常、預(yù)算是否具有控制力，預(yù)算是否得到有效執(zhí)行等。

（五）優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制

預(yù)算考核環(huán)節(jié) ?為確保全面預(yù)算管理的有效落實，企業(yè)還需優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制，建立健全的預(yù)算考核指標(biāo)體系，包括財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，例如財務(wù)指標(biāo)包括現(xiàn)金流指標(biāo)、投資回報率指標(biāo)、利潤指標(biāo)、成品油銷量指標(biāo)、非油利潤指標(biāo)等，非財務(wù)指標(biāo)包括企業(yè)預(yù)算組織情況、市場占有率及顧客忠誠度等。同時，企業(yè)還需將預(yù)算編制可操作性納入績效考核范圍，確保全面預(yù)算管理的有效落實。此外，企業(yè)還需建立相應(yīng)的獎懲機(jī)制，將績效考核結(jié)果與獎懲制度相銜接，對于預(yù)算高效落實的部門和個人進(jìn)行獎勵，對未實現(xiàn)預(yù)算效果的部門進(jìn)行綜合分析，明確其未達(dá)標(biāo)原因，若因預(yù)算指標(biāo)制定不合理而未達(dá)標(biāo)的，應(yīng)追究預(yù)算管理人員的責(zé)任;若因個人因素未達(dá)標(biāo)，需追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，以激發(fā)員工的預(yù)算工作積極性。

四、結(jié)束語

國企管理改革中，石油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題逐漸凸顯，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。新時期，企業(yè)需優(yōu)化預(yù)算基礎(chǔ)工作，健全預(yù)算管理體系，科學(xué)實施預(yù)算編制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，并優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制，確保企業(yè)全面預(yù)算管理的有效落實，為全面實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支持。

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