趙正

新冠肺炎疫情在短時(shí)間內(nèi)就沖擊了整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)，幾乎所有行業(yè)都受到不同程度的影響。但是對(duì)于反應(yīng)迅速的企業(yè)而言，雖然他們無法在這場(chǎng)疫情當(dāng)中幸免，但卻可以將自己的損失降低到最小，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，他們依然是領(lǐng)先的一方。

在體育用品行業(yè)中，安踏體育是反應(yīng)和行動(dòng)最早的企業(yè)。1月23日武漢封城的當(dāng)天，安踏體育就建立應(yīng)急指揮部，一方面積極采購口罩，以廈門為指揮中心，從晉江到各省，一層一層傳達(dá)，保證全員的健康；另外一方面則建立防疫小組，研究疫情對(duì)業(yè)務(wù)影響的對(duì)策，在門店無法開業(yè)的情況下，迅速向線上轉(zhuǎn)移，10天時(shí)間推出安踏有贊商城，幫助各地經(jīng)銷商全面轉(zhuǎn)移到線上銷售，在一定程度上彌補(bǔ)了線下門店不能開業(yè)的損失。新冠肺炎的疫情加速了安踏體育數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，從上線有贊商城開始，安踏體育投入10億元，用于財(cái)務(wù)、銷售、供應(yīng)鏈、營銷等方面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?；蛟S這一進(jìn)程因?yàn)橐咔槎涌炝藘傻饺陼r(shí)間。

10天搭建有贊商城

在安踏體育的銷售體系中，網(wǎng)絡(luò)銷售一直都是一個(gè)重要的組成部分，占據(jù)安踏集團(tuán)20%～30%的銷售占比，但是這部分都是由安踏集團(tuán)直接管理。安踏品牌線下的門店則主要是依靠經(jīng)銷商和加盟商運(yùn)營，占據(jù)安踏品牌銷售額的大部分。受到疫情影響，全國各地的經(jīng)銷商和加盟門店無法開業(yè)，每天的損失無法計(jì)算，這個(gè)時(shí)候安踏集團(tuán)決定在短時(shí)間內(nèi)為經(jīng)銷商開發(fā)一套全新的線上銷售系統(tǒng)——有贊商城。

為了能夠在最短時(shí)間開發(fā)出這套系統(tǒng)，安踏體育迅速組建了一個(gè)30人的團(tuán)隊(duì)，集結(jié)全集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)最豐富的市場(chǎng)銷售、營銷、電商和技術(shù)開發(fā)方面的員工，用了七天時(shí)間就開發(fā)出這套線上銷售系統(tǒng)，叫有贊商城，從開發(fā)到上線也僅僅用了10天時(shí)間。

安踏體育高級(jí)副總裁李玲告訴《商學(xué)院》記者，安踏的有贊商城之所以能在短短的時(shí)間就開發(fā)成功，并順利上線，主要是因?yàn)榘蔡んw育多年來積累了大量的用戶大數(shù)據(jù)，2.5億的消費(fèi)者數(shù)據(jù)資產(chǎn)，此外還有7000萬的會(huì)員，這些都在有贊商城上線后發(fā)揮了重要的作用。對(duì)于安踏而言，通過有贊商城高度盤活了安踏的私域流量，讓安踏在線下門店無法開業(yè)的情況下，通過有贊商城與用戶和目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行接觸，讓他們?cè)诰€上完成消費(fèi)和訂單。

和安踏體育的天貓旗艦店、京東旗艦店不同，有贊商城并不是一個(gè)全國統(tǒng)一的銷售平臺(tái)，而是針對(duì)分布在全國各地的經(jīng)銷商推出的個(gè)性化銷售平臺(tái)，每個(gè)經(jīng)銷商都可以在有贊商城銷售自己的安踏產(chǎn)品，將這個(gè)“網(wǎng)絡(luò)商店”推給每個(gè)門店或者這個(gè)區(qū)域的會(huì)員和忠誠用戶。

目前安踏體育已經(jīng)在全國推出了42家有贊商城，基本覆蓋了全國所有門店覆蓋的區(qū)域。在盤活安踏的私域流量的基礎(chǔ)上，事實(shí)上，這42個(gè)有贊商城每個(gè)都是一個(gè)獨(dú)立的小程序，每個(gè)都有獨(dú)立的入口，各地經(jīng)銷商根據(jù)自己的需求和銷售政策設(shè)計(jì)個(gè)性化的小程序，然后將這個(gè)小程序推送給會(huì)員或者目標(biāo)用戶，用戶只需要點(diǎn)開小程序就可以進(jìn)入到有贊商城購買到安踏的產(chǎn)品。

據(jù)了解，有贊商城上線一個(gè)月，銷售收入達(dá)到五六千萬元，還吸引了400多萬的新會(huì)員。線上銷售收入環(huán)比增長50%，比之前設(shè)定的銷售目標(biāo)還多了10%。

在李玲看來，有贊商城的推出是安踏體育在疫情期間快速反應(yīng)應(yīng)對(duì)疫情的一個(gè)產(chǎn)物，有贊商城的成功上線也推動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

“數(shù)字化的轉(zhuǎn)型已經(jīng)在全集團(tuán)全面展開，疫情加速了這個(gè)變革的進(jìn)程，物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)都已經(jīng)在進(jìn)行數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，疫情之后安踏的數(shù)字化轉(zhuǎn)型更堅(jiān)決了，疫情在一定程度上加速了安踏變革的進(jìn)程?！崩盍岜硎?。

開源節(jié)流應(yīng)對(duì)疫情

根據(jù)安踏體育財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)前安踏賬面現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物總值接近180億元人民幣，各類融資渠道暢通，資金面上整體比較安全。

盡管如此，安踏體育還是進(jìn)行了開源節(jié)流的舉措。

一方面，在疫情發(fā)生后，安踏體育加大重大項(xiàng)目的投資，例如投入10億元進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型和相關(guān)課題的研發(fā)。在李玲看來，疫情也是一個(gè)機(jī)會(huì)，可以檢視企業(yè)的問題和機(jī)會(huì)，帶來組織變革的動(dòng)力。

疫情發(fā)生之初，安踏率先在超強(qiáng)成本管控、消費(fèi)者社群營銷、柔性供應(yīng)鏈、電商創(chuàng)新等方面快速行動(dòng)，努力沖抵疫情所帶來的沖擊。例如疫情爆發(fā)后，安踏體育迅速地在供應(yīng)鏈上做了調(diào)整，啟動(dòng)柔性供應(yīng)鏈，和供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通，一起商量如何應(yīng)對(duì)訂單的靈活處理，靈活備料，力爭(zhēng)減少雙方的損失。由于應(yīng)對(duì)迅速，安踏在疫情發(fā)生后到三月初，整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)保持相對(duì)健康的狀態(tài)。

疫情爆發(fā)后，安踏體育迅速將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向線上，一月底便率先在行業(yè)內(nèi)開啟“全員零售”的創(chuàng)新變革項(xiàng)目，發(fā)動(dòng)超過6萬名員工及經(jīng)銷商、合作伙伴參與，利用每個(gè)人的社交關(guān)系和人脈資源推小程序，銷售安踏的產(chǎn)品。這種做法最大化的盤活了私域流量。據(jù)悉，來自“全員零售”這個(gè)項(xiàng)目在二月份每天收入高達(dá)1000多萬元，給集團(tuán)帶來很大的信心。

在節(jié)流方面，據(jù)李玲介紹，受到疫情的沖擊，整個(gè)零售行業(yè)壓力巨大，在成本控制方面，集團(tuán)通過與全國各地的零售商、物業(yè)等部門的溝通享受到了很多免租的政策，運(yùn)營成本大幅縮減；在差旅方面，安踏體育開啟了云辦公系統(tǒng)，啟動(dòng)視頻會(huì)議，減少出差的機(jī)會(huì)，這部分的費(fèi)用壓縮比較明顯，據(jù)測(cè)算高達(dá)20%。

截至目前，自有工廠復(fù)工率達(dá)100%，外包工廠也已恢復(fù)90%以上產(chǎn)能；集團(tuán)旗下門店已基本恢復(fù)營業(yè)。

安踏體育預(yù)計(jì)安踏品牌一季度營收下降20%～30%，F(xiàn)ILA下降 10%～20%，上半年預(yù)計(jì)安踏下滑15%～20%；FILA持平，所有品牌營收合計(jì)10%～15%下降。隨著國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)復(fù)蘇，有望在下半年恢復(fù)至正常經(jīng)營水平。