摘 要 隨著當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，在城商行二級分行實行財務(wù)集中管理符合現(xiàn)代社會公司整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化基本要求。本文主要對城商行二級分行實行財務(wù)集中管理進(jìn)行詳細(xì)分析，介紹當(dāng)前在二級分行實行財務(wù)集中管理存在的問題，分析如何應(yīng)對財務(wù)集中管理存在的問題，并根據(jù)實際工作經(jīng)驗提出解決辦法。

關(guān)鍵詞 二級分行 財務(wù)集中管理 建議

一、引言

財務(wù)集中管理是銀行進(jìn)行體制改革、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、提升公司核心競爭力的一項戰(zhàn)略。同時，應(yīng)銀保監(jiān)會對國有銀行所提出的股份改制要求，推動財務(wù)集中管理是實行股改的必要工作。當(dāng)前在銀行內(nèi)部實施二級分行財務(wù)集中管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。同時，二級分行財務(wù)集中管理也為銀行的發(fā)展帶來了諸多機(jī)遇。

二、一級分行實行財務(wù)集中管理的趨勢

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)前國內(nèi)的社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)方式、消費方式正在發(fā)生前所未有的重大變化。這種變化趨勢不僅影響著國內(nèi)民眾的生活，而且影響著世界經(jīng)濟(jì)的全貌。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢使各行各業(yè)在向一體化演變，隨即產(chǎn)生巨大的社會結(jié)構(gòu)變化，如“生產(chǎn)一體化”“貿(mào)易自由化”“金融一體化”。在眾多變革中，銀行管理要緊隨社會變化潮流，將財務(wù)管理集中化應(yīng)用到整個銀行體系，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢并不斷提升自身的綜合競爭實力。在財務(wù)集中管理模式下，隨著市場需求以及導(dǎo)向的發(fā)展，共享財務(wù)管理服務(wù)模式正逐漸被人們使用和接受。財務(wù)共享服務(wù)可以稱為當(dāng)前財務(wù)集中管理的一大趨勢，其實質(zhì)是指各級分行將其下屬各級支行、網(wǎng)點、部門中頻繁涉及的標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，并由專業(yè)人員統(tǒng)一進(jìn)行會計處理。在財務(wù)共享趨勢下，銀行財務(wù)集中處理部門可以靈活運用其內(nèi)部資源，提高資源利用效率。結(jié)合具體數(shù)據(jù)，在《財富》雜志中已明確標(biāo)注當(dāng)前世界前500強(qiáng)中，接近90%的企業(yè)以及整個歐洲區(qū)域50%以上的?？鐕疽呀?jīng)完成財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，并正在進(jìn)一步推廣和使用。面對財務(wù)集中管理的這一趨勢，作為發(fā)展中國家，要鼓勵國內(nèi)銀行嘗試創(chuàng)新財務(wù)共享服務(wù)模式，在國內(nèi)銀行體系中全面建設(shè)共享服務(wù)中心，以達(dá)到與國際金融行業(yè)接軌的目的。同時，在結(jié)合國情進(jìn)行服務(wù)差異化的建設(shè)中，尋找符合中國銀行的財務(wù)集中管理模式。[1]

三、財務(wù)集中管理的內(nèi)容和目標(biāo)

財務(wù)集中管理是在二級分行中實行的一種財務(wù)管理辦法，其具體內(nèi)容是指將各個經(jīng)營管理行的內(nèi)部營業(yè)收支、應(yīng)收付款項等財務(wù)科目的數(shù)據(jù)通過集中全部上傳到集中行，然后通過集中行的財務(wù)核算部門對各個經(jīng)營管理行的賬目統(tǒng)一進(jìn)行集中核算和管理。

在二級分行，為實現(xiàn)財務(wù)集中管理，相關(guān)工作人員要實現(xiàn)財務(wù)集中管理的“五個統(tǒng)一”，即內(nèi)容統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、核算模式統(tǒng)一、支付管理統(tǒng)一、平臺統(tǒng)一。內(nèi)容統(tǒng)一是指各經(jīng)營管理行的各項支出，包括資本性支出、營業(yè)費用支出、財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付款等相關(guān)財務(wù)類科目的賬戶，都必須由二級分行集中管理部門進(jìn)行統(tǒng)一的審查、核實和監(jiān)督管理。制度統(tǒng)一是指統(tǒng)一銀行整體的核算模式，將不同管理行的核算模式進(jìn)行集約化管理，使各個經(jīng)營管理行保證核算制度的一體化，促進(jìn)銀行整體財務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化。核算模式統(tǒng)一是指在二級分行財務(wù)部門成立統(tǒng)一的核算中心，為下屬經(jīng)營管理行提供專業(yè)的財務(wù)核算服務(wù)，通過專業(yè)的核算機(jī)制提高各級經(jīng)營管理行的工作效率。支付管理統(tǒng)一是指取消各級經(jīng)營管理行備用金分散付款的方式，由財務(wù)集中管理部門對各管理行的賬目進(jìn)行核算和撥款，減少資金分散帶來的風(fēng)險。平臺統(tǒng)一是指將各級經(jīng)營管理行的支付方式等財務(wù)類操作統(tǒng)一到同一平臺進(jìn)行集中管理。

財務(wù)集中管理的主要目標(biāo)是將銀行當(dāng)前的操作職能和決策職能進(jìn)行分割，并對操作職能進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化控制，實現(xiàn)由傳統(tǒng)財務(wù)管理模式向現(xiàn)代財務(wù)管理轉(zhuǎn)變的要求。操作與決策職能分割的具體內(nèi)容是指操作人員不能同時具有決策制定權(quán)。同時，財務(wù)核算工作人員不具有財務(wù)核算管理權(quán)。財務(wù)核算主體與被核算主體不能同時為相同個體。對上述個體進(jìn)行分隔控制的同時，也要保證財務(wù)核算與財務(wù)管理人員在進(jìn)行工作和職能分工后，將二者的工作內(nèi)容進(jìn)行良性互動。同時賦予各級經(jīng)營管理行行長適當(dāng)?shù)膶徟鷻?quán)限，以此來平衡集中管理部門與各級經(jīng)營管理行行長之間的關(guān)系。[2]

四、加強(qiáng)財務(wù)集中管理的建議

在銀行整體運營中，二級分行的集中管理模式逐漸開始實行。在實際工作中，把所有經(jīng)營管理行的財務(wù)管理集中于二級分行，其可操作阻力非常大，首先是大部分財務(wù)集中管理部門并沒有發(fā)揮出其設(shè)立之初的作用。在進(jìn)行賬目核算中，只是將被上收行的賬目轉(zhuǎn)移到其所屬的分行進(jìn)行核算，而未加強(qiáng)財務(wù)核算數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用，只發(fā)揮了財務(wù)集中部門的核算職能，而未加強(qiáng)財務(wù)管理的職能。對此，應(yīng)不斷強(qiáng)化二級分行財務(wù)集中管理部門的核算主體意識，應(yīng)管理要求，加大自身的管理強(qiáng)度，對二級分行財務(wù)中心進(jìn)行不斷的強(qiáng)化、建設(shè)。根據(jù)相關(guān)專業(yè)要求，二級分行財務(wù)集中管理部門不僅應(yīng)健全賬目審核的相關(guān)流程和標(biāo)準(zhǔn)，為其配備相關(guān)崗位的專業(yè)人員，而且應(yīng)加強(qiáng)管理行的財務(wù)管理工作，按期向各經(jīng)營管理行提供財務(wù)分析。通過不同管理行的業(yè)務(wù)分析，及時對管理行發(fā)展中存在的問題提供相關(guān)的管理建議，使管理行及時調(diào)整經(jīng)營策略，推動管理行的業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。

在實行財務(wù)集中管理模式下，各管理行的支付能力較弱。由于被上收行財務(wù)支出要由二級分行來負(fù)責(zé)，二級分行的支付時間未與實際支付要求相匹配。被上收行在工作中應(yīng)保留一定數(shù)額的備用金用于管理行的日常營業(yè)開銷，對于大額的財務(wù)支出沒有相應(yīng)的支出能力。而二級分行雖具有統(tǒng)一支付的職責(zé)，但在實際工作中，其支付管理不一定能及時滿足全行的支出要求。所以，在二級分行內(nèi)部一定要加大支付管理力度，在提升對被上收行的支出能力時，應(yīng)不斷擴(kuò)大其支出的及時性、準(zhǔn)確性。例如，除銀行運營正常開銷外，擴(kuò)大范圍至對客戶營銷費用及其他費用支出渠道。同時，二級分行應(yīng)該提升支付能力應(yīng)對各級管理行財務(wù)撥款要求，具備應(yīng)變突發(fā)情況的能力。此外，要加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)與其他系統(tǒng)的交流，如與所屬地政府部門進(jìn)行良好溝通，以確保對住房公積金、醫(yī)療保險金等社會公共事務(wù)的支出渠道足夠順暢。[3]

強(qiáng)化管理力度，財務(wù)集中化處理涉及各層級分行相關(guān)工作人員之間工作的配合問題。想保證集中管理的有效性，就要保證二級分行與各級經(jīng)營管理行之間良性互動。使各個經(jīng)營管理行積極主動地與二級分行進(jìn)行數(shù)據(jù)分析分享，并且二級分行要根據(jù)不同經(jīng)營管理行的特點，研究個別管理行的經(jīng)濟(jì)提升方向，以此促進(jìn)銀行整體的全面發(fā)展。同時，二級分行要增強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管能力。由于各級經(jīng)營管理行的賬目報表將全部由二級分行處理，這對二級分行財務(wù)人員的處理能力是一項挑戰(zhàn)，提升工作人員的工作能力，制定合理的績效考核方案是減少二級分行集中處理出現(xiàn)財務(wù)漏洞的不二法則。例如，二級分行可以組織相關(guān)的財務(wù)處理工作人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)。結(jié)合當(dāng)前國際社會財務(wù)集中管理的解決辦法，為本行工作人員制定合理的周期化培訓(xùn)內(nèi)容，使財務(wù)集中管理工作高效有序開展，促進(jìn)銀行體系穩(wěn)定運行。

五、結(jié)語

在一級分行實施財務(wù)集中管理，將有效避免分行財務(wù)風(fēng)險，并降低各級分行的管理成本，提升分行整體工作效率。財務(wù)集中管理的重點在于集中，以減少多層次、多環(huán)節(jié)的管理帶來的效率低下。真正實現(xiàn)“一賬一出”，同時財務(wù)集中管理適應(yīng)國際銀行發(fā)展趨勢，在國內(nèi)全面推廣財務(wù)集中管理將有利于綜合競爭力的提升。

（作者單位為貴州銀行股份有限公司遵義分行）

[作者簡介：鄒錦嫚（1979—），女，貴州遵義人，本科，會計師，主要從事銀行財務(wù)管理工作。]

參考文獻(xiàn)

[1] 張衛(wèi)華.試析商業(yè)銀行二級分行績效考核困境及改進(jìn)策略[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2019，3（11）：126-128.

[2] 周曉霞.探究企業(yè)財務(wù)集中核算的利與弊[J].財會學(xué)習(xí)，2019，3（16）：136-138.

[3] 鐘慧娟，陳治宇.數(shù)據(jù)集中背景下商業(yè)銀行會計管理工作探究[J].商業(yè)會計，2019，2（11）：120-122.