彭婕

瑞幸咖啡攜“自有流量+自有產(chǎn)品”進(jìn)軍無(wú)人零售，將漸漸降溫的無(wú)人零售行業(yè)再次點(diǎn)燃，這無(wú)疑是一場(chǎng)新的戰(zhàn)役。

瘋狂開(kāi)店的瑞幸咖啡，還在不斷拓寬自己的邊界。

1月8日，瑞幸咖啡攜無(wú)人咖啡機(jī)“瑞即購(gòu)”、無(wú)人售賣(mài)機(jī)“瑞劃算”兩大終端設(shè)備殺人無(wú)人零售，開(kāi)啟了新一輪的跑馬圈地。

作為線下門(mén)店的補(bǔ)充，瑞幸咖啡進(jìn)軍無(wú)人零售，將會(huì)是一個(gè)全新的故事，抑或是義一場(chǎng)燒錢(qián)游戲？

劍指無(wú)人零售

線下無(wú)人零售這門(mén)生意并不好做。

總的來(lái)看，當(dāng)前無(wú)人零售行業(yè)可以細(xì)分為三大類(lèi)，這三類(lèi)在中國(guó)市場(chǎng)中具有的優(yōu)勢(shì)、遇到的難點(diǎn)各不相同：

第一類(lèi)，智能白助販賣(mài)機(jī)，比如友寶、安格魯無(wú)人咖啡機(jī)、維果部落等品牌。自助販賣(mài)機(jī)市場(chǎng)巨大、技術(shù)相對(duì)比較成熟、用戶(hù)接受度高，但它的競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈，同時(shí)還存在用戶(hù)體驗(yàn)感有待加強(qiáng)、室外投資難度大、SKU品牌受限等問(wèn)題。

第二類(lèi)，無(wú)人便利店，比如便利蜂、繽果盒子、F5未來(lái)商店等品牌。相對(duì)自助販賣(mài)機(jī)，無(wú)人便利店面積大、單店SKU多、用戶(hù)體驗(yàn)更好、具有宣傳噱頭。但無(wú)人便利店目前的技術(shù)還不夠成熟，存在成本較高、沒(méi)有規(guī)?；陌咐梃b、企業(yè)普遍缺乏零售基因等問(wèn)題。

第三類(lèi)，開(kāi)放式貨架，比如猩便利、果小美、每日優(yōu)鮮便利購(gòu)物等品牌。開(kāi)放式貨架的單點(diǎn)成本低、布點(diǎn)速度快、資金回收快、融資快，但是運(yùn)作難度大、補(bǔ)貨成本高、貨損高、市場(chǎng)規(guī)模小。

瑞幸推出的“瑞即購(gòu)”和“瑞劃算”歸屬于第一類(lèi)的智能無(wú)人咖啡機(jī)。無(wú)人咖啡機(jī)是對(duì)線下連鎖咖啡模式成本高企的一種極致改善：低租金+低成本。

以一臺(tái)無(wú)人咖啡機(jī)單月成本估算為例：

假設(shè)購(gòu)人_臺(tái)無(wú)人咖啡機(jī)的硬件成本為3.6萬(wàn)元，折舊36個(gè)月，平均每月為1 000元;

點(diǎn)位租金約800元/月，每個(gè)運(yùn)維人員負(fù)責(zé)20臺(tái)設(shè)備，月薪10 000元/人，即單月500元/臺(tái)。

原材料和損耗約為咖啡售價(jià)的35%，按照10元/杯計(jì)算，可得每月盈虧平衡銷(xiāo)量為349杯。按此模型，日銷(xiāo)量12杯即可覆蓋所有成本。

從財(cái)務(wù)模型來(lái)看，這似乎是一筆穩(wěn)賺不賠的生意。但本質(zhì)而言，無(wú)人咖啡機(jī)僅是咖啡銷(xiāo)售的一種業(yè)態(tài)補(bǔ)充，受消費(fèi)習(xí)慣、人流量不穩(wěn)定等因素影響，似乎單靠賣(mài)咖啡很難盈利。

因此，雖憑借“咖啡+無(wú)人零售”概念，無(wú)人咖啡機(jī)在2016-2018年受到資本熱捧，涌現(xiàn)出一眾品牌，但市場(chǎng)卻沒(méi)能迎來(lái)與其熱度相匹配的大規(guī)模盈利，不少企業(yè)仍靠融資輸血，以致于曾經(jīng)的資本寵兒如今卻格外沉寂，市場(chǎng)聲量漸小。

直到瑞幸進(jìn)軍無(wú)人咖啡機(jī)的消息傳來(lái)，又將這一業(yè)態(tài)再度拉回人們的視野。而瑞幸能破局嗎？

無(wú)限場(chǎng)景延伸

在瑞幸的戰(zhàn)略規(guī)劃上，其推出的無(wú)人咖啡機(jī)“瑞即購(gòu)”和無(wú)人售賣(mài)機(jī)“瑞劃算”功能各異。其中，“瑞即購(gòu)”24/小時(shí)售賣(mài)門(mén)店同款咖啡;“瑞劃算”則主打輕食零售產(chǎn)品，提供瑞幸自有品牌，以及雀巢、百事等第三方供應(yīng)商品牌產(chǎn)品，主打“線下商品賣(mài)電商價(jià)”的低價(jià)模式。

從瑞幸商業(yè)模式特征來(lái)看，進(jìn)軍無(wú)人零售并不奇怪。

第一，互聯(lián)網(wǎng)+。瑞幸咖啡的全部訂單由線上支付完成，用戶(hù)數(shù)據(jù)得以留存并開(kāi)發(fā)。而無(wú)人咖啡機(jī)試圖打造新的流量入口，打破比線下門(mén)店更近距離消費(fèi)者的數(shù)據(jù)搜集。

第二，無(wú)限場(chǎng)景。瑞幸門(mén)店集中分布于寫(xiě)字樓大堂，面積約20-60平方米，采取陜?nèi)〉曜蕴?外送模式，使得咖啡的享用場(chǎng)景無(wú)限拓寬。

可以說(shuō)，無(wú)人零售戰(zhàn)略是瑞幸無(wú)限場(chǎng)景的進(jìn)一步延伸?！霸蕉嘣胶茫矫茉胶?，不設(shè)上限。”瑞幸咖啡CEO錢(qián)治亞表示，在辦公室、大學(xué)校園、醫(yī)院、機(jī)場(chǎng)/車(chē)站、加油站、社區(qū)等各大場(chǎng)所，瑞幸咖啡無(wú)人終端將無(wú)處不在。

同時(shí)，相比門(mén)店而言，無(wú)人機(jī)咖啡優(yōu)勢(shì)明顯：更輕資產(chǎn)、更靈活;不受場(chǎng)地限制，離消費(fèi)者也更近;訂單都源自于App，能提供和門(mén)店相同的體驗(yàn);機(jī)器和客戶(hù)可以進(jìn)行全方位互動(dòng)，可以引導(dǎo)線上客戶(hù)到線下購(gòu)買(mǎi)等。

雖然無(wú)人咖啡機(jī)并不新鮮，但擁有4 500家線下門(mén)店，自帶流量光環(huán)的瑞幸咖啡起步就比別人高。通過(guò)前期燒錢(qián)補(bǔ)貼，瑞幸咖啡已經(jīng)形成了消費(fèi)者品牌認(rèn)知、飲用習(xí)慣等，一步步完成對(duì)消費(fèi)者教育后，也為無(wú)人咖啡機(jī)打開(kāi)了市場(chǎng)，兩者將互為補(bǔ)充。

未來(lái)，在無(wú)人咖啡機(jī)基礎(chǔ)上，瑞幸還有更多想象力。

自助販賣(mài)機(jī)的主要盈利模式以商品銷(xiāo)售、廣告營(yíng)銷(xiāo)、加盟為主，其數(shù)據(jù)積累還處于早期階段，隨后還需要規(guī)模化運(yùn)營(yíng)，以提高對(duì)上游的議價(jià)能力，進(jìn)而壓縮成本，凸顯廣告營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值。

而自助販賣(mài)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的上游主要是設(shè)備供應(yīng)商和產(chǎn)品供應(yīng)商、終端管理系統(tǒng)及解決方案商。

中游是運(yùn)營(yíng)商，其主要分為3類(lèi)玩家：

1.行業(yè)領(lǐng)頭羊，代表公司友寶。

友寶身影遍布全國(guó)交通樞紐、學(xué)校、醫(yī)院、商場(chǎng)，覆蓋30多個(gè)省。同時(shí)，友寶占據(jù)時(shí)間優(yōu)勢(shì)，基本搶占了所有人流量大的黃金位置，是中國(guó)自動(dòng)售賣(mài)機(jī)的龍頭老大。

其業(yè)務(wù)模式主要是：銷(xiāo)售商品，同時(shí)積極拓展新業(yè)態(tài)，除售賣(mài)飲料、零食外，還包含自助冰淇淋、自助咖啡;迷你KTV;終端機(jī)器售賣(mài);廣告陳列及其他服務(wù)（貨道展示費(fèi)用、終端廣告收入）。拓展其他領(lǐng)域市場(chǎng)給友寶利潤(rùn)的凈增提供了強(qiáng)有力的幫助，先做“品類(lèi)之王”，隨后快速?gòu)?fù)制。

其經(jīng)營(yíng)模式分為自營(yíng)和加盟兩種：自營(yíng)以消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)形成的收入為口徑進(jìn)行商品銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì);加盟模式統(tǒng)計(jì)加盟商的商品批發(fā)金額。

2.智能零售終端運(yùn)營(yíng)商，以垂直品類(lèi)為主，如咖啡品類(lèi)的安格魯咖啡，鮮榨橙汁的天使之橙，賣(mài)便當(dāng)?shù)娘埫烂赖取?/p>

此種模式因?yàn)槠涿?，投資回收期較短，并且只需把控單品類(lèi)的供應(yīng)量，廣受創(chuàng)業(yè)者和投資人青睞。

以安格魯咖啡為例，其主要成本來(lái)自設(shè)備成本、場(chǎng)租、原材料、人工等，盈利模式主要是咖啡售賣(mài)及智能售賣(mài)終端加盟。加盟方自行點(diǎn)位選址，場(chǎng)租費(fèi)用自行簽訂，加盟方只需要提供設(shè)備購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用;每個(gè)月固定600元托管費(fèi)、清理費(fèi);原材料成本和平臺(tái)管理成本則根據(jù)該臺(tái)無(wú)人咖啡機(jī)的當(dāng)月銷(xiāo)量計(jì)算得出。

3.智能零售終端系統(tǒng)及解決方案商，代表公司魔盒、甘來(lái)等。

以甘來(lái)為例，目前甘來(lái)針對(duì)大B客戶(hù)，為其提供定制化服務(wù)，幫助企業(yè)建立新零售渠道;對(duì)于小B客戶(hù)，則主要輸出店面化、去人化、標(biāo)準(zhǔn)化的零售加盟解決方案，幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張。

下游則是消費(fèi)者和廣告主。

參與無(wú)人零售，瑞幸的盈利模式也將不斷拓寬。瑞幸咖啡的無(wú)人零售、線下門(mén)店和電商渠道，組成了瑞幸全渠道自有流量體系。線上自有流量池+品牌價(jià)值，將是瑞幸咖啡的巨大優(yōu)勢(shì)。

而無(wú)人咖啡機(jī)最大的優(yōu)勢(shì)是縮短了購(gòu)買(mǎi)半徑，填補(bǔ)了線下咖啡門(mén)店及便利店不能達(dá)到的更近距離購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)景。作為消費(fèi)的最前端，無(wú)人咖啡機(jī)沒(méi)有鋪點(diǎn)限制，瑞幸借無(wú)人零售之路將更進(jìn)一步密布網(wǎng)點(diǎn)、貼近客戶(hù)。

從咖啡、奶茶到商務(wù)午餐等，不難發(fā)現(xiàn)，從上市以來(lái)，狂奔的瑞幸一直在進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)張，堅(jiān)定地推進(jìn)“無(wú)限場(chǎng)景戰(zhàn)略，。

在瑞幸不斷打破人們想象力的同時(shí)，圍繞瑞幸的爭(zhēng)議也從未停止，瑞幸的故事到底能不能講通，還需要更多時(shí)間的驗(yàn)證。日（本文感謝安格魯咖啡機(jī)創(chuàng)始人陳琪提供的幫助。）

【編輯 周迎E-mail： sjplzy@163.com 】