劉洋

【摘要】近幾年，中央提出全面深化國(guó)企改革，堅(jiān)決打好國(guó)企提質(zhì)增效攻堅(jiān)戰(zhàn)的要求，各級(jí)政府及中央企業(yè)集團(tuán)積極貫徹，以增進(jìn)效益為核心，不斷聚焦主責(zé)主業(yè)，著力破除影響效率提升的各種障礙。而解決企業(yè)辦社會(huì)職能等歷史遺留問(wèn)題已成為國(guó)企改革中不可回避的重點(diǎn)難點(diǎn)，本文將結(jié)合D研究所后勤社會(huì)化改革過(guò)程中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就如何使國(guó)企后勤系統(tǒng)有效轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)管辦分離，促進(jìn)國(guó)企瘦身減負(fù)提出建議。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)? 后勤? 社會(huì)化

一、改革的背景

國(guó)企改革已經(jīng)進(jìn)行了30余年，軍工研究院所作為國(guó)企中較為特殊的群體擔(dān)負(fù)著國(guó)防建設(shè)的重要作用。這些研究院所或多或少都擁有龐大很多辦社會(huì)職能業(yè)務(wù)，為了深化改革，提高活力，實(shí)施主輔分離改制是普遍做法。 D研究所成立于60年代初，隸屬于某軍工集團(tuán)下屬的大型高新技術(shù)骨干研究所，長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)承擔(dān)了多項(xiàng)企業(yè)辦社會(huì)職能，涉及房產(chǎn)管理、物業(yè)管理、餐飲、醫(yī)療、廠辦大集體代管、居委會(huì)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)，后勤系統(tǒng)從業(yè)人數(shù)達(dá)600余人，占到了總從業(yè)人數(shù)的15%。 新形勢(shì)下，國(guó)企如何盤活后勤系統(tǒng)，建立強(qiáng)耦合性的基于契約關(guān)系的后勤保障體系，既能促進(jìn)主業(yè)發(fā)展，又能保證為國(guó)企改革提供專業(yè)的后勤服務(wù)，是擺在國(guó)企負(fù)責(zé)人面前的重大課題。

二、后勤社會(huì)化改革面臨的問(wèn)題

（一）改革意識(shí)不到位，改革動(dòng)力缺乏

長(zhǎng)期以來(lái)， D研究所的后勤業(yè)務(wù)主要靠行政手段管理，一切聽(tīng)從企業(yè)的統(tǒng)一部署和管理，在服務(wù)過(guò)程中既當(dāng)“裁判員”，又當(dāng)“運(yùn)動(dòng)員”，忽視市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。后勤管理部門和員工工作熱情低且對(duì)改革政策抵觸情緒大，還有“等、靠、要” 的思想。

（二）產(chǎn)權(quán)改革不清晰，市場(chǎng)開(kāi)拓不夠

D研究所于十幾年前將涉及后勤經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目及資產(chǎn)剝離出本部，交由下屬公司（H公司）經(jīng)營(yíng)管理，在表面上實(shí)現(xiàn)了法人治理體制，并具有一定的經(jīng)營(yíng)和盈利能力，但實(shí)際上，H公司作為D研究所的全資下屬公司，完全受軍工體制機(jī)制的約束，市場(chǎng)靈活性較差，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中更像是一個(gè)具有法人資格的內(nèi)部部門。在開(kāi)拓市場(chǎng)的理念上， H公司以保障D研究所科研生產(chǎn)和職工家屬正常生活為宗旨，公司的所有業(yè)務(wù)都依賴于母公司，其業(yè)務(wù)是天然地由母公司贈(zèng)與，沒(méi)有開(kāi)拓市場(chǎng)的意識(shí)，更沒(méi)有考核和回款的資金壓力。

（三）組織機(jī)構(gòu)不明確，人員冗雜

長(zhǎng)期以來(lái)，H 公司一直是一套人馬兩塊牌子，對(duì)內(nèi)是一個(gè)職能部門，承擔(dān)著后勤服務(wù)職能，對(duì)外是一個(gè)法人公司，承擔(dān)著第三產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作。一方面， H公司管理依靠行政命令運(yùn)行管理，沒(méi)有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，管理上不公開(kāi)、不公平、不公正，與母公司在業(yè)務(wù)、受托管理資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)等方面不清晰;另一方面用工結(jié)構(gòu)不合理，為了完成母公司分流安置及維穩(wěn)的任務(wù)，公司還要安置富余人員;公司的人事激勵(lì)機(jī)制也比較缺失，未能充分引入競(jìng)爭(zhēng)。目前H 公司用工性質(zhì)復(fù)雜，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，員工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)偏大（50 歲以上員工占 35%），員工學(xué)歷層次偏低（大專以下占 68%），同崗不同酬，同工不同酬現(xiàn)象較為普遍，追求穩(wěn)定、滿足現(xiàn)狀的思想意識(shí)充斥著后勤各部門。

三、改革實(shí)踐探索

（一）總體思路

新形勢(shì)下，聚焦主責(zé)主業(yè)已成為國(guó)企改革的主旋律，資源將進(jìn)一步向主業(yè)傾斜，大而全的后勤保障體系將被打破。因此，需要在集團(tuán)層面統(tǒng)籌后勤保障體系，建立獨(dú)立、高效的大后勤服務(wù)集團(tuán)化公司，探索混合所有制分子公司改革試點(diǎn)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)改革，組織結(jié)構(gòu)與人事管理改革等措施合理配置資源，實(shí)現(xiàn)后勤社會(huì)化改革。

（二）社會(huì)化改革發(fā)展途徑

1.轉(zhuǎn)變觀念，精準(zhǔn)定位

軍工研究院所是事業(yè)化行政單位的管理體制，對(duì)后勤社會(huì)化改革顯得辦法不多。要么便于自己方便，以內(nèi)設(shè)部門的行政管理方式存在，部門壁壘嚴(yán)重，效率極低;要么直接外包，自己以甲方管理監(jiān)督者的角色出現(xiàn)，脫離企業(yè)實(shí)際，妄圖后勤改革一步到位，這種思想觀念已不適應(yīng)新形勢(shì)下后勤社會(huì)化改革的趨勢(shì)，也不符合國(guó)企深化改革的、聚焦主業(yè)的內(nèi)在要求。因此，后勤市場(chǎng)化改革是國(guó)企可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略目標(biāo)，也是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整，主要負(fù)責(zé)人必須要沖破傳統(tǒng)束縛，結(jié)合企業(yè)資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等實(shí)際進(jìn)行統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，找準(zhǔn)本企業(yè)改革的定位和具體路徑。

2.加快構(gòu)建公司化平臺(tái)

D研究所是某軍工集團(tuán)下屬的眾多成員單位之一，按照國(guó)資委壓減非主責(zé)主業(yè)及低效企業(yè)的相關(guān)要求，必須以集團(tuán)層面構(gòu)建以園區(qū)運(yùn)營(yíng)、工程建設(shè)、物業(yè)管理、餐飲服務(wù)等主營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司，打破成員單位各自為戰(zhàn)的局面，并擇機(jī)在東北、華北、東部、西部區(qū)域選擇后勤產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化程度較高的成員單位建立分公司或子公司，形成立足于服務(wù)保障集團(tuán)戰(zhàn)略布局的大后勤專業(yè)平臺(tái)公司，逐步完善后勤服務(wù)保障體系，在此基礎(chǔ)上根據(jù)各分公司的實(shí)際情況和國(guó)家政策，開(kāi)展混合所有制改革試點(diǎn)，以利于放大國(guó)有資本功能、保值增值、提高活力和競(jìng)爭(zhēng)力。重點(diǎn)把握以下幾點(diǎn)：

（1）必須保住自己的“奶酪”，立足于現(xiàn)有的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，符合企業(yè)需求，精準(zhǔn)服務(wù)，并開(kāi)展靈活多樣的服務(wù)項(xiàng)目，吸引關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感;

（2）明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。公司合理合規(guī)合法劃轉(zhuǎn)、租賃、融資使用企業(yè)資產(chǎn)，并以經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)，獨(dú)立核算，規(guī)范管理。企業(yè)以平等的經(jīng)濟(jì)體開(kāi)展招標(biāo)、談判和監(jiān)督，雙方以契約形式約定雙方權(quán)利義務(wù);

（3）改革組織架構(gòu)及人事管理模式。一要遵循扁平化原則設(shè)立組織機(jī)構(gòu)，減少管理層級(jí)，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。二要做好職工的思想工作，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)，危機(jī)意識(shí)，改變?cè)谠w制下形成的鐵飯碗的思想，同時(shí)，在薪酬、培訓(xùn)、股權(quán)等方面實(shí)施多元化激勵(lì)機(jī)制，形成多勞多得，全員市場(chǎng)的人事管理機(jī)制。

四、結(jié)語(yǔ)

后勤社會(huì)化改革依賴于國(guó)家政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的支持，目前相關(guān)的支持文件有限，各國(guó)企的后勤改革程度和發(fā)展速度存在較大差異，對(duì)后勤改革的整體協(xié)調(diào)需要統(tǒng)籌考慮，特別是集團(tuán)公司在下屬成員單位中可以制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，合理配置資源，借助后勤社會(huì)化平臺(tái)公司及區(qū)域分子公司統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)龐大的后勤服務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，逐步從行政人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，從穩(wěn)定的非主業(yè)行政環(huán)境向后勤產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。