摘 要：弱勢企業(yè)如何形成高績效聯(lián)盟組合并對其實施有效治理，從而實現(xiàn)行業(yè)地位的躍遷？這一直是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域關(guān)注的焦點問題。本文聚焦于高績效聯(lián)盟組合，提出模塊化生產(chǎn)模式以及拼湊戰(zhàn)略是形成高績效聯(lián)盟組合的重要途徑。針對治理問題，本文強調(diào)了以平衡記分卡為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)體系以及關(guān)系治理機制的重要性，從而為弱勢企業(yè)實現(xiàn)快速績效提升提供了決策依據(jù)。

關(guān)鍵詞：弱勢企業(yè);高績效聯(lián)盟組合;關(guān)系治理

一、引言

形成高績效聯(lián)盟組合是弱勢企業(yè)實現(xiàn)行業(yè)地位躍升的一個重要途徑。高績效聯(lián)盟組合具有以下特征：（1）高產(chǎn)出。弱勢企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，集聚企業(yè)間的資源，通過“扭成一股繩”提高產(chǎn)出;（2）高效率。弱勢企業(yè)通過借助聯(lián)盟伙伴的資源和能力，壓縮生產(chǎn)時間，將產(chǎn)品快速推向市場;（3）低風(fēng)險。弱勢企業(yè)通過以其為中心的聯(lián)盟組合，將自身的生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)、金融等風(fēng)險分散到聯(lián)盟組合中，從而降低自身的風(fēng)險。

然而，如何形成高績效聯(lián)盟組合呢？兩種途徑是形成高績效聯(lián)盟組合的核心路徑：一是模塊化生產(chǎn)方式;二是彈性的拼湊戰(zhàn)略。本文還將從績效考核指標(biāo)和關(guān)系治理兩個維度入手，進一步分析高績效聯(lián)盟組合的治理問題。

二、高績效聯(lián)盟組合的形成

1.模塊化生產(chǎn)方式對高績效聯(lián)盟組合的影響

模塊化生產(chǎn)方式的核心是將產(chǎn)品經(jīng)由模塊化設(shè)計分解為彼此匹配而又相互獨立的部件，再通過精密設(shè)計的接口或卡槽將部件連結(jié)成為一個完整的系統(tǒng)。它的核心優(yōu)勢在于產(chǎn)品分解成不同模塊之后能夠相互獨立地進行平行生產(chǎn)，從而加快產(chǎn)出的速度和規(guī)模。此外，不同模塊可以交由專業(yè)化的供應(yīng)商進行生產(chǎn)，不僅提高了質(zhì)量，還節(jié)約了成本。

時至今日，這種生產(chǎn)方式影響著工業(yè)化生產(chǎn)體系的方方面面，已經(jīng)從原本的產(chǎn)品設(shè)計延伸到組織設(shè)計，主要體現(xiàn)在兩個層面：第一個層面是企業(yè)把模塊化作為產(chǎn)品架構(gòu)的設(shè)計原則（Henderson & Clark，1990），形成了模塊化的產(chǎn)品;第二個層面是模塊化作為組織的設(shè)計原則（Sanchez& Mahoney，1996），形成了模塊化的組織結(jié)構(gòu)。在第一個層面，企業(yè)將產(chǎn)品進行模塊化解構(gòu)和分拆，重新設(shè)計生產(chǎn)流程，把部件外包給其他企業(yè)進行生產(chǎn)，如成衣企業(yè)將成衣的面料、內(nèi)襯、拉鏈等部件外包。在第二個層面，企業(yè)把組織流程的部分模塊外包給其他企業(yè)，如將研發(fā)、制造或物流流程外包。模塊化生產(chǎn)范式催生了大量不同層面的聯(lián)盟行為，改變了很多產(chǎn)業(yè)的格局和生產(chǎn)方式。隨著全球經(jīng)濟一體化和互聯(lián)網(wǎng)的興起，從產(chǎn)業(yè)層面來看，松散的網(wǎng)絡(luò)組織正逐步取代傳統(tǒng)的大型科層制組織，這些企業(yè)通過將自己的產(chǎn)品和組織形式進行解構(gòu)，形成了高績效的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。例如，一些中小企業(yè)一方面通過與其他企業(yè)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)進行產(chǎn)品的平行生產(chǎn)，從而加快生產(chǎn)和組裝速度，另一方面通過技術(shù)聯(lián)盟進行聯(lián)合產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)改進，推動產(chǎn)品的市場響應(yīng)速度。

對于弱勢企業(yè)而言，模塊化生產(chǎn)方式可以幫助它們提高對聯(lián)盟組合的控制?，F(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，模塊化技術(shù)具有“內(nèi)嵌的協(xié)調(diào)”（embedded coordination）特征（Sanchez& Mahoney，1996），企業(yè)在外包產(chǎn)品的某一模塊時，只需要和供應(yīng)商核定該模塊的規(guī)格、參數(shù)和指標(biāo)等技術(shù)要求以及供貨的相關(guān)事項，不需要進行嚴(yán)密的過程跟蹤和流程控制。此外，模塊化技術(shù)還能降低企業(yè)面臨的泄密風(fēng)險。外包供應(yīng)商拿到的是各個模塊的數(shù)據(jù)，而非整個產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)，降低了信息外泄的風(fēng)險，也降低了企業(yè)投入的監(jiān)管時間和控制成本。與此同時，模塊化生產(chǎn)使得替換聯(lián)盟伙伴變得更加容易，削弱了聯(lián)盟伙伴的機會主義行為（Hoetker，2006）。大多情況下，企業(yè)外包的模塊是非核心模塊，如果外包的模塊出現(xiàn)問題，企業(yè)可以馬上終止合作并替換供應(yīng)商，低轉(zhuǎn)換成本降低了單個模塊對整體產(chǎn)品的影響。在這種情境下，合作的供應(yīng)商也會小心避免因產(chǎn)品質(zhì)量或投機行為造成的合作破裂。因此，模塊化的生產(chǎn)協(xié)作方式不僅有利于形成聯(lián)盟組合，其固有特征更能降低合作的監(jiān)管成本，從而提高聯(lián)盟組合的價值和績效。

2.拼湊戰(zhàn)略對高績效聯(lián)盟組合的影響

弱勢企業(yè)作為市場環(huán)境中資源相對貧乏、能力相對弱小的企業(yè)，在形成高績效聯(lián)盟組合的過程中一般不占據(jù)優(yōu)勢地位（詹也、郭京京，2015）。為了最大發(fā)揮聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的作用，弱勢企業(yè)應(yīng)該盡可能采用拼湊戰(zhàn)略實現(xiàn)資源和能力的匹配。資源拼湊（resource bricolage）戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于如何高效整合現(xiàn)有的手頭資源（張穎穎等，2017），通過動態(tài)能力實現(xiàn)企業(yè)地位的“爬坡”。

我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，弱勢企業(yè)執(zhí)行資源拼湊戰(zhàn)略需要有三個側(cè)重點：首先，在短期內(nèi)必須找到戰(zhàn)略焦點，集聚全部資源實現(xiàn)核心能力的提升。核心能力可以是市場渠道拓展能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品生產(chǎn)能力等，切忌用有限的資源同時發(fā)展各種能力從而導(dǎo)致優(yōu)勢平均但不突出的問題。其次，資源拼湊必須具備“借力打力”的靈活性。雖然弱勢企業(yè)往往在公司規(guī)模、資金儲備、管理水平等方面處于劣勢，但具備了核心能力之后，可以憑借核心能力與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)“搭橋”，從而逐步形成競爭優(yōu)勢。例如，弱勢企業(yè)可借助聯(lián)盟伙伴的銷售渠道打開網(wǎng)絡(luò)，也可借助聯(lián)盟伙伴的融資優(yōu)勢獲取低成本的資金。最后，資源拼湊過程中要注意資源內(nèi)化。弱勢企業(yè)在“借力打力”的過程中，應(yīng)及時將資源進行內(nèi)化，從而吸收成為自身的資源。浙江一家冰箱壓縮機公司，在初創(chuàng)階段遭遇沒有品牌、沒有很好的產(chǎn)品線、沒有穩(wěn)定的質(zhì)量“三大困難”，1997年時更曾因市場競爭和亞洲金融危機一度陷入困境，但企業(yè)沉下心“集中能力辦大事”，抓住市場技術(shù)變革的契機，率先開發(fā)了行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品，從而獲得了與海爾合作的機會。借由海爾的國內(nèi)知名度和行業(yè)地位，該企業(yè)的新產(chǎn)品在2000年一炮打響。接著該公司提出了“攀高親、結(jié)大戶、廣交友”戰(zhàn)略，與西門子、伊萊克斯、海爾，海信等國內(nèi)外一流冰箱企業(yè)戰(zhàn)略合作。2009年到2011年西門子派出了專家團對企業(yè)進行培訓(xùn)和整改，將其提升至全球戰(zhàn)略合作A級供應(yīng)商的水平，為企業(yè)的專業(yè)化、規(guī)?；?、國際化奠定了扎實的基礎(chǔ)。與此同時，該企業(yè)成立了國內(nèi)行業(yè)首家省級技術(shù)中心和壓縮機技術(shù)研究所，通過將知識和技術(shù)內(nèi)化，不斷提升自己的核心能力，目前已經(jīng)成為國內(nèi)首屈一指的大型冰箱壓縮機生產(chǎn)廠商。

三、高績效聯(lián)盟組合的治理

形成了高績效聯(lián)盟并不意味著弱勢企業(yè)就可以高枕無憂地從聯(lián)盟組合中汲取成長所需的養(yǎng)分，反而隨著聯(lián)盟組合規(guī)模的擴大，弱勢企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)：一是如何有效評估與聯(lián)盟伙伴的合作關(guān)系，解決“與鯊共泳”的威脅。一些原本具有研發(fā)能力的弱勢企業(yè)在與大型企業(yè)合作之后，嚴(yán)重的訂單依賴和資源依賴導(dǎo)致企業(yè)失去自己的核心產(chǎn)品，最后成為加工工廠，這種現(xiàn)象屢見不鮮。二是弱勢企業(yè)如何協(xié)調(diào)聯(lián)盟伙伴之間的沖突和矛盾。每個聯(lián)盟伙伴利益、戰(zhàn)略和行為各不相同，尤其是在治理機制不到位的情況下，如何彈性地管理合作關(guān)系，避免機會主義行為的發(fā)生，這是提高聯(lián)盟組合績效的關(guān)鍵問題。

筆者認(rèn)為，高績效聯(lián)盟組合的治理方式集中在兩個層面：

1.建立基于平衡記分卡的績效指標(biāo)體系

傳統(tǒng)的聯(lián)盟考核指標(biāo)往往過于聚焦于孤立的、短期的財務(wù)指標(biāo)，而忽視了聯(lián)盟對企業(yè)績效的長期拉動作用。聯(lián)盟組合績效指標(biāo)可以引入平衡記分卡機制，具體分為四個層次：

（1）財務(wù)指標(biāo)，反映聯(lián)盟的財務(wù)狀況，如成本、利潤、投資回報率等。

（2）合作滿意度指標(biāo)，反映合作關(guān)系的穩(wěn)健性和目標(biāo)的實現(xiàn)，如資源利用水平、聲譽與地位提升水平、聯(lián)盟伙伴的主動性和配合度、聯(lián)盟糾紛與投訴量、聯(lián)盟存續(xù)的可能性等。

（3）內(nèi)部流程指標(biāo)，反映聯(lián)盟管理的總體效率和效果，如協(xié)調(diào)溝通成本、管理效率、信息化流程改造程度和合作正規(guī)化程度等。

（4）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)，反映資源的內(nèi)化和能力的提升，如信息和知識的共享程度、企業(yè)間專家互訪的次數(shù)、企業(yè)間員工培訓(xùn)次數(shù)、聯(lián)合產(chǎn)品/流程開發(fā)的次數(shù)等。

基于平衡記分卡的績效指標(biāo)體系有利于弱勢企業(yè)開展聯(lián)盟伙伴的篩選和優(yōu)先排序。有些合作關(guān)系能為企業(yè)帶來短期的財務(wù)收益，但在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)上卻表現(xiàn)很弱，例如為大型企業(yè)的代工生產(chǎn);另一些合作關(guān)系盡管短期財務(wù)狀況不佳（甚至是虧損），但其他三大指標(biāo)都顯著領(lǐng)先，往往能帶來長期的績效。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些中小企業(yè)明確限制與單個企業(yè)的訂單量（如不能超過總訂單量的40%），并通過考核指標(biāo)篩選優(yōu)質(zhì)的合作伙伴，建立長期的合作關(guān)系（如合資公司或股權(quán)投資），加大技術(shù)交流和產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)。這類中小企業(yè)往往比同時期同類型企業(yè)發(fā)展得更快更好，在較快的時間內(nèi)形成自己的競爭優(yōu)勢。

從聯(lián)盟組合的層面來看，基于平衡記分卡的績效指標(biāo)體系有利于企業(yè)判斷現(xiàn)有的聯(lián)盟組合是否滿足企業(yè)發(fā)展的需要。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)聯(lián)盟組合的整體績效評價下降時，往往意味著現(xiàn)有的聯(lián)盟組合已經(jīng)難以與企業(yè)的資源和能力進行匹配，企業(yè)需要考慮對聯(lián)盟組合的局部或整體更新。尤其是當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級時，聯(lián)盟組合也要隨之進行轉(zhuǎn)型升級。一些企業(yè)進行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，從門店產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)移到線上平臺服務(wù)，然而物流系統(tǒng)卻仍然依賴于原有的生產(chǎn)、配套公司，結(jié)果訂單大增時運能卻癱瘓了，造成了口碑的崩壞和客戶的流失。因此，聯(lián)盟組合的動態(tài)管理必須成為企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分。

2.強化關(guān)系治理在聯(lián)盟組合中的作用

傳統(tǒng)的治理模式是以合同為主的契約治理，但在聯(lián)盟組合中，企業(yè)同時與若干個其他企業(yè)建立聯(lián)盟關(guān)系，這其中既可能有較為松散的信息分享和市場合作，也有可能涵蓋緊密程度非常高的交叉持股和合資，因此單憑契約治理難以實現(xiàn)整體化的彈性治理。關(guān)系治理的核心在于建立基于信任的企業(yè)間溝通機制和合作慣例，從而降低交易成本和投機行為。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些弱勢企業(yè)盡管產(chǎn)品線不夠豐富，但在聯(lián)盟關(guān)系中能夠快速響應(yīng)突發(fā)狀況帶來的變化，并且站在聯(lián)盟伙伴的視角，給出最適合的解決方案，由此獲得了伙伴的信任并建立長期良好的關(guān)系。例如，一家初創(chuàng)的垃圾資源回收企業(yè)在三方技術(shù)合作中，看到連月暴雨導(dǎo)致工程進度嚴(yán)重落后的情景，主動并快速地提供了機器人篩分技術(shù)和設(shè)備，保障了項目的順利進行。之后其他兩家企業(yè)進一步與該企業(yè)建立了長久的合作關(guān)系并為其介紹新客戶，使其在垃圾回收產(chǎn)業(yè)中逐步站穩(wěn)腳跟。

關(guān)系治理在強化信任的同時，也能提升弱勢企業(yè)的談判效率。Mesquita & Lazzarini（2008）指出關(guān)系治理降低談判成本，促使伙伴企業(yè)在談判條款上讓步，提高協(xié)調(diào)過程的信息透明度，減免了不必要的摩擦和沖突。而傳統(tǒng)文化中的關(guān)系取向（Guanxi Orientation）也使中小型企業(yè)具有明顯的“弱組織和強網(wǎng)絡(luò)（weak organization and strong linkages）”（鄭伯土熏&董敏萍，2000），進一步推動了關(guān)系治理在聯(lián)盟組合中的重要角色?？偠灾?，弱勢企業(yè)在聯(lián)盟組合管理中應(yīng)加強關(guān)系治理機制，使其成為契約治理的重要補充，從而推動聯(lián)盟組合的高效率管理。

四、總結(jié)與討論

弱勢企業(yè)由于資源少、能力弱往往面臨較大的生存壓力和發(fā)展瓶頸，通過形成高績效聯(lián)盟組合，能夠更快地獲取資源并占據(jù)更優(yōu)的市場位勢。在形成途徑上，本文指出模塊化生產(chǎn)模式以及拼湊戰(zhàn)略是形成高績效聯(lián)盟組合的重要途徑。在治理層面，建立以平衡記分卡為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)體系以及實施關(guān)系治理機制是提升聯(lián)盟組合短期和長期績效的關(guān)鍵。企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展模式和現(xiàn)狀，選擇不同的形成模式和治理方法，從而實現(xiàn)行業(yè)地位的快速躍升。

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作者簡介：詹也（1979- ），女，浙江溫州人，博士，浙江財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院副教授