王會敏 趙勝勇 馬少奇

摘 要：隨著中國進入改革開放的深水期與攻堅期，國內(nèi)市場容量有限，為了企業(yè)發(fā)展和人民生活水平的提高，海外市場成為不容忽視的份額。參與國外競爭就必須要有國際化的眼光，以海外普遍認可的標準進行交接與洽談。EPC因此得到了長足的發(fā)展。本文對電力工程EPC總承包管理研究進展進行了總結，對了解EPC有極大的指導作用。

關鍵詞：電力工程;EPC;項目管理;總承包

中圖分類號：TS44文獻標識碼：A文章編號：1003-5168（2020）04-0132-05

Abstract： As China enters the deep-water period and the tackling period of reform and opening up， the domestic market has limited capacity. In order to promote the development of enterprises and the improvement of people's living standards， overseas markets have become a share that cannot be ignored.In order to participate in foreign competition， we must have an international perspective and conduct handover and negotiation according to the standards generally recognized overseas. As a result， EPC has also developed significantly.This paper summarized the research progress of EPC general contract management of power engineering， which had a great guiding role in understanding EPC.

Keywords： power engineering;EPC;project management;general contract

1 研究背景

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司在業(yè)主同意委托的情況下，按照合同約定的內(nèi)容對工程建設項目的設計、采購、施工、運行、竣工等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在約定價格與條件下，對其所接手建設的工程項目的質量、安全、費用和進度進行統(tǒng)籌管理，自負盈虧。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作;Procurement也不是般意義上的建筑原材料采購，更多的是指項目用到的專業(yè)設備、材料的采購;Construction應譯為“建設”，其內(nèi)容包括人員施工、設備安裝試測、使用者的技術培訓等。

在項目結束時，要能夠做到各項指標達標，業(yè)主接手后就可按要求正常使用。在竣工后要做各類試運行、試生產(chǎn)，直至達產(chǎn)達標、業(yè)主能自行無故障使用為止。

電力工業(yè)是關系國計民生的基礎產(chǎn)業(yè)，保障電力供應事關國家安全，事關經(jīng)濟發(fā)展全局。建國以來，在中國共產(chǎn)黨的堅強領導和全國人民的艱苦奮斗下，我國國際地位和經(jīng)濟實力得到了顯著增強，對電力行業(yè)的要求也在不斷提高，許多方面逐步開始與國際接軌，EPC也在這個過程中逐步被企業(yè)所熟知。

質量可靠并不是電力工程項目獨有的要求，任何企業(yè)都有各自的質量要求和追求目標。不同的是，電力行業(yè)從業(yè)過程中的連續(xù)化生產(chǎn)、超（高）電壓、高溫、操作的危險性等行業(yè)特點，決定了其項目質量要求和目標更為精細化。電力工程項目中進行的質量控制應以相應的質量管理體系及國家行業(yè)標準為指導。電力項目中的質量控制要求，需要在項目建設各個階段的各項工作中得到落實。而這不僅要在文件上做出要求，還要實時掌握施工現(xiàn)場及所用設備的工作運行情況[1]。

隨著中國進入改革開放的深水期與攻堅期，國內(nèi)市場容量有限，為了企業(yè)發(fā)展和人民生活水平的提高，海外市場成為不容忽視的份額。參與國外競爭就必須要有國際化的眼光，以海外普遍認可的標準進行交接與洽談。EPC也因此得到了長足發(fā)展，國內(nèi)對其的理解不斷加深，模式也不斷創(chuàng)新。在“一帶一路”的歷史機遇期及“走出去”戰(zhàn)略的支持下，EPC總承包管理取得了巨大的進步。

2 電力工程EPC的地位

隨著當今科學技術的不斷發(fā)展與進步，電力工程的相關項目規(guī)模也越來越大。在此過程中，各種新興技術與新材料得到了廣泛應用，各項工作分配也更加精細。傳統(tǒng)的單一設計和建設單位，在設計、采購、施工、驗收等方面不能做到高效銜接，且缺乏科學的指導與合理的統(tǒng)籌安排，從而導致電力項目效率與質量都不夠高。電力工程項目業(yè)主為了節(jié)約成本，減小風險，加速資金流轉，提高資金效率，保證安全與質量，就必須解決上述傳統(tǒng)電力程項目中一直存在的問題，由此，一種新的工程項目管理模式進入了業(yè)主的視線。將EPC總承包管理模式引入傳統(tǒng)的電力工程項目建設后，由承包商按照通過風險評估后的合同提供全程服務，各單位統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，各項風險被轉移到了總承包商手上，形成了一種全新的高效電力工程管理模式[2]。

3 EPC項目組織模式

項目組織是指為了高效高質量完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員臨時組成的一個短期工作組織。該組織通過較早計劃、合理組織、正確領導、嚴密控制等過程，對項目的各種資源進行合理協(xié)調(diào)和配置，以實現(xiàn)項目預期目標。項目組織結構會根據(jù)預期目標、組織人員構成、工期與進度要求進行具體的設計和及時調(diào)整。參與項目的人員都有自身的利益追求，如何讓不同人員之間的利益得到不同程度的滿足會直接影響最終目標的實現(xiàn)。在EPC項目的整個實施過程中，設計部門、采購部門和施工單位各個部門之間的交叉協(xié)調(diào)與及時溝通會給承包商的各項先進技術和資源整合能力發(fā)揮提供較大的空間。因此，EPC項目組織模式和傳統(tǒng)模式相比具其自身特性。享受國務院政府特殊津貼工程專家王伍仁通過跟蹤最新進展，將在EPC總承包項目組織組建過程中遇到的主要問題歸為以下幾個方面。第一，單個企業(yè)項目自身的技術人才分配與設備資源儲備有限，在參與EPC總承包項目建設時往往會參考已有項目經(jīng)驗和根據(jù)需要借調(diào)人員;第二，EPC項目對管理人才要求較高，需要相關責任部門細心篩選管理人員并及時進行人才引進，平時要注重人才與技術儲備;第三，EPC總承包項目最大的要求是集成化，需要責任企業(yè)有較高的部門協(xié)調(diào)能力和強大的信息處理能力，聯(lián)合各個企業(yè)，增強自身競爭力。

同時，王伍仁還對項目管理組織結構的選擇進行了推薦。由于不同生產(chǎn)要素的關聯(lián)會不斷改變，所以，組織也必須隨之改變。對于一次性存在、壽命較短的項目，組織建立與配合分工必須較早明確且快速完成磨合。只有建立合理的組織結構，才能保證組織活動有效進行，這是因為項目的成敗與項目組織結構形式關系密切。項目的業(yè)主、項目目標的高低、項目資源的優(yōu)劣、項目的各種準備條件、項目需要面臨的環(huán)境等各種條件都會對EPC項目的組織結構產(chǎn)生影響[3]。

中國電建集團公司方樹旺將組織模式分為總包分包模式、聯(lián)營體模式和聯(lián)合體模式三大類。通過分析各自優(yōu)缺點，并列舉具體案例充分說明對項目執(zhí)行情況產(chǎn)生極大影響的方面是EPC項目的履約組織模式。選擇一個合適的組織模式能促進承包商充分利用各自優(yōu)勢，有效縮短工期，并節(jié)約成本;而選擇的組織模式不合適必然會導致承包商內(nèi)部出現(xiàn)各種問題，如導致成本不斷增加，甚至對項目進度產(chǎn)生影響，最終使項目陷入進退兩難的地步。方樹旺明確指出：“沒有哪一種組織模式完美無缺適用于所有項目，總承包企業(yè)要根據(jù)具體項目的特點和企業(yè)自身的整合管理能力和風險管控能力，選擇合適的組織模式，無論選擇哪種組織模式實施項目，均應確保合作各方的職責明確，權利義務對等，溝通渠道暢通，同時要重視內(nèi)部爭議協(xié)調(diào)解決機制的建立，并確保能高效運行，避免爭議長拖不決?！盵4]

4 電力工程EPC總承包管理主要關注方面

在確定了組織模式后，側重方面大致可分為設計管理、采購管理、風險管理、項目成本管理和進度管理等。

4.1 設計管理

近年來，以設計為龍頭的電力工程總承包管理在國內(nèi)獲得了突飛猛進的發(fā)展，各個行業(yè)都對此進行了研究，政府主管部門也及時完善了相關法律文件，電力建設的市場環(huán)境有了極大改善，但我們也不能盲目樂觀。通過分析可知，還有許多需要解決的問題，如招投標不規(guī)范、評標等經(jīng)營運作環(huán)境不夠透明;金融信用制度不夠完善;責、權、利劃分不合理;相關企業(yè)與人員聯(lián)系不夠密切;項目經(jīng)理負責制沒能在EPC總承包項目中貫徹落實;成本核算機制推廣力度不夠等。

胡順云在研究中指出，在總承包模式下，必須實現(xiàn)責、權、利緊密結合和完美匹配。直接參與到項目實施和技術服務中的設計人員，必須要了解項目全貌，把握項目進度，還要實時進行項目的優(yōu)化設計?？偝邪Ｊ降淖畲髢?yōu)勢在于設計人員的積極性和主觀能動性能夠得到充分調(diào)動，且能將技術與成本、圖紙與現(xiàn)場、工藝路線與設備有機結合在一起。以設計為龍頭的EPC工程項目總承包將具有主導作用的設計源頭地位提高，這必將對技術水平的提高，投資、進度和質量的控制產(chǎn)生良好影響;設計單位開展工程總承包能夠推進進度;設計單位開展EPC工程總承包有利于保證工程質量;設計院從事工程總承包有較強的資源優(yōu)勢?？傊?，以設計為龍頭的EPC工程總承包對設計院綜合實力的提高、設計院龍頭地位的確認都有十分重要的意義[5]。

余理想在研究中指出，設計院在承接電力工程EPC總承包項目時，應在原有體制內(nèi)進行管理結構整合，提高自身的各項競爭力，發(fā)揮國家能源發(fā)展產(chǎn)業(yè)政策的導向作用，在充分認識的基礎上合理利用政策進行新能源技術的探索，借助工程總承包的機會，積極推動太陽能、生物質能、風能、核能等新能源的利用，及時進入國內(nèi)國際新能源技術市場，積極穩(wěn)妥地向電力相關領域滲透，改變單一業(yè)務結構，逐步建立跨行業(yè)能力，實現(xiàn)技術積累，由產(chǎn)業(yè)鏈局部總承包及時轉變到總體結構總承包[6]。

4.2 采購管理

在囯際EPC工程項目中，采購管理一直都是項目的重點，是實現(xiàn)工程項目目標的重要保證。對于一般工程建設項目來說，采購費用占整個合同額的比例為50%～65%，有的工程甚至可能會更高。采購工作對于工程項目的成本、進度、質量都有著極大的影響，是實現(xiàn)工程成本控制的關鍵一環(huán)。

采購管理工作主要包括采購策劃工作、采購執(zhí)行工作、催交與檢驗工作、運輸管理工作、倉儲管理工作及售后服務管理工作等。中國水利水電工程局的黃印工程師在研究中指出，EPC工程項目賦予承包商較大的采購自主權，利用好自主權的前提是承包商充分地了解業(yè)主的需求及報批流程，有意識地在設計階段進行有力引導，從而實現(xiàn)報批工作和移交工作的順利進行，并降低采購成本。黃印還指出，采購管理要形成較強的國際采購能力，并搭建穩(wěn)定的國際采購平臺;合理選擇支付方式，提高資金風險意識，最大程度上降低資金使用成本;重視采購合同管理，制定標準合同模板，注重標準服務條款的制定;通過集成化的倉儲管理來保證國際EPC工程項目進度和成本管控;由專人負責對項目所在國的環(huán)境和政治、經(jīng)濟變化形式進行評估和把握[7]。

中國電力企業(yè)物流管理模式大體分為3個層次：電力企業(yè)物資科管理模式、物資公司管理模式和物流中心管理模式。隨著前兩種模式弊端的暴露，電力企業(yè)在物流管理模式上正逐步向物流中心管理模式過渡，該模式是我國電力企業(yè)物流管理發(fā)展的主要方向。

王亮在研究了電力公司物流管理的相關問題后，提出利用集成化的物流管理方法能使電力企業(yè)的物流管理更加高效，并且有利于進入較高的管理水平階段，降低相關成本。因此，電力企業(yè)應將其作為重點關注的內(nèi)容[8]。

陸玨明等指出，中國的電力企業(yè)集團要迅速擺脫“大而全”的經(jīng)營誤區(qū)，選擇合適的供應商、運輸商等建立穩(wěn)定合作關系，通過各方合作建立起供應鏈的整體優(yōu)勢，在競爭過程中實現(xiàn)守望相助。企業(yè)要想實現(xiàn)長遠發(fā)展，就必須積極尋求機會，成為核心競爭力企業(yè)長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴。相關企業(yè)建立起穩(wěn)定合作的關系，實行供應鏈整體管理，以完整供應鏈參與市場競爭，對提高電力企業(yè)競爭能力和市場份額具有不可忽視的作用[9]。

李海洋通過實例進行了海外EPC項目的物流管理優(yōu)化研究，在現(xiàn)有EPC管理的基礎上以物流管理、風險管理和信息管理等理論為支撐，立足某公司的海外EPC電站項目的現(xiàn)狀，對其海外EPC項目的物流管理全過程進行調(diào)查研究，將物流管理、風險管理和信息管理作為一級指標，并建立起與之匹配的二級指標。綜合運用層次分析法和模糊綜合評價法對此進行了深入科學的評價，讓讀者建立起了比較客觀的評判機制和選擇標準，并且針對三個一級指標中已經(jīng)出現(xiàn)的問題，或者可能出現(xiàn)的問題與需要改進的方面，提出了具有建設性的措施建議。他指出，物流管理優(yōu)化的源頭是科學選擇物流外包企業(yè)，海外EPC物流管理的成功離不開篩選出科學、可靠的第三方物流企業(yè)，這是一切的基礎，整個工程的進展都是建立在這個基礎上的。需要注意的是，在項目執(zhí)行過程中，仍然需要進行物流管理平臺建設。這就離不開信息管理，在此基礎上建設完善的物流管理系統(tǒng)，方能對眾多物流信息進行有效整合[10]。

4.3 風險管理

風險管理是以控制與處置風險為目標，最大程度上避免和減少損失，是社會生產(chǎn)及各項活動順利進行的重要保障。風險管理的目標通常被分為損失前的目標和損失后的目標兩部分。損失前的管理目標是通過合理預測與理論分析，避免或減少損失的發(fā)生;損失后的管理目標是通過總結經(jīng)驗、汲取教訓，盡快恢復到巔峰時的狀態(tài)。兩者結合才是風險管理的完整目標。

電力EPC工程項目是一個十分巨大和復雜的系統(tǒng)工程，項目風險和項目建設密不可分，進行任何活動都會存在風險。電力EPC程項目風險具有如下特征：①多樣且復雜;②各個階段都存在風險;③風險影響范圍較廣;④風險有規(guī)律可尋。

風險大致可分為招投標風險、政治活動風險、金融經(jīng)濟風險、市場環(huán)境風險、變更合同風險和實現(xiàn)技術風險等。除此之外，業(yè)主、咨詢顧問、分包商和供應商也會帶來風險。業(yè)主帶來的風險主要是前期工作準備不足、基礎資料不完備和責任劃分不清楚，同時，業(yè)主的資信管理狀況也會帶來風險;咨詢顧問帶來的風險主要源于顧問自身業(yè)務熟練度和可能存在的人物性格缺陷;分包商會對項目工程的進度和質量造成影響;供應商帶來的風險主要為原材料等的供應風險。

田玉環(huán)通過對巴西Para州境內(nèi)的EPC總承包工程進行分析，得出電力EPC工程應對不同風險所采取的風險策略主要包括恰當?shù)娘L險規(guī)避、合理的風險轉移、可承擔的風險自留、可避免的風險自救等。同時，他還指出，風險管理工作的實質就是風險應對，首先應盡量避免風險;如果確定風險不可避免，就需要考慮風險轉移;最后，對剩余風險采用其他后備的策略[11]。

謝東偉通過系統(tǒng)地對EPC總承包工程項目的風險管理進行研究，從風險管理的四大流程到風險控制的四大方法、從風險識別及評估的定性分析方法到定量分析方法，詳細介紹了EPC總承包工程的風險管理;同時結合EPC總承包工程的五大階段進行了風險分析，提出有針對性的措施;并介紹了菲迪克合同中風險因素的分析與應對措施，對EPC總承包工程管理有很大的促進作用[12]。

林曉斕針對EPC項目財務風險進行研究，包括融資風險、采購成本波動風險、流動性風險和內(nèi)部成本管理風險、稅務風險。同時，對財務風險提出了有效解決方案。例如，針對融資風險，應遵循安全、低成本、靈活的原則選擇融資方式，如銀行貸款、買方貼息付現(xiàn)、擔保融資、銀行保函等方式;創(chuàng)造性地提出F+EPC模式，F(xiàn)為Finance，是一種在設計、采購、施工的基礎上將融資相結合的模式。針對采購成本波動風險，企業(yè)可充分利用套期保值、期貨、期權等工具提前鎖定原材料和設備價采購價，減少價格上漲帶來的損失;可以采用風險轉移來降低風險，比如，選擇可靠的分包商，或者購買一定額度的保險。對于EPC項目流動性風險中的管控可從資金支付和應收賬款管理兩個角度進行。針對稅務風險，企業(yè)要及時把握項目或合同地區(qū)的具體政策方向，避免出現(xiàn)稅收爭議;采用聯(lián)合總承包方案[13]。

袁辰偉則從投標報價風險、業(yè)主延遲支付導致資金不到位風險、通貨膨脹風險、分包商違約風險和相關管理者違法亂紀風險這五個方面進行考慮。雖然角度不同，但都是實際過程中可能出現(xiàn)的問題。他提出的解決辦法包括深入了解業(yè)主資信情況，有效規(guī)避風險;重視合同談判工作;對工程進行合理分包，使財務風險得到有效轉移;強化現(xiàn)金流管理，規(guī)避資金風險;強化索賠管理，降低財務風險;工程竣工后及時做好相應的收尾工作等[14]。

4.4 項目成本管理

EPC項目成本管理需要對整個項目各個環(huán)節(jié)進行充分考慮。項目成本不是一成不變的，其受諸多因素影響，是項目經(jīng)理需要重點關注的內(nèi)容。只有完善成本管理控制，才能達到項目預期的目標，盡可能實現(xiàn)低投入高產(chǎn)出，提高資金流動性。所以說，EPC項目的成本分析具有前瞻性，經(jīng)濟價值和社會價值都十分明顯。

EPC項目成本管理需要系統(tǒng)研究與成體系的組織人員進行分析才能實現(xiàn)高效管理。根據(jù)EPC項目的規(guī)模、建設類型、業(yè)務進度、質量目標和資源儲備情況，采用科學的方法進行分析，建立起高擬合度的理論模型對工程造價各項指標進行合理預測，這就是預管理。相關人員依據(jù)預測數(shù)據(jù)制訂合理的項目成本計劃，是項目其他部門與人員進行日常成本控制的重要參考。過程管理指的是項目成本控制的過程，在這個過程中，需要嚴格按照成本計劃進行各項費用的嚴格監(jiān)督，詳細羅列出項目進程中的支出。事件管理是指對項目成本的評估。這要求相關人員將反饋機制得到的數(shù)據(jù)與預期進行比較，找出存在的主客觀因素，并對實際情況進行分析，降低項目成本。

我國市場經(jīng)濟體制在不斷深化改革，市場經(jīng)濟愈加成熟，但同時，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境也變得愈加復雜，這導致經(jīng)營管理過程中風險發(fā)生的概率提高。在這種情況下，企業(yè)唯有高效使用資金，才能進一步提升經(jīng)營效率。因此，成本管理就變得較為重要，加強成本管理對企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展將會起到毋庸置疑的重要作用[15]。

高靖通過分析設計階段、采購階段和施工階段的項目成本管理，加強了BIM技術在相關環(huán)節(jié)的應用，得到了理想的結果。通過不同階段數(shù)據(jù)的積累，建立起大數(shù)據(jù)平臺，方便了管理人員之間的溝通。同時，采用BIM技術對整個項目的實施過程進行控制，實現(xiàn)項目的集成化管理，完善組合和施工管理，建立信息模型，比較不同的時間和不同的過程，嚴格控制成本管理，從而極大地提高項目抵御風險的能力。隨著EPC市場的快速發(fā)展，EPC公司之間的競爭壓力也越來越大。這要求各公司在滿足基本要求的基礎上更好地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益，只有這樣公司才能不斷發(fā)展壯大。許多EPC公司都需要關注，這也使得EPC項目的成本管理成為可能，使其提升到管理學科的前沿[16]。

成都市建筑設計研究院的徐正權認為，設計牽頭的EPC項目能充分發(fā)揮設計院的主導作用，將勘察、設計、采購、施工進行深度融合，并針對可能出現(xiàn)的情況進行分析，在設計階段進行工程造價控制。同時，成本管理效果的實現(xiàn)離不開引導相關人員使用先進的技術手段來進行方案優(yōu)化設計，設計是一切的源頭，只有從源頭上開始考慮才能更好地降低成本，但這并不意味著其他階段就不重要了。他對設計階段、采購階段、施工階段和竣工階段的項目成本管理都提出了有效建議，指出EPC企業(yè)追求利潤的同時需要轉變觀念，強化服務意識;管理層要有壯士斷腕的決心與勇氣，改變管理構架，采用扁平化管理提高效率;各個環(huán)節(jié)之間的高效銜接與進度反饋對成本管理至關重要;多領域多層次的人才相互協(xié)調(diào)配合情況直接影響最終結果，所以要建立起溝通通道。只有主動控制，把EPC項目成本管理的觀念滲透到勘察、設計、采購和施工全過程中，才能真正達到控制項目造價、提高項目利潤的目的[17]。

4.5 進度管理

在市場需求不斷增加的背景下，項目進度管理越來越引起企業(yè)與個人的重視。許多研究人員對項目進度管理進行了研究，各種實際案例被引入，相關理論成果也變得越來越多，體系也逐步得到了完善。

劉歡等人指出，通過加強合同意識、增加合同效力、明確管理措施、制定風險流程、建立應急機制、做好計劃接口管理、進行動態(tài)統(tǒng)籌調(diào)整、提高施工組織水平等措施可以優(yōu)化進度管理效果，并在菲律賓項目實施中得到了有效證明[18]。

李玲針對某項目的管控問題，提出進度管理控制的方法，即點面控制和關鍵路徑及排序控制;并提出進度管理措施，即進度管理組織控制、進度管理技術控制、進度管理合同控制、進度管理經(jīng)濟控制;最后從對進度計劃的監(jiān)控和對進度進化的糾偏兩方面來對進度進行控制[19]。

江信軼以電力工程EPC總承包項目進度為研究對象，將關鍵鏈技術引入項目進度管理中，結合工序的持續(xù)時間、資源需求、與其他相關工序的邏輯關系、安全時間、風險彈性系數(shù)等方面構建基于關鍵鏈方法的EPC總承包項目進度管理模型，明確了當前的EPC項目進度管理辦法，并針對性提出加強EPC項目進度管理辦法的有效措施[20]。

5 結論

EPC在我國的廣泛應用催生了相關理論的研究，同時這些研究又對今后的實踐活動起到指導作用?；仡欁钚逻M展，在EPC總承包項目中，需要全面考慮，將理論運用貫穿整個過程，選擇合適的組織模式，做到具體情況具體分析，靈活參考已有案例。相信隨著國家的發(fā)展與眾多科研工作者投身EPC領域的研究，我國EPC總承包項目管理研究一定會取得更大的進步，實現(xiàn)效率不斷提升。

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