趙艷豐

與此同時(shí)，家電零部件行業(yè)的利潤(rùn)狀況也并不樂(lè)觀。家電零部件企業(yè)面臨著上游整機(jī)廠在質(zhì)量、技術(shù)、價(jià)格等方面的要求日趨嚴(yán)苛；中游層面，國(guó)內(nèi)企業(yè)正在面臨外資企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量領(lǐng)先壓力和同類廠家的價(jià)格戰(zhàn)壓力；下游原材料價(jià)格的持續(xù)上漲正在吞噬著家電零部件企業(yè)的利潤(rùn)。家電零部件企業(yè)只有從降低庫(kù)存成本為突破口，讓企業(yè)重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文以案例的形式，來(lái)談?wù)劶译娏悴考髽I(yè)的“高庫(kù)存”原因，并給出庫(kù)存管理的改進(jìn)建議，希望給相關(guān)企業(yè)帶來(lái)啟示。

附：Y公司是一家專業(yè)的家用電器零部件制造商，主要產(chǎn)品包括冷凝器、脈沖電磁閥、電源輸入組件、五金沖壓件等，其公司與很多家電整機(jī)廠保持著長(zhǎng)期合作關(guān)系。自2019年5月以來(lái)，Y公司的庫(kù)存便居高不下，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終在15次到18次之間，在同行業(yè)中算是非常低的了。要知道，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越低就代表企業(yè)的庫(kù)存成本越高，變現(xiàn)能力越差，意味著企業(yè)的大量資金被存貨占用著，高庫(kù)存成本已經(jīng)給該公司的經(jīng)營(yíng)狀況帶來(lái)巨大的壓力。

一.導(dǎo)致Y公司“高庫(kù)存”的原因

1.預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低

對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率把握不好，就會(huì)產(chǎn)生過(guò)量庫(kù)存或者是物料短缺。無(wú)論是過(guò)量庫(kù)存還是物料短缺最終都會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存成本，進(jìn)而影響客戶訂單交付和企業(yè)變現(xiàn)的能力。從2019年的實(shí)際情況來(lái)看，Y公司對(duì)客戶預(yù)測(cè)需求準(zhǔn)確率只有56.8%，而其原設(shè)定目標(biāo)95%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。

造成預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低下的原因是：企業(yè)獲取不到真實(shí)的客戶需求，收到的是在信息傳遞的環(huán)節(jié)中增加了層層考量后的安全庫(kù)存，因此終端市場(chǎng)反應(yīng)將真實(shí)的需求層層傳遞回來(lái)的時(shí)候，已經(jīng)晚于市場(chǎng)實(shí)際表現(xiàn)。于是計(jì)劃部門就忙于加單并和供應(yīng)商確認(rèn)最新需求是否可以滿足，或者訂單鎖定期內(nèi)在途的貨物不斷的運(yùn)到企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，卻不能取消和供應(yīng)商的訂單。在以客戶為導(dǎo)向的方向下，銷售部門不向客戶主張由于突然降量導(dǎo)致的庫(kù)存積壓，只能將庫(kù)存轉(zhuǎn)移到自身來(lái)承擔(dān)，無(wú)形當(dāng)中增加了呆滯庫(kù)存資金的占用，也給企業(yè)自身帶來(lái)了很大風(fēng)險(xiǎn)。

2.供應(yīng)商管理較差

在供應(yīng)商管理上，Y公司是比較薄弱的，體現(xiàn)在幾個(gè)方面：交流機(jī)制的缺乏；供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的缺失；信息化網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的支持不足；供應(yīng)商激勵(lì)的缺失。在和供應(yīng)商關(guān)系的認(rèn)識(shí)當(dāng)中，Y公司未將當(dāng)前供應(yīng)分類，篩選出戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的清單，并進(jìn)行對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商管理策略。所有供應(yīng)商幾乎同樣的對(duì)待模式，導(dǎo)致供應(yīng)商的參與度不夠，責(zé)任心不足。

3.訂貨模式的不適應(yīng)性

Y公司針對(duì)這么多原材料采用同一種訂貨方法，即定期訂貨模式，每種物料幾乎每周每月都需要釋放訂單，等于消費(fèi)了大量的人力。定期訂貨模式一方面增加了人力成本；另一方面增加了現(xiàn)場(chǎng)收貨的頻次，而且降低了工作的效率。顯然這種一刀切的模式是不合適的。

4.上下游企業(yè)合作性差

Y公司跟上下游企業(yè)的合作性較差，在供應(yīng)鏈的下游，家電整機(jī)廠的生產(chǎn)計(jì)劃信息無(wú)法準(zhǔn)確獲取，在供應(yīng)鏈的上游，部分關(guān)鍵原材料的供應(yīng)商合作性差。

舉例來(lái)說(shuō)，該公司2019下半年新推行一個(gè)項(xiàng)目的量產(chǎn)，該項(xiàng)目的產(chǎn)成品體積比較大，每周四客戶釋放下周的取貨計(jì)劃，客戶安排第三方取貨同時(shí)返空箱，但是在過(guò)去的交付表現(xiàn)中，由于其物料計(jì)劃釋放時(shí)考慮了過(guò)多的安全庫(kù)存，一旦市場(chǎng)不好，客戶廠內(nèi)庫(kù)存就堆積到庫(kù)容無(wú)法支持的地步，最后客戶取消當(dāng)天的取貨任務(wù)。由于Y公司當(dāng)天的生產(chǎn)已經(jīng)安排了相應(yīng)的人員支持，取消生產(chǎn)將浪費(fèi)大量的人力成本和生產(chǎn)資源成本，因此不得不繼續(xù)生產(chǎn)。物料部門為了配合生產(chǎn)，會(huì)在生產(chǎn)結(jié)束后留有至少2天的庫(kù)存。最后導(dǎo)致，不僅成品庫(kù)存多出1天，原料庫(kù)存也多出2天。整個(gè)廠內(nèi)多出3天。且由于占地面積大，不得不將放置不下的庫(kù)存挪到雨棚下面，增加了產(chǎn)成品防護(hù)的風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

無(wú)論對(duì)于客戶還是和供應(yīng)商，Y公司面臨最大的問(wèn)題都是沒有進(jìn)行供應(yīng)鏈上的整合?？蛻艏肮?yīng)商都沒有從預(yù)測(cè)、市場(chǎng)、生產(chǎn)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)等方面互相進(jìn)行關(guān)聯(lián)，信息的溝通及真實(shí)需求等關(guān)鍵信息依然滯后。造成Y公司對(duì)市場(chǎng)實(shí)際需求反應(yīng)的滯后，導(dǎo)致庫(kù)存居高不下。

二.優(yōu)化庫(kù)存管理的建議

1.關(guān)于預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確的改善建議

預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確是很多企業(yè)最頭疼的問(wèn)題，也是計(jì)劃波動(dòng)性產(chǎn)生的源頭。因此準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)不僅是整個(gè)供應(yīng)鏈庫(kù)存控制的指導(dǎo)，它同時(shí)體現(xiàn)著企業(yè)和供應(yīng)鏈上下游的合作性。針對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率方面，建議Y公司從如下方面進(jìn)行改善：

提高和客戶的信息共享程度，加快互聯(lián)網(wǎng)鏈接

Y公司主要的大客戶有4個(gè)，這四家的份額占到整個(gè)銷量的70%。客戶以釋放訂單的方式作為供應(yīng)商訂貨的依據(jù)，除此之外得到的信息并不多。因此，需要提高和客戶信息共享的程度，加快互聯(lián)網(wǎng)信息分享平臺(tái)。

Y公司從家電整機(jī)廠得到分享的信息應(yīng)該有：整機(jī)廠的生產(chǎn)計(jì)劃、整機(jī)廠訂貨的依據(jù)、整機(jī)廠產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)、工作日和休息日的安排情況、客戶的年度目標(biāo)等。而Y公司同樣需要將企業(yè)訂貨的情況和庫(kù)存狀況、產(chǎn)能狀況、生產(chǎn)安排、質(zhì)量跟蹤狀況等信息分享給客戶和上游的供應(yīng)商。避免信息在傳遞的過(guò)程中因?yàn)楦髯钥紤]因素的疊加，導(dǎo)致信息被扭曲，進(jìn)而產(chǎn)生不斷被擴(kuò)大的“牛鞭效應(yīng)”，使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)環(huán)節(jié)的信息在相互間達(dá)成一致的理解和共識(shí)，和上述家電整機(jī)廠共同制定庫(kù)存補(bǔ)充計(jì)劃。

建議對(duì)于近距離整機(jī)廠進(jìn)行溝通和拜訪，進(jìn)行定期的信息更新，了解客戶訂貨策略和使用數(shù)據(jù)，保持和客戶同步，減少對(duì)客戶在預(yù)測(cè)需求考量的放大，及其對(duì)于市場(chǎng)表現(xiàn)的總結(jié)和預(yù)期，及時(shí)調(diào)整策略。

針對(duì)遠(yuǎn)距離的整機(jī)廠客戶，除了從銷售處獲得的訂單，還需要從客戶處得知供貨產(chǎn)品在第三方倉(cāng)庫(kù)和倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的庫(kù)存數(shù)據(jù)，以及客戶的生產(chǎn)計(jì)劃，并積極參與到客戶的組貨計(jì)劃中，在交付過(guò)程中爭(zhēng)取主動(dòng)參與，避免按照客戶訂單，存在放大訂貨及生產(chǎn)安排的情況。同時(shí)也保證了客戶需求出現(xiàn)差異時(shí)第一時(shí)間及時(shí)被糾正，高度的滿足客戶的生產(chǎn)需求。

和客戶建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

在Y公司的13個(gè)家電整機(jī)廠客戶中，超過(guò)業(yè)務(wù)量比例15%的僅有4個(gè)，也就是上文提到的這4個(gè)大客戶。因此筆者建議將這4家整機(jī)廠作為戰(zhàn)略合作伙伴，通過(guò)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的整合對(duì)涉及這些整機(jī)廠的預(yù)測(cè)進(jìn)行重點(diǎn)管控，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率。一旦這4個(gè)整機(jī)廠的預(yù)測(cè)把控住了，就相當(dāng)于絕大部分業(yè)務(wù)進(jìn)入了可控的范圍和良性的供應(yīng)鏈合作。建議采取的方式如下：每月針對(duì)戰(zhàn)略合作客戶進(jìn)行預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的分析；就差異原因，定期和整機(jī)廠進(jìn)行溝通；定期拜訪這4家客戶，了解其產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售狀況，下一階段生產(chǎn)目標(biāo)；主動(dòng)參與到客戶的補(bǔ)貨計(jì)劃；定期反饋公司內(nèi)部訂貨及生產(chǎn)對(duì)應(yīng)計(jì)劃，取得客戶的信任；建立數(shù)據(jù)EDI鏈接，或者網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)等合作活動(dòng)。

相信經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合，Y公司預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性自然而然就會(huì)得到有效提升。

2.關(guān)于供應(yīng)商管理的建議

Y公司的原材料供應(yīng)商數(shù)量非常多，分布在中國(guó)各個(gè)省份，其公司對(duì)數(shù)量龐大的供應(yīng)商缺乏系統(tǒng)性和分類性的管理。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，筆者提出以下幾點(diǎn)建議：

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理

家電零部件企業(yè)不可能對(duì)每個(gè)供應(yīng)商投入的管理精力都一樣多，這樣既沒有效率也不現(xiàn)實(shí)。因此我們需要對(duì)供應(yīng)商按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，鑒別出重要的供應(yīng)商，進(jìn)行分類管理。針對(duì)Y公司的現(xiàn)狀，我們不妨可以根據(jù)業(yè)務(wù)量對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重要性的分類，如下表：

針對(duì)不同類型的供應(yīng)商可以進(jìn)行不同程度的供應(yīng)鏈合作，對(duì)年采購(gòu)額大于3000萬(wàn)的供應(yīng)商，視為戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商。無(wú)論從哪個(gè)采購(gòu)、質(zhì)量、物流的角度，實(shí)際上都需要得到這些供應(yīng)商合作伙伴的大力支持。因此對(duì)于這些供應(yīng)商要共享供應(yīng)鏈發(fā)展目標(biāo)、分享項(xiàng)目預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、年度改進(jìn)計(jì)劃等，供應(yīng)商伙伴們?cè)诹私庀嚓P(guān)的信息之后，舉行定期討論活動(dòng)，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)優(yōu)化等項(xiàng)目。取得這些供應(yīng)商的支持后，可以將他們的原材料運(yùn)用第三方倉(cāng)庫(kù)管理的協(xié)同方式進(jìn)行更專業(yè)的運(yùn)輸與庫(kù)存管控，將庫(kù)存從推動(dòng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌?dòng)模式。

對(duì)于年采購(gòu)額在1000萬(wàn)到3000萬(wàn)之間的重要供應(yīng)商，可以將生產(chǎn)計(jì)劃、客戶需求、工作日安排等信息分享給這些供應(yīng)商，同時(shí)取得供應(yīng)商的支持，可以將庫(kù)存管理方式從門到門收貨結(jié)算模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯暇€模式，當(dāng)然前提是取得供應(yīng)商伙伴的信任，并且在同意的情況下實(shí)施。

對(duì)于普通供應(yīng)商，花費(fèi)盡量少的精力提高管控的效率。如果為包材的供應(yīng)商，則可以采取JIT模式安排訂貨。由于多為標(biāo)準(zhǔn)材料，因此采購(gòu)周期都比較短，可以采用多頻次拉動(dòng)的供貨模式。

對(duì)于零星采購(gòu)的材料，則可以采用按需求訂料的方式進(jìn)行訂貨和到貨的安排，到貨后采用領(lǐng)料制度進(jìn)行領(lǐng)出，減少內(nèi)部細(xì)致管控的投入。

建立供應(yīng)商激勵(lì)制度

針對(duì)在供應(yīng)鏈庫(kù)存控制領(lǐng)域起到優(yōu)化改進(jìn)的供應(yīng)商，例如在庫(kù)存控制、交付表現(xiàn)、供應(yīng)鏈改善方面有所行動(dòng)的供應(yīng)商進(jìn)行鼓勵(lì)，在每月的供應(yīng)商排名中向內(nèi)部及外部通過(guò)公示方式，使努力付出的供應(yīng)商伙伴得到工廠的肯定和表?yè)P(yáng)，目的使供應(yīng)商從合作機(jī)制中體會(huì)到真正的合作的好處，起到激勵(lì)作用。

供應(yīng)商評(píng)價(jià)制度

Y公司對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商在庫(kù)存控制方面的表現(xiàn)樹立考核的標(biāo)準(zhǔn)，利用使用合理的評(píng)價(jià)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)，確保合理客觀。通過(guò)評(píng)價(jià)，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問(wèn)題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。

對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，考核越透明越客觀，供應(yīng)商的積極程度就越高。我們可利用MMOG（一種物料管理體系）對(duì)供應(yīng)商整個(gè)物料計(jì)劃控制體系得到一個(gè)全面的評(píng)估，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，也能清楚的明確自身的問(wèn)題，并在后續(xù)的合作中進(jìn)行改善。

3.關(guān)于訂貨模式的改善建議

在企業(yè)庫(kù)存控制中，關(guān)系著最終庫(kù)存持有成本的一個(gè)環(huán)節(jié)就是訂貨，訂貨模式的合理性也是影響庫(kù)存未來(lái)的趨勢(shì)的重要因素。對(duì)于Y公司而言，所有原材料訂單頻繁更新，員工工作負(fù)荷大，效率不高，所以必須按照原材料的重要性進(jìn)行ABC等級(jí)分類。針對(duì)不同類型的原材料找到對(duì)應(yīng)最合適的訂貨方式，替代原有的一刀切模式。比如對(duì)于不太重要的原材料，根據(jù)其訂貨特點(diǎn)，不需要投入大量的精力去管理，僅需要定期查看，這樣一來(lái)便可以節(jié)省人員的精力投入和提升工作效率。

4.關(guān)于提高上下游合作性的建議

供應(yīng)鏈上下游合作的意義是通過(guò)供應(yīng)鏈的整合，建立協(xié)調(diào)有序的貿(mào)易伙伴關(guān)系，從而將供應(yīng)鏈的信息流、業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流在整個(gè)供應(yīng)鏈中達(dá)到一個(gè)最優(yōu)的狀態(tài)。通過(guò)提高信息共享水平，減少整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品的庫(kù)存總量、降低成本和提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作績(jī)效。

那么，Y公司首先要做的就是在其工廠內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一體化的庫(kù)存管理信息整合，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)對(duì)物料、發(fā)貨的一體化跟蹤。其次，要消除信息壁壘，建立和供應(yīng)商及客戶的合作關(guān)系。從客戶端到供應(yīng)商端信息完整傳遞，供應(yīng)鏈成員之間信息和知識(shí)的共享，分享市場(chǎng)需求、庫(kù)存狀態(tài)、能力計(jì)劃、生產(chǎn)日程、促銷計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)和交貨日程等信息。最后，要建立信任機(jī)制。Y公司應(yīng)該將涉及到?jīng)Q策權(quán)、關(guān)鍵管理事務(wù)等活動(dòng)由上下游企業(yè)共同參加，并對(duì)供應(yīng)鏈優(yōu)化所碰到的問(wèn)題組織會(huì)議討論，和上下游企業(yè)一同發(fā)展。

總之，隨著家電品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，進(jìn)行庫(kù)存成本外移成了家電整機(jī)廠控制成本的主要方式之一。廣大家電零部件企業(yè)為了業(yè)務(wù)的拓展，不得不接受這種操作模式，因此，如何化解來(lái)自家電整機(jī)廠施加的巨大庫(kù)存壓力，積極尋求優(yōu)化庫(kù)存的方法是家電零部件企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。希望Y公司優(yōu)化庫(kù)存管理的方法能給讀者帶來(lái)借鑒，讓業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。