陳永偉

突如其來的新型冠狀病毒感染肺炎疫情讓中國經(jīng)濟進入了“速凍模式”，也讓大批企業(yè)陷入了困境。

一邊是因開工延遲、需求下降引起的收入下滑，一邊是工資、租金、貸款利息等各種支出壓力，入不敷出、資金鏈斷裂等問題已經(jīng)在不少企業(yè)出現(xiàn)?！叭绾巫屍髽I(yè)繼續(xù)活下去”已經(jīng)成為當前企業(yè)家最為關心的問題。目前，疫情還在持續(xù)，經(jīng)濟的徹底恢復恐怕還得等上一段時間。在這種情況下，企業(yè)要想生存，絕不能簡單被動地“熬”，而是應該開動腦筋，積極自救。

總的來說，企業(yè)自救的過程應該分為三個階段：“保命”“療傷”和“強身”。

保命：穩(wěn)住人心，守住現(xiàn)金

企業(yè)在危機中死亡的模式很多，其中最常見的有兩種：一種是因人心渙散、離心離德而造成土崩瓦解，另一種則是因資金鏈斷裂造成“突然死亡”。因此，企業(yè)要想在疫情當中成功活下去，就必須穩(wěn)住人心、守住現(xiàn)金。

用對激勵穩(wěn)人心 危機面前，企業(yè)經(jīng)營者除了在穩(wěn)定軍心方面要與員工進行大量溝通外，更需要給予員工實實在在的激勵。如果在平時，現(xiàn)金激勵是最為有效、最為直接的方法。但在疫情期間，企業(yè)的現(xiàn)金流本身就很困難，如果沿用現(xiàn)金激勵的方法，很可能會加劇資金壓力。這時，企業(yè)應當盡可能采用股權、期權等非現(xiàn)金的形式。

需要指出的是，股權對于企業(yè)的意義是十分重大的，可能對整個企業(yè)的治理結構、企業(yè)家對企業(yè)的控制力等問題產(chǎn)生深遠的影響。因此，企業(yè)家在選擇以股權作為員工的激勵時必須慎重，應當注意分配股權的總量，并在分配的股權上附加一些條件或做一些設計。尤其是一些創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)，如果為解一時之急就向員工分配過多股權，很可能會造成諸多的后患。

華為的“虛擬股權制”是一個可供借鑒的模板。顧名思義，“虛擬股權制”并不是真正的法律意義上的股權，它只存在于企業(yè)內(nèi)部，由企業(yè)認可。“虛擬股權制”的持有者可以根據(jù)持有的“股份”享受分紅權和增值權，但不享有所有權和決策權。虛擬股不能轉(zhuǎn)讓和出售，當員工離職時，虛擬股便會自動失效。很明顯，這種“虛擬股權”可以像股權一樣，對于員工起到比較好的激勵作用，但卻避免了股權的種種問題。在實踐當中，這種持股制度幫助華為成功地渡過了世紀之交的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、2008年經(jīng)濟危機等多次危機，取得了較為理想的效果。

開源節(jié)流守現(xiàn)金 在危機之下保持企業(yè)現(xiàn)金流的通暢，方法無非“開源節(jié)流”四個字。

“開源”就是要去爭取一切可能的收入機會。在疫情之下，企業(yè)的正常業(yè)務受到了挫傷，就要努力“堤內(nèi)損失堤外補”，通過非常規(guī)的渠道和方法獲取收入。具體來說，以下渠道和方法是值得嘗試的：

一是向政府要錢?，F(xiàn)在，很多地方的政府都出臺了針對企業(yè)的抗疫救助方案。有現(xiàn)金流困難，并且符合救助資質(zhì)的企業(yè)可以優(yōu)先考慮向政府申請扶持資金或貸款。一般來說，由此得來的資金使用成本相對較低。

二是向閑置資源要錢。例如，在SARS期間，攜程的業(yè)務遭受了巨大打擊，其呼叫中心也因業(yè)務下降而被限制了。在這種情況下，攜程干脆把呼叫中心出租給了招商銀行，供其用于呼叫發(fā)卡。又如，在本次新冠肺炎疫情期間，大量餐飲、娛樂企業(yè)的員工都空閑了，而阿里巴巴等電商企業(yè)的生鮮配送等崗位的人手卻很缺乏。于是，一些企業(yè)和電商企業(yè)相互協(xié)商，將空閑的工人以“勞動力共享”的形式租借了出去。這樣一來，這些企業(yè)不僅省掉了一大筆工資支出，還可以獲得一筆可觀的“租金”。

三是向“未來的錢”要錢?，F(xiàn)實中，有一些企業(yè)其實并不是真缺錢，而是有錢收不回來。這樣的企業(yè)可以考慮將應收賬款作為抵押，向金融機構融資。有一些企業(yè)雖然在短期內(nèi)面臨現(xiàn)金缺乏，但其未來現(xiàn)金流卻是十分可觀的。對于這樣的企業(yè)，可以考慮以未來的現(xiàn)金流作為抵押來尋求貸款，直接向有興趣的人出售企業(yè)股份。

“節(jié)流”則是要守住錢袋子，盡可能省下每一筆現(xiàn)金。這里有三點需要注意：

一是不要讓資源閑著，通過出租、銷售等方法將這些閑置資源轉(zhuǎn)手出去。

二是不要讓員工閑著。例如，在2003年SARS期間，攜程就曾讓員工每天只上半天班，拿60%的工資。

三是可用可不用現(xiàn)金的地方盡量不用現(xiàn)金。例如我們前面說過的，在對員工進行激勵時，應當采用股權或者其他的方法。

通過以上一系列開源節(jié)流的方法，企業(yè)應該可以比較好地擺脫現(xiàn)金流危機。

療傷：努力挖掘潛在商機

如果把企業(yè)在疫情中的自救比作搶救一位重傷病人，那么“穩(wěn)人心”“守現(xiàn)金”就只是急救。通過急救，我們可以保住病人的性命，但如果放著傷不治，這個病人就不算擺脫了危險。疫情帶給企業(yè)最大的傷就是訂單和業(yè)務的大幅下降。前面我們提到的人心渙散、現(xiàn)金流斷裂等，很大程度上只是這個“傷”帶來的并發(fā)癥。因而，企業(yè)要想完成自救，就必須積極“療傷”，努力挖掘商機，把失去的訂單找回來。

從政策找商機 在嚴峻的抗“疫”形勢下，為了緩解口罩、防護服、消毒用品等大量物資的短缺，各級政府出臺了大量政策鼓勵企業(yè)盡快加入到物資的生產(chǎn)和供應中來。很多地方政府不僅對物資生產(chǎn)企業(yè)提供了大量的資金獎勵、物流支持，還特事特辦，為有能力生產(chǎn)但經(jīng)營范圍不包括相應物資的企業(yè)提供了增加經(jīng)營范圍的綠色通道。這些政策鼓勵，對于很多企業(yè)來說都是一次重要的機會。

例如，江蘇的紅豆股份是國內(nèi)知名的服裝生產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)營，紅豆建立了完整的服裝生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，并將業(yè)務擴展到了橡膠輪胎、生物制藥、地產(chǎn)等多個領域。疫情爆發(fā)之后，防護服的需求暴漲，存量供不應求。面對這樣的市場需求，紅豆立即將一般防護服的月產(chǎn)量從原來的30萬件提升到了90萬件。與此同時，紅豆還緊急申請了醫(yī)療防護設備的生產(chǎn)資質(zhì)，上馬了醫(yī)療防護服的生產(chǎn)。據(jù)估計，按照紅豆目前的產(chǎn)能，其醫(yī)療防護服的月產(chǎn)量可以達到6萬件?？梢韵胂螅诂F(xiàn)在防護服一服難求的狀況下，每月90萬件一般防護服、6萬件醫(yī)療防護服的產(chǎn)量可以為紅豆帶來的經(jīng)濟回報是頗為豐厚的。更為重要的是，紅豆急國家所急，積極參與抗“疫”的行為還被作為典型，被央視《新聞聯(lián)播》等權威媒體報道，這又為公司贏得了十分良好的社會聲譽。

從潛在客戶找商機 疫情的突如其來，將大量的人口困在了家中，這讓他們的很多需求受到了抑制，這是很多企業(yè)，尤其是餐飲、零售、電影、教育培訓等行業(yè)的企業(yè)目前面臨的主要困境。然而，需求雖然被抑制了，但人們的需要卻沒有消失。盡管不能上街，但他們依然想吃、想玩、想健身、想找樂子。誰能針對人們的這些需要開發(fā)出相應的產(chǎn)品和服務，誰就能贏得巨大的需求。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都積極利用互聯(lián)網(wǎng)技術，將原有的服務“云”化，以滿足被迫“宅”在家中的用戶的需求。原來做堂食的餐飲店紛紛開始做起了外賣，原來做線下培訓的教育機構紛紛做起了在線教育。

其中，比較有意思的一個案例是健身房的“云”化。一般認為，健身是一個典型的線下消費場景，只有在現(xiàn)場根據(jù)健身教練的指導及時調(diào)整姿勢動作，完成規(guī)定動作，才能達到比較好的鍛煉效果。然而，借助即時通信軟件，教練與學員之間其實已經(jīng)可以較好地實現(xiàn)互動，教練完全可以根據(jù)學員的動作給出針對性的指導意見。目前，很多地方的健身房已經(jīng)開出了線上私教課，針對居家場景，專門設計了相關的教學內(nèi)容。考慮到用戶在家中不能進行器械訓練，很多健身房還特地增加了每次課的訓練時間作為補償。盡管與線下健身訓練相比，這種直播健身培訓還存在不足，但它畢竟在一定程度上觸達了用戶的痛點。更重要的是，這種在家就能享受私教健身的模式免去了人們?nèi)ソ∩矸康某杀?，因而還吸引了很多本來就有健身需求，卻不愿意花費額外交通成本的顧客，從而發(fā)展了很多新客戶。據(jù)一位做健身房的朋友介紹，采用這種模式后，他的健身房在疫情期間的收入甚至高過了平時。

從“引致需求”中找商機 有一個做營銷的人很喜歡講的故事：在美國“淘金熱”期間，很多美國人都跑去西部淘金。大量淘金者的出現(xiàn)，導致對淘金工具和生活用品的需求大幅上升。最后，那些賣鐵鍬、賣牛仔褲、賣礦泉水的人都賺得盆滿缽滿，收入甚至超過了那些淘金者。在經(jīng)濟學上，這種由淘金所導致的工具和生活用品的需求被稱為“引致需求”。很多時候，企業(yè)都將目光其中在了那些顯而易見的需求上，卻忽視了這些“引致需求”。

在當前的疫情下，很多企業(yè)都在找客戶，這種找需求的行為本身就是一種“引致需求”，由此形成的市場是十分巨大的。誰能為企業(yè)找客戶提供切實服務，誰就能獲得對應的回報?，F(xiàn)在，已經(jīng)有一些企業(yè)看到了這個市場，推出了相應的服務。例如，成都泛山科技原本是一家大數(shù)據(jù)企業(yè)，其原有的主營業(yè)務是為銀行和金融機構提供數(shù)據(jù)分析、征信等服務。在疫情到來時，泛山把握住了機會，推出了專門幫助中小企業(yè)尋找業(yè)務的服務“拓百客”。利用其積累的企業(yè)大數(shù)據(jù)資源，泛山可以為使用“拓百客”的企業(yè)推薦潛在的業(yè)務合作伙伴，并提供促成業(yè)務合作的相關服務。目前，已有不少企業(yè)通過這一服務找到了客戶，而泛山也從中獲得了相應的回報。

從原有業(yè)務里找商機 受疫情的影響，很多企業(yè)的原有業(yè)務都出現(xiàn)了大幅下降。以制造企業(yè)為例，一方面很多原有的訂單被取消了；另一方面，由于原料缺乏，很多常規(guī)的業(yè)務也無法開展。在這種情況下，針對原有業(yè)務進行調(diào)整，通過化整為零、重組替換來產(chǎn)生新的業(yè)務就十分重要。

例如，浙江有一家生產(chǎn)發(fā)動機的工廠，其中發(fā)動機的大部分零件是其自產(chǎn)的，但有一種關鍵零件卻需要從江蘇購買。由于疫情封道的原因，這個關鍵零件無法及時運到，因而發(fā)動機整機的生產(chǎn)被迫停止。面對這種情況，這位企業(yè)主干脆暫時放棄了發(fā)動機整機生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)配件，專供當?shù)氐钠渌l(fā)動機企業(yè)。由于物流不暢，當?shù)夭簧倨髽I(yè)正苦于買不到類似配件，因此其供應生產(chǎn)配件的消息一經(jīng)宣布，就收到了很多訂單。

對于某些企業(yè)來講，疫情的到來充其量只不過是一個催化劑——企業(yè)早就“病”了，疫情只不過讓這些“病”顯露出來了而已。

強身：構筑企業(yè)的抗風險能力

疫情爆發(fā)后，一些專家指出：新冠肺炎是一種自限性疾病，對于免疫力弱的患者，它可能是致命的，但對于免疫力強的患者，它卻可以不藥而愈。這點對企業(yè)是比較有啟發(fā)性的。疫情來了，經(jīng)濟形勢壞了，企業(yè)生意難做了，我們就很自然地把疫情看成是造成企業(yè)困境的主要原因，其實這種觀點未必正確。對于某些企業(yè)來講，疫情的到來充其量只不過是一個催化劑——企業(yè)早就“病”了，只不過疫情讓這些“病”顯露出來了而已。

事實上，一個經(jīng)營良好的企業(yè)是不太容易在困難面前陷入困境的，道理很簡單：如果企業(yè)有很明確的未來，那么無論員工還是“金主”都會等著在未來和它“同富貴”，員工又怎么會人心渙散，跳槽離開，“金主”又怎么可能守著錢不肯借、不肯投資呢？所以，如果企業(yè)家發(fā)現(xiàn)他的企業(yè)在疫情中陷入了困境，他就應該花點時間反思企業(yè)存在的問題，然后針對性地找到解決方案，增強企業(yè)的抗風險能力。

在這個過程中，如下三點可能是最值得企業(yè)注意的。

推進企業(yè)的數(shù)字化進程 在本次疫情中，數(shù)字化能力的強弱成為企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵。面對疫情的沖擊，那些數(shù)字化能力較強的企業(yè)就像“弄潮兒當潮頭立”，不僅沒有受到什么負面的影響，反而在危機當中迅速成長、壯大了。舉例來說，由于害怕疫情，人們不再敢上街，因而傳統(tǒng)的線下商超哀鴻遍野。但與此同時，數(shù)字化能力較強的超市卻通過推出線上銷售、直播銷售、社交銷售等方法，成功抵消了這種負面沖擊。部分超市甚至還借助數(shù)字化方法成功實現(xiàn)了銷量和利潤的逆勢反超。

在我看來，這些例子其實很好地體現(xiàn)出了數(shù)字技術在抗風險中的作用。如果說在疫情出現(xiàn)之前，很多企業(yè)家僅僅把“數(shù)字化”“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”等概念當成抽象的術語，僅僅把互聯(lián)網(wǎng)等技術視為可有可無的工具，那么經(jīng)此一“疫”，他們應該認識到數(shù)字化其實還是在關鍵時期的救命稻草。出于應對未來可能出現(xiàn)的新危機的需要，企業(yè)應該在數(shù)字化上下更大力氣，努力提升數(shù)字化能力。

調(diào)整企業(yè)的組織架構 在現(xiàn)實中，多數(shù)企業(yè)都習慣采用金字塔形的層級制企業(yè)結構。這種結構的特征很突出：每一層都只向自己的上級負責，信息都只向自己的上級匯報，究竟采取什么行動，都要看上級的安排。應該說，在平時，這種組織結構可能是高效的，因為它可以很好地保證各級員工的執(zhí)行，也有利于企業(yè)家對于整個企業(yè)的掌控。但是，這種結構也是十分脆弱的，在風險襲來時，只要組織中的某幾個層級被破壞，組織就會紊亂；一旦組織的核心被破壞，組織甚至會面臨崩塌。

在本輪疫情中，不少企業(yè)的困境很大程度上是由這種架構導致的。面對洶洶襲來的疫情，企業(yè)中的一些員工可能會因為被感染、被隔離，或者其他原因而無法正常工作。在層級制結構下，它就可能打亂整個企業(yè)的正常運作。盡管企業(yè)可以用其他人替換這些員工的角色，但在層級制下，每個人對于其他的業(yè)務崗位都不會太熟悉，因此讓新人適應原有崗位可能會需要一個比較長的時間。而在這個階段，企業(yè)的運作就可能持續(xù)紊亂。

針對這一情況，企業(yè)應當考慮對層級制的結構進行一些修正，適當?shù)貙崿F(xiàn)“去中心化”。借助互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術，將原有的“金字塔”改造成一張網(wǎng)，讓不同部門、不同崗位之間的員工可以實現(xiàn)點對點的互通。這樣，在危機再次襲來時，企業(yè)的經(jīng)營就不會因一個或幾個關鍵員工的缺位而混亂，整個企業(yè)也就會在危機中顯得更為穩(wěn)健。

建立專門的危機應對部門 雖然新冠肺炎疫情只是一個意外，但對于企業(yè)而言，卻有很大的概率在未來遭遇類似的風險。要想在風險面前應對自如，企業(yè)就必須組建一個專門的危機應對部門。

在危機管理上有一個著名的PPRR模型。根據(jù)這個模型，危機管理包含四個階段：危機前的預防（Prevention）、危機前的準備（Preparation）、危機中的應對（Response），以及危機后的恢復（Recovery）。一個危機應對部門應該能夠有效地履行以上四項職能。

首先是危機前的預防。危機應對部門應當及時掌握與企業(yè)相關的各種數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析對可能出現(xiàn)的危機進行預判，努力將一些可防可控的危機消滅于萌芽階段。

其次是危機準備。危機應對部門應當提前設想危機可能爆發(fā)的背景和規(guī)模，并且有針對性地給出預案。在設計預案時，應當考慮到最壞的情況，并在最壞的情況下進行壓力測試。與此同時，還應當建立起系統(tǒng)的危機預警機制，以保證危機發(fā)生時，可以第一時間識別危機、介入危機。

再次是危機中的應對。危機一旦出現(xiàn)，危機應對部門就應當迅速介入，協(xié)調(diào)企業(yè)各方面的資源，盡可能遏制危機的發(fā)展。如果危機難以遏制，就要設法幫助隔絕危機，把危機控制在一定的范圍之內(nèi)。

最后是危機后的恢復。在危機結束之后，危機應對部門應當能夠幫助企業(yè)決策層制定有效的恢復方案，讓企業(yè)盡快從危機中恢復過來。

需要指出的是，盡管危機管理理論早已成熟，建議企業(yè)建立危機應對部門的專家也不在少數(shù)，但多數(shù)企業(yè)仍然心存僥幸，認為“黑天鵝”不會落到自己身上。對于這些企業(yè)，新冠肺炎疫情可能是一個最好的預警，希望這些企業(yè)可以從中吸取教訓，亡羊補牢。