摘要：改革開放以來，隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，導(dǎo)致行業(yè)利潤率不斷降低，而許多中小企業(yè)因?yàn)榭焖俚陌l(fā)展，管理手段及方法還停留在簡(jiǎn)單粗暴的原始狀態(tài)，商品零售企業(yè)因?yàn)橹苯用鎸?duì)消費(fèi)者，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)更為慘烈，這就要求企業(yè)不斷地提高產(chǎn)品品質(zhì)和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上不斷地降低成本費(fèi)用，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。本文基于阿米巴的哲學(xué)理念以深圳某化妝品零售連鎖企業(yè)為例，從一個(gè)公司兩三家連鎖門店、10多名員工經(jīng)過近十年發(fā)展到目前數(shù)百家門店近千名員工的發(fā)展過程出發(fā)進(jìn)行探討阿米巴管理模式與管理會(huì)計(jì)結(jié)合的實(shí)際運(yùn)用。

關(guān)鍵詞：阿米巴;管理會(huì)計(jì);結(jié)合

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：2096-3157（2020）04-0187-02

一、阿米巴經(jīng)營模式及管理會(huì)計(jì)概述

阿米巴經(jīng)營模式就是將企業(yè)細(xì)分成多個(gè)核算單位，每個(gè)核算單位都是按照一個(gè)公司的形式展開經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，讓人人都成為經(jīng)營者，從員工內(nèi)心來提升產(chǎn)品價(jià)值及服務(wù)，降低企業(yè)支出，提升企業(yè)利潤。這樣不僅管理方便，而且利潤增加，企業(yè)才能長(zhǎng)存不倒。管理會(huì)計(jì)是企業(yè)會(huì)計(jì)的重要分支，著重為企業(yè)從宏觀上提供最優(yōu)決策，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，管理會(huì)計(jì)從企業(yè)管理部門編制計(jì)劃、做出決策、控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的需要，記錄和分析經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，“捕捉”和呈報(bào)管理信息，并直接參與決策控制過程。

二、阿米巴與管理會(huì)計(jì)在管理方式上比較及互補(bǔ)性

阿米巴經(jīng)營模式是將企業(yè)內(nèi)部能夠計(jì)算單位時(shí)間價(jià)值的最小單位進(jìn)行分拆，以獨(dú)立企業(yè)的管理模式進(jìn)行利潤核算，形成若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小阿米巴組織，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)阿米巴成員的積極性與主動(dòng)性;同時(shí)，各小阿米巴組織又需要相互的協(xié)助才能產(chǎn)出利潤，這就需要各個(gè)小的阿米巴組織要相互協(xié)作，避免內(nèi)耗和內(nèi)部的惡意競(jìng)爭(zhēng)。其應(yīng)用柔性管理的特點(diǎn)，可有效地彌補(bǔ)管理會(huì)計(jì)在企業(yè)應(yīng)用中的不足，降低企業(yè)管理遇到的阻礙，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)經(jīng)營與會(huì)計(jì)工作相結(jié)合，把企業(yè)的分散的職能部門統(tǒng)籌起來，不斷優(yōu)化其管理意識(shí)與服務(wù)意識(shí)。阿米巴模式從業(yè)績(jī)的產(chǎn)生的最小環(huán)節(jié)入手，對(duì)管理會(huì)計(jì)的工作進(jìn)行有效的延伸與補(bǔ)充，可見，在我國目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)運(yùn)營過程中，阿米巴模式與管理會(huì)計(jì)形成共生關(guān)系，在職能上能夠互補(bǔ)，相輔相成，密不可分。同時(shí)，阿米巴模式與管理會(huì)計(jì)的有機(jī)結(jié)合讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算的透明化，把業(yè)績(jī)指標(biāo)具體落實(shí)到每一位員工的身上，提升員工的積極性與責(zé)任感，促進(jìn)企業(yè)不斷地改進(jìn)管理方法，使企業(yè)具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

三、阿米巴與管理會(huì)計(jì)結(jié)合的問題分析

阿米巴與管理會(huì)計(jì)結(jié)合的實(shí)際運(yùn)用。在實(shí)際業(yè)務(wù)中我們運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的宏觀指標(biāo)和數(shù)據(jù)，不斷發(fā)現(xiàn)問題。發(fā)現(xiàn)的問題如下：

1.連鎖門店增多，營銷費(fèi)用較高，許多的費(fèi)用不能用剛性的制度給予規(guī)范。以前企業(yè)門店數(shù)量較少的時(shí)候，各個(gè)門店發(fā)生的營銷費(fèi)用主要由老板來把控，但是當(dāng)門店數(shù)達(dá)到數(shù)百家之多、地域涉及到數(shù)個(gè)省份、人數(shù)達(dá)到上千人之后，再依靠某個(gè)人的能力顯然不太現(xiàn)實(shí)，但是營銷費(fèi)用又比較紛繁復(fù)雜，這就需要一線的員工及現(xiàn)場(chǎng)管理人員進(jìn)行把控。

2.人員服務(wù)質(zhì)量阿米巴經(jīng)營，從機(jī)制、經(jīng)營、激勵(lì)等多方面變革突破阿米巴經(jīng)營，從機(jī)制、經(jīng)營、激勵(lì)等多方面變革突破參差不齊，服務(wù)過程不能量化。企業(yè)門店的營銷主要依靠體驗(yàn)式營銷，即為潛在的顧客提供專業(yè)的產(chǎn)品體驗(yàn)和良好的服務(wù)，讓顧客成為企業(yè)忠實(shí)的“鐵粉”，而營銷行業(yè)的從業(yè)人員屬于“大浪淘沙”型人員，人員的流動(dòng)性較大，每個(gè)人的性格、秉性都不一樣，同樣一名顧客在不同營銷人員那里得到的可能是不同的體驗(yàn)。

3.在為顧客做體驗(yàn)過程中產(chǎn)品浪費(fèi)較為嚴(yán)重，產(chǎn)品損耗較大。在營銷人員對(duì)顧客體驗(yàn)過程中，由于受顧客的皮膚特性、干濕度及營銷人員的經(jīng)驗(yàn)、手法的不同，試用的產(chǎn)品及物料量也是千差萬別，加上試用的產(chǎn)品物料消耗量與營銷人員的收入沒有關(guān)系，都由公司承擔(dān)，過程也無法量化，浪費(fèi)現(xiàn)象比比皆是。

四、阿米巴與管理會(huì)計(jì)結(jié)合的效果

推進(jìn)阿米巴經(jīng)營管理模式后，人人都要參與經(jīng)營管理，每個(gè)員工作為最小的核算主體，要核算每個(gè)小時(shí)的單位貢獻(xiàn)，為減化核算的工作量，讓參與經(jīng)營的員工對(duì)核算的目的和方法都能快速掌握，我們把核算公式設(shè)定為容易理解的名稱，同時(shí)在信息化系統(tǒng)完善的今天，員工只需要正常的上下班打卡在信息化終端錄入當(dāng)天的銷售產(chǎn)品明細(xì)及因銷售試用而消耗的產(chǎn)品等物料，結(jié)果都能自動(dòng)實(shí)時(shí)生成，具體的核算公式如下：

員工的單位貢獻(xiàn)=（銷售收入-銷售成本-產(chǎn)品損耗-商場(chǎng)扣點(diǎn)）÷工作時(shí)間

對(duì)每個(gè)員工每天的單位貢獻(xiàn)進(jìn)行排名實(shí)時(shí)公布，每個(gè)月把員工的單位貢獻(xiàn)作為重點(diǎn)的考核依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。門店作為阿米巴核算的基本單位，每天對(duì)門店的貢獻(xiàn)進(jìn)行核算：

門店的日貢獻(xiàn)=∑員工的單位貢獻(xiàn)-門店當(dāng)天發(fā)生的其他費(fèi)用，門店月貢獻(xiàn)=∑門店的日貢獻(xiàn)

同樣向上就可以把各個(gè)區(qū)域經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理及大區(qū)經(jīng)理的貢獻(xiàn)及時(shí)地計(jì)算出來，讓每個(gè)員工、每個(gè)門店及每個(gè)管理人員都能實(shí)時(shí)地知道自己今天的單位貢獻(xiàn)是多少，做了多少貢獻(xiàn);如果想達(dá)成什么樣的目標(biāo)，就需要以誰作為參照;如何改進(jìn)自己的工作方法;等等。同時(shí)把員工的月平均單位貢獻(xiàn)納入薪酬體系，每個(gè)月所有人員除了可以拿到正常的銷售提成外，根據(jù)該門店的貢獻(xiàn)，公司拿出10%的額外獎(jiǎng)勵(lì)在員工間進(jìn)行分配，從而形成人人都關(guān)心自己的單位貢獻(xiàn)，人人都關(guān)心門店的貢獻(xiàn)，形成了每個(gè)人都在不斷地持續(xù)改變和提升工作方法，降低門店不需要的費(fèi)用及相關(guān)的損耗。通過引入阿米巴經(jīng)營模式，改進(jìn)了上述存在的問題，特別在以下方面得到了持續(xù)向好的改善。

1.降低了營銷費(fèi)用。通過引入阿米巴，一線的員工及管理人員都有了很強(qiáng)的經(jīng)營意識(shí)，例如在促銷活動(dòng)期間，門店需要布置許多的飾品，以前都是做完活動(dòng)后飾品都做為一次性的物料處理掉，但現(xiàn)在員工都有意識(shí)地把一些可以重復(fù)使用的物料小心地收集起來以備下次再用。在采購門店日常使用的易耗品，以前都是出于方便直接在商場(chǎng)里購買，性價(jià)比不高，現(xiàn)在都會(huì)有意識(shí)地在淘寶網(wǎng)上購買，還學(xué)會(huì)了貨比三家。通過門店員工的集體參與，公司的營銷費(fèi)用相比之前降低了2%。

2.隨著人員服務(wù)意識(shí)大幅提升，顧客滿意度也大幅提升。通過引入阿米巴的經(jīng)營管理，讓員工不斷地對(duì)標(biāo)自己學(xué)習(xí)的參照物，尋找自己工作方面的不足，學(xué)習(xí)好的工作方法，通過同級(jí)之間的對(duì)比及有意識(shí)的學(xué)習(xí)，大多數(shù)員工都發(fā)現(xiàn)銷售收入的提升是與自己有服務(wù)意識(shí)息息相關(guān)的。比如，服務(wù)意識(shí)的提升讓老顧客對(duì)員工有了更強(qiáng)的“黏性”，老顧客不僅會(huì)放心地在員工這里開單，有時(shí)老顧客沒有時(shí)間來消費(fèi)，會(huì)直接把錢打給員工由員工買單后寄給顧客，同時(shí)老顧客因?yàn)閷?duì)員工的服務(wù)滿意度高還會(huì)帶來大量的回頭客，如此的良性運(yùn)作不僅降低了開發(fā)新顧客的難度，而且還大幅提升了員工個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)。通過引入阿米巴，調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性，公司的銷售額也不斷地創(chuàng)新高，目前在原有員工的基礎(chǔ)上銷售額提升了20%。

3.降低了試用產(chǎn)品及物料的損耗。由于公司推行的體驗(yàn)式營銷方案，即邀請(qǐng)潛在的顧客來體驗(yàn)公司的產(chǎn)品，體驗(yàn)結(jié)束后顧客自愿購買，在這個(gè)過程中，每天體驗(yàn)試用的產(chǎn)品和物料耗用是相當(dāng)高的，除了體驗(yàn)未購買的以外，員工在體驗(yàn)過程中沒有節(jié)約意識(shí)也是很關(guān)鍵的，但是在整個(gè)過程中許多的控制又無法去量化規(guī)范，這就需要員工的主觀能動(dòng)性了。在引入阿米巴后，員工主動(dòng)地參與到了日常物料的控制中來，物料消耗降低了30%，許多小的節(jié)約都是一線員工想出來的。舉個(gè)例子，給顧客體驗(yàn)用的棉簽，以前一根棉簽出于衛(wèi)生需要只能用一次，我們就有員工發(fā)現(xiàn)一根棉簽的兩頭都可以使用，那可以把一根棉簽折成兩根，既不影響使用，又可以達(dá)到節(jié)約的目的，不得不說群眾的智慧是無窮的。

五、阿米巴與管理會(huì)計(jì)結(jié)合的改進(jìn)策略

1.企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)相對(duì)獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，靈活地應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式。阿米巴是我國從日本引入的一種新型的管理會(huì)計(jì)模式，如何把企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單元，以管理會(huì)計(jì)為指導(dǎo)來拆分成若干個(gè)利潤中心，從而打造一支責(zé)任共擔(dān)、利益共享、持續(xù)改進(jìn)、文化共融的團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)管理者應(yīng)該思考的重要課題，為此，我們要解放思想，打破條條框框，不要機(jī)械地局限于阿米巴模式的理論指導(dǎo)，而是要結(jié)合每個(gè)企業(yè)的自身實(shí)際情況，在實(shí)際業(yè)務(wù)中要大膽實(shí)踐，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，發(fā)揮每一名員工的智慧，不斷改進(jìn)，靈活地運(yùn)用阿米巴模式。

2.建立單位時(shí)間貢獻(xiàn)核算，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新，讓公司的利益與個(gè)人利益相結(jié)合。阿米巴核心的管理會(huì)計(jì)理論是單位時(shí)間貢獻(xiàn)的核算，單位時(shí)間貢獻(xiàn)可以清楚地反映每個(gè)員工、每個(gè)門店及每個(gè)管理人員的貢獻(xiàn)，量化的指標(biāo)依托先進(jìn)的信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)地反映出來，在一定程度上激發(fā)員工不甘落后、敢為人先的斗志，調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。同時(shí)也要結(jié)合實(shí)際情況去設(shè)計(jì)好每一個(gè)層級(jí)的核算指標(biāo)，核算方法要盡可能貼近實(shí)際、通俗易懂，讓每一個(gè)沒有財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的人都能看明白。阿米巴的第二個(gè)核心價(jià)值是調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，不斷改進(jìn)日常的工作方法，從而提升業(yè)績(jī)，降低成本費(fèi)用。公司的許多高層管理人員脫離一線時(shí)間較長(zhǎng)，尤其是作為商品零售企業(yè)，面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，必須要有“靈敏”的嗅覺，在現(xiàn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)之間的差距已經(jīng)很小，這就要求我們的管理必須達(dá)到精細(xì)化，要依靠廣大的一線員工，積極創(chuàng)新（如改善顧客的體驗(yàn)流程、不斷地挖掘產(chǎn)品的亮點(diǎn)、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的改善建議）會(huì)有意想不到的效果，通過一個(gè)個(gè)小的阿米巴不斷的改變可以促進(jìn)整個(gè)公司不斷的改變，提升公司的價(jià)值，才不會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

3.認(rèn)清中日文化間的差異，注重對(duì)人的培養(yǎng)。中國和日本在雇傭觀念上存在差異，日本企業(yè)終身的雇傭制觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)流長(zhǎng)，所以企業(yè)也愿意給員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提升員工的價(jià)值。但是中國企業(yè)特別是許多的私營企業(yè)，勞資關(guān)系較為緊張，處于工作初期的年輕人或者具備技術(shù)的人才頻頻跳槽的現(xiàn)象較常見，企業(yè)對(duì)于提升員工的價(jià)值不太關(guān)心，員工的培訓(xùn)方面投入不足。稻盛和夫這樣總結(jié)阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)：“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福?！碑?dāng)企業(yè)追求的是員工的幸福感時(shí)，勞資對(duì)立的矛盾就能得到緩解，營造出“大家族”式的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的有機(jī)統(tǒng)一。

六、結(jié)語

綜上所述，阿米巴的經(jīng)營模式與管理會(huì)計(jì)兩者在實(shí)際運(yùn)用過程中，一個(gè)從微觀上自發(fā)自覺地規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)從宏觀上為企業(yè)的戰(zhàn)略方向提供風(fēng)向標(biāo)，兩者相輔相成，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)只有把阿米巴管理模式與管理會(huì)計(jì)有效結(jié)合，才能不斷地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，降低內(nèi)部的成本費(fèi)用，使企業(yè)立于不敗之地。

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作者簡(jiǎn)介：

陳小華，供職于深圳瑞麗健科技有限公司。