陳春花

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了新的篇章，經(jīng)濟(jì)全球化水平不斷提高，在資源配置中起決定作用的市場經(jīng)濟(jì)體制逐漸建立，中國已然步入了工業(yè)化后期，這些改變?yōu)橹袊髽I(yè)帶來了更優(yōu)的發(fā)展形勢，同時(shí)也帶來了更巨大的挑戰(zhàn)。

全球著名的管理咨詢公司麥肯錫在推出的研究報(bào)告《完善系統(tǒng)對標(biāo)，推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型，打造世界一流企業(yè)》中，概括了世界一流企業(yè)的特征：第一個(gè)是要“大”，具體為體量上要有足夠規(guī)模，在行業(yè)甚至是全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)方面具有顯著影響;第二個(gè)是要“強(qiáng)”，具體為在行業(yè)內(nèi)通過不俗業(yè)績來保持領(lǐng)袖地位;第三個(gè)是要“基業(yè)長青”，是指企業(yè)要有經(jīng)歷市場風(fēng)云變幻下屹立不倒的長期持續(xù)性，并在發(fā)展中積累長盛不衰的國際聲望。

我們離世界一流企業(yè)，還有多遠(yuǎn)？挑戰(zhàn)到底在哪里？如果要得到答案，我們不得不思考：影響企業(yè)業(yè)績最關(guān)鍵的因素是什么？將企業(yè)從價(jià)值活動(dòng)角度進(jìn)行衡量，則企業(yè)經(jīng)營行為可分別由研發(fā)、制造和營銷構(gòu)成。而這三部分的頂層設(shè)計(jì)——機(jī)制，或者稱之為“治理結(jié)構(gòu)”，又從大局上決定了企業(yè)業(yè)績的發(fā)展速度和增長潛力。因此，研發(fā)、制造、營銷和治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成了影響企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵因素。

在中國領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展歷程中，企業(yè)經(jīng)營行為中的研發(fā)、制造和營銷三個(gè)主要組成部分都顯示出良好的發(fā)展勢能，但是現(xiàn)在需要放在世界一流企業(yè)的陣營中去看，這三個(gè)主要組成部分則需要轉(zhuǎn)換為：全球生產(chǎn)力布局、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)、世界公認(rèn)的品牌，再加上頂層設(shè)計(jì)的治理結(jié)構(gòu)，這四個(gè)要素是構(gòu)建世界一流企業(yè)內(nèi)在要素。

全球生產(chǎn)力布局

全球已經(jīng)形成了一個(gè)巨大的社會(huì)化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，在全球技術(shù)驅(qū)動(dòng)的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)格局完全被調(diào)整，技術(shù)帶來的產(chǎn)業(yè)新格局以巨大的變動(dòng)速度在發(fā)展著，在重構(gòu)與優(yōu)化中的中國領(lǐng)先企業(yè)，則更需要進(jìn)一步加快國際業(yè)務(wù)部署，提高在全球市場中的競爭力。

顯然，經(jīng)歷了國際化的一部分中國領(lǐng)先企業(yè)，已經(jīng)具有了成為世界一流企業(yè)的眾多條件，而且不少企業(yè)的核心技術(shù)和產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了國際領(lǐng)先水平。即使如此，就巨大的全球市場、技術(shù)帶來的廣闊的空間來看，中國企業(yè)距離世界一流企業(yè)，還有很大的空間與差距。

將管理思想的演化與跨國公司變化軌跡相結(jié)合，跨國公司的發(fā)展歷程可以進(jìn)行如下劃分：

國際化：國際化是企業(yè)展開全球布局的最初階段，在該階段海外業(yè)務(wù)被視為公司進(jìn)入海外市場的最佳形式。

多國化：不同國家的多重響應(yīng)戰(zhàn)略，是企業(yè)多國化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。根據(jù)不同國家環(huán)境的特點(diǎn)進(jìn)行適應(yīng)，是公司多國化成敗的關(guān)鍵。

全球化：全球化的布局，是為了解決多國化所帶來資源重疊消耗的問題，尤其是產(chǎn)能的浪費(fèi)問題而產(chǎn)生的。

跨國化：在20世紀(jì)70-80年代全球化的環(huán)境下，呈現(xiàn)了很多具有絕對優(yōu)勢的全球化公司，他們不僅超越了地方企業(yè)，更是將很多國際化或多國化的競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。

中國企業(yè)海外生產(chǎn)力布局的狀況，已經(jīng)出現(xiàn)了一些跨國化的模式，但是大部分的中國企業(yè)基本上是處在第一階段，即國際化階段。大部分的企業(yè)還只是把海外公司當(dāng)作是母公司的附屬物，或者是設(shè)在其他國家的“據(jù)點(diǎn)”，并沒有真正實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營的戰(zhàn)略布局。真正的全球布局需要有能力完成這四個(gè)階段的運(yùn)營系統(tǒng)打造，發(fā)揮全球布局的資源效率與組織效率。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)

“今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用創(chuàng)新企業(yè)文化和創(chuàng)新文化營銷策略的公司?！逼髽I(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯·米勒預(yù)言，“最終的競爭優(yōu)勢在于一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。”

十九大報(bào)告將創(chuàng)新引領(lǐng)作為培育新增長點(diǎn)、形成新動(dòng)能的重要領(lǐng)域和深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的主攻方向之一，這不僅僅是國家戰(zhàn)略布局的選擇，更是成為世界一流企業(yè)的重要途徑。

持續(xù)的研發(fā)投入。中國領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的過程中，持續(xù)尋求不同領(lǐng)域的領(lǐng)先性。例如，華為在5G領(lǐng)域的重大技術(shù)突破，是國家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的主力軍，而且華為具有雄厚的研發(fā)力量、優(yōu)勢性的研發(fā)資金，以及強(qiáng)大實(shí)力的研發(fā)機(jī)構(gòu)、研發(fā)人員和研發(fā)技術(shù)，這些都為中國企業(yè)進(jìn)一步創(chuàng)新提供了先天條件。

10多年前，我們在研究全球消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)的競爭力時(shí)，引發(fā)過企業(yè)核心技術(shù)代價(jià)的大討論。那么，核心技術(shù)的獲得，需要付出多高的代價(jià)呢？家電產(chǎn)品對芯片和軟件的依賴程度很高，當(dāng)中國家電行業(yè)年銷售額突破50億的企業(yè)只有海爾一家時(shí)，2001年松下全球研發(fā)投入已經(jīng)和海爾的年銷售額相當(dāng)。中國家電每年能拿出來的研究經(jīng)費(fèi)是多少？銷售額超過600億人民幣的中國最大的一家民營企業(yè)，每年拿出來的研發(fā)經(jīng)費(fèi)也不超過30億人民幣。所以在當(dāng)時(shí)研究經(jīng)費(fèi)匱乏的情況下，對于中國任何一家家電企業(yè)，能在芯片或軟件上達(dá)到世界頂尖水平的目標(biāo)，都是不太可能達(dá)成的。在研發(fā)投入如此懸殊的情形下，也就可知當(dāng)時(shí)的中國家電企業(yè)與這些跨國家電企業(yè)的巨大差距。

正如波特所言，技術(shù)變革在能夠改變競爭規(guī)則的因素中是最為顯著的一種。這是因?yàn)椋夹g(shù)變革能夠改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢。所以，對于今天這樣一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，想發(fā)展的企業(yè)，無論如何都需要在技術(shù)創(chuàng)新與引領(lǐng)上加大投入，唯有這樣才有可持續(xù)的機(jī)會(huì)。

令人高興的是，中國領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始擁有了持續(xù)投入的研發(fā)，以及創(chuàng)新發(fā)展的能力，海爾的創(chuàng)新開發(fā)平臺(tái)集聚了40萬的“解決者”，他們在研究和開發(fā)有關(guān)1000個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新問題。阿里巴巴3年投資1000億的“達(dá)摩院”，將人類愿景作為研究院的驅(qū)動(dòng)力。致力于探索科技未知，并立足于基礎(chǔ)科學(xué)、顛覆性技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)的研究。華為更是持續(xù)以每年10%以上的銷售收入投入研發(fā)，近10年，華為累積研發(fā)投入達(dá)到4850億，而在2018年更是高達(dá)14.1%，研發(fā)費(fèi)用支出1015億。中國越來越多的領(lǐng)先企業(yè)，擁有自己的研發(fā)平臺(tái)的建設(shè)，并在相應(yīng)領(lǐng)域具有了全球領(lǐng)先的優(yōu)勢。

致力于通過創(chuàng)新增加產(chǎn)品附加值的企業(yè)，可以通過三種方式來進(jìn)行：一是提升研發(fā)力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量;二是工業(yè)設(shè)計(jì)，增加產(chǎn)品的魅力價(jià)值;三是營銷組合，提高市場的實(shí)效價(jià)格。

早期的聰明企業(yè)是選擇第三條路，靠營銷組合，獲得市場收益，這條路在改革開放的早期經(jīng)濟(jì)發(fā)展中成效顯著。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，聰明的企業(yè)會(huì)選擇第二條路，靠工業(yè)設(shè)計(jì)獲得產(chǎn)品的附加值。美國權(quán)威研究對相關(guān)投資回報(bào)率進(jìn)行過統(tǒng)計(jì)，結(jié)果為對于工業(yè)設(shè)計(jì)上每投入1美元，就能創(chuàng)造1500美元的利潤。此外，從工業(yè)設(shè)計(jì)入手也可以幫助企業(yè)突破現(xiàn)有困境，開創(chuàng)市場新局面。

以蘋果20世紀(jì)90年代后期面臨的困境為例，最終就是因?yàn)樘O果公司從工業(yè)設(shè)計(jì)入手，推出全新Mac電腦而順利突破。蘋果公司將PC的主機(jī)、顯示器和音箱融為一體，同時(shí)創(chuàng)造性地運(yùn)用半透明、五種顏色的外殼作為新外觀設(shè)計(jì)。產(chǎn)品一經(jīng)推向市場，就受到了空前歡迎，并創(chuàng)造當(dāng)時(shí)每15秒出售一臺(tái)Mac電腦的市場紀(jì)錄。

處于數(shù)字化時(shí)代的今天，聰明的企業(yè)需要選擇第一條路，靠提升技術(shù)研發(fā)的能力，獲得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)造的高附加值，并成為引領(lǐng)行業(yè)的領(lǐng)先者。典型的代表是微軟、蘋果、IBM、三星以及華為，這些公司持續(xù)投入研發(fā)，引進(jìn)高端研發(fā)與創(chuàng)新人才，今天他們已經(jīng)成為各自領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)前，中國正在從“制造大國”向“制造強(qiáng)國”轉(zhuǎn)型，其中，不管是信息化與工業(yè)化的深度融合還是智能化的推進(jìn)，其背后都聚焦于數(shù)字化的變革。數(shù)字經(jīng)濟(jì)作為經(jīng)濟(jì)新形態(tài)的大勢已經(jīng)呈現(xiàn)出來，這種新形態(tài)是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)，以數(shù)字資源為核心要素，以信息技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，以融合創(chuàng)新為特征。伴隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮，技術(shù)不斷地被推上風(fēng)口，AR（增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)）、AI（人工智能）、區(qū)塊鏈等甚至受到滿堂追捧，市場上基于技術(shù)的戰(zhàn)爭風(fēng)起水涌。

毫無疑問，如果要想成為世界一流企業(yè)，就必須在第一條路上做出戰(zhàn)略布局，一方面前瞻性地投入研發(fā)與創(chuàng)新，一方面持續(xù)投入打造創(chuàng)新人才隊(duì)伍。在研發(fā)投入與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)基礎(chǔ)上，持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，并引領(lǐng)變化，創(chuàng)造需求并帶來顧客價(jià)值的持續(xù)增長。

世界公認(rèn)的品牌

正如可口可樂公司的一位總裁所說過的一句名言：“即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼，憑借可口可樂這塊品牌，第二天我們?nèi)阅芙⑵鹨粋€(gè)龐大的王國?！逼放频拇_具有如此巨大的魅力，人們都深深被品牌的魅力所折服。

在長期的企業(yè)研究過程中，讓我們總是要問一個(gè)問題：中國是否具有世界公認(rèn)的品牌企業(yè)？到了2017年，中國企業(yè)在世界500強(qiáng)榜單上已經(jīng)超過ii0家，再到2018年，這張榜單中國企業(yè)達(dá)到120家，但是在全球品牌榜單上卻寥寥無幾。最近一個(gè)時(shí)期，出現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，很多中國企業(yè)或者企業(yè)家、名人到紐約世貿(mào)廣場上，登上大屏幕，也許在這些企業(yè)或者企業(yè)家看來，這就是打造世界品牌的過程，但是真的是這樣嗎？

品牌到底是什么？對于企業(yè)而言，品牌又是意味著什么？這個(gè)最基本的問題，卻在中國企業(yè)界仍然未被搞清楚。許多人認(rèn)為，品牌就是企業(yè)的標(biāo)志以及由此產(chǎn)生的影響力。這種看法究竟對不對呢？品牌從本質(zhì)上而言到底是什么？

從品牌發(fā)展的軌跡來看，它經(jīng)歷了三個(gè)主要階段：

我們現(xiàn)在所說的“品牌”，更多的是第二、第三階段的概念。品牌的核心是要給消費(fèi)者一個(gè)盡可能高的附加值。按照品牌發(fā)展的三個(gè)階段去分析中國企業(yè)品牌發(fā)展之路，可以看出已經(jīng)有一部分中國企業(yè)開始在第二、第三階段發(fā)力，并取得成效。

華為作為全新的手機(jī)品牌，僅僅用了幾年的時(shí)間，就成為這個(gè)領(lǐng)域最具影響力的品牌之一，究其原因是華為非常理解消費(fèi)者的價(jià)值認(rèn)知，理解品牌象征的內(nèi)涵是什么，從推出和徠卡合作、保時(shí)捷合作、請梅西做廣告的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來看，華為從一開始就在消費(fèi)者認(rèn)知和象征性上，占據(jù)專業(yè)性、高品質(zhì)以及全球價(jià)值上，給消費(fèi)者幫助，而這些幫助也使得華為手機(jī)成功嵌入到消費(fèi)者心中。

湯姆·彼得斯曾指出，“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會(huì)進(jìn)行價(jià)格競爭。贏家會(huì)想方設(shè)法在消費(fèi)者心目中創(chuàng)造持久的價(jià)值?！?/p>

品牌價(jià)值最終的發(fā)言權(quán)是消費(fèi)者。最近10年來，華為、中國高鐵、海爾、美的、螞蟻金服、阿里巴巴、騰訊、小米等，一系列的中國品牌開始走上世界舞臺(tái)，并獲得消費(fèi)者認(rèn)可，這是一個(gè)極為令人興奮的事情。我們更期待，中國企業(yè)繼續(xù)在品牌打造上花大力氣，讓消費(fèi)者真正感知和體驗(yàn)到中國企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，從而讓中國企業(yè)擁有真正意義上的品牌價(jià)值。

治理結(jié)構(gòu)更有效

“公司治理結(jié)構(gòu)”是個(gè)廣義上的概念，其主要包括所有權(quán)關(guān)系、董事會(huì)制度、激勵(lì)制度、決策系統(tǒng)等一切與企業(yè)高層管控有關(guān)的制度。中國企業(yè)需要市場規(guī)律和法律規(guī)范設(shè)立治理結(jié)構(gòu)，而當(dāng)前最迫切需要解決的是如何保證決策有效性以及組織激活與效率的問題。

談到治理結(jié)構(gòu)，有關(guān)中國民企和國企，哪一個(gè)更有效率的話題，就會(huì)呈現(xiàn)出來，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁和帕克（Martin&Parker）通過對比研究英國企業(yè)私有化前后的經(jīng)營績效后發(fā)現(xiàn)，競爭程度不同的市場上，效益改善有所不同。當(dāng)處于市場競爭比較充分的情況下，企業(yè)私有化后平均效益可以得到顯著提升;而當(dāng)處于壟斷市場情況下，企業(yè)私有化后平均效益改變并不明顯。以上研究告訴我們，企業(yè)效益和市場競爭程度相關(guān)，而和產(chǎn)權(quán)之間沒有必然的聯(lián)系。同時(shí)市場競爭激烈程度越大，企業(yè)效率提升的努力程度才會(huì)越高。

唯有競爭可以促進(jìn)企業(yè)提高效益和改善機(jī)制，競爭才是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)獲得效益的決定因素。所以，要使企業(yè)改善自身治理結(jié)構(gòu)，基本動(dòng)力是引入競爭，真正的問題是有沒有按照市場規(guī)律去治理企業(yè)。

誰來保證企業(yè)的決策有效？治理結(jié)構(gòu)最關(guān)鍵的問題是決策。不管是商業(yè)化運(yùn)營，還是產(chǎn)權(quán)問題，最終都是要為決策有效性服務(wù)的。企業(yè)在決策中主要碰到兩個(gè)問題：如何保證現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)者決策的正確性，以及如何保證領(lǐng)導(dǎo)人更替時(shí)下一代領(lǐng)導(dǎo)者決策的正確性。

為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策正確性如此重要？按照團(tuán)隊(duì)決策原理，在大多數(shù)情況下，優(yōu)秀個(gè)人決策的正確性要比團(tuán)隊(duì)決策的正確性要高。同樣如果一個(gè)人不夠優(yōu)秀，其決策的破壞性也極其巨大，這是很多優(yōu)秀企業(yè)盛極而衰的根源所在。那么，為什么會(huì)形成總裁這樣的管理生命周期理論呢？漢布瑞克和福克托瑪認(rèn)為，由以下因素導(dǎo)致了這種狀況，分別是“認(rèn)知模式、職務(wù)知識(shí)、信息源質(zhì)量、任職興趣和權(quán)力”。在如何確保企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不要落入僵化阻礙階段，建立有效的治理結(jié)構(gòu)，形成真正的領(lǐng)導(dǎo)者的約束與激勵(lì)機(jī)制，就顯得尤為重要了。

世界一流企業(yè)都具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼈兒芮宄?，企業(yè)的安全性和成長性均取決于該公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)積極的履行職能。企業(yè)的本質(zhì)是與利益相關(guān)者所構(gòu)建的一系列契約關(guān)系的總和，具體是企業(yè)和所有者、內(nèi)部員工、經(jīng)營者、債權(quán)人、消費(fèi)者、供應(yīng)商等構(gòu)建的契約關(guān)網(wǎng)。契約關(guān)系本身包含了關(guān)系主體間的平等化和獨(dú)立化的內(nèi)涵，這就要求公司的治理結(jié)構(gòu)上主體之間要是平等的、獨(dú)立的關(guān)系。不同主體間的契約關(guān)系交疊成網(wǎng)，契約網(wǎng)所觸及的各方為利益相關(guān)者，而企業(yè)的整體效率就是呈現(xiàn)在契約網(wǎng)上各個(gè)利益相關(guān)者的基礎(chǔ)之上。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)整體效率，必須要按照契約構(gòu)建自己的治理結(jié)構(gòu)。這也是對于那些想要成為世界一流企業(yè)的公司，一個(gè)最基本的要求。

一個(gè)公司的影響力到底從何而來？來源于它的規(guī)模？來源于它在行業(yè)中的地位？來源于它的話語權(quán)？那些大型公司的成功，是因?yàn)榱鶄€(gè)關(guān)鍵詞：遠(yuǎn)見和野心、決心和執(zhí)著、活力與創(chuàng)新，這些是他們共同的屬性。大型企業(yè)影響力的真正來源并非規(guī)模，而是因?yàn)樗嬲绊懭藗兊纳睿踔潦秦暙I(xiàn)于人類的發(fā)展、世界的進(jìn)步。具有以上特點(diǎn)的企業(yè)，才能從根本上成為一家具有影響力的企業(yè)。雖然經(jīng)營行動(dòng)是他們成為超大型公司的必備能力，但只有當(dāng)企業(yè)可以真正深入人們的生活，通過為人們指明未來在哪里的方式，推動(dòng)人類社會(huì)的進(jìn)步時(shí)，才是企業(yè)產(chǎn)生持久影響力的根源所在。

因?yàn)樗鼈儙椭藗儗?shí)現(xiàn)無論是近距離還是遠(yuǎn)距離的價(jià)值分享，所以它們才能成為真正有影響力的公司，這應(yīng)該是成為世界一流企業(yè)最核心的要素。

（文章來源：清華管理評論，經(jīng)編輯后發(fā)布）