裴中陽(yáng)

鼠年伊始爆發(fā)的“新冠肺炎”氣勢(shì)洶洶，大有超越17年前“非典”之勢(shì)，無(wú)數(shù)企業(yè)遲遲不能正常開(kāi)工。

清華、北大聯(lián)合調(diào)研了995家中小企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，結(jié)果顯示：34%的企業(yè)只能維持1個(gè)月，33.1%的企業(yè)可以維持2個(gè)月，17.91%的企業(yè)可以維持3個(gè)月，只有9.96%的企業(yè)能維持6個(gè)月以上。

不難看出，企業(yè)之間的抵抗力相差懸殊，原因何在？

所謂有定力者才能有抵抗力，而定力必然來(lái)自正確的戰(zhàn)略定位。

2月9日，北京K歌之王宣布與全體員工解除勞動(dòng)合同;如有30%以上員工不能接受，公司則將走破產(chǎn)申請(qǐng)程序。這是鐵了心要關(guān)門(mén)的節(jié)奏。

回想2016年3月，K歌之王因“國(guó)民老公”王思聰一晚消費(fèi)250萬(wàn)元瞬間“走紅”。這家集餐飲、酒吧和KTV等服務(wù)于一體的多功能頂級(jí)娛樂(lè)場(chǎng)所，營(yíng)業(yè)面積達(dá)5500平方米，人均消費(fèi)超過(guò)2100元，卻終被“新冠疫情”擊垮。

實(shí)際上，面對(duì)近年來(lái)業(yè)績(jī)不振的局面，K歌之王曾聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，幫助梳理制度、流程，沒(méi)料想疫情呼嘯而來(lái)，業(yè)績(jī)預(yù)期與現(xiàn)實(shí)之間差距之大，令人咋舌。

人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。

應(yīng)對(duì)“疫情沖擊波”的當(dāng)務(wù)之急，不外乎在端正心態(tài)的基礎(chǔ)上，精打細(xì)算地壓縮各類成本開(kāi)支、千方百計(jì)地融資削債。但只有從戰(zhàn)略高度重新審視企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)格局，才有可能真正化危為機(jī)、實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。

所謂戰(zhàn)略，就是全局性、長(zhǎng)期性的競(jìng)爭(zhēng)謀略與發(fā)展籌劃。

遺憾的是，此時(shí)各類傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論和工具均潰不成軍。君不見(jiàn)，風(fēng)靡一時(shí)的“戰(zhàn)略地圖”徹底蒙圈，光鮮亮麗的“戰(zhàn)略解碼”輸?shù)舻籽潯?h3>“戰(zhàn)略地圖”和“戰(zhàn)略解碼”大起底

“戰(zhàn)略地圖”和“戰(zhàn)略解碼”密切相關(guān)。簡(jiǎn)而言之，前者重在提出戰(zhàn)略目標(biāo)，并在各個(gè)運(yùn)營(yíng)維度上做路徑分解;后者擅長(zhǎng)通過(guò)會(huì)議討論、責(zé)任書(shū)簽訂等形式，將戰(zhàn)略指標(biāo)在不同層級(jí)之間宣貫下去。

所謂戰(zhàn)略地圖，是在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，它新增了兩個(gè)層次的內(nèi)容，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素;二是動(dòng)態(tài)層，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制。

具體而言，戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度目標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)）為核心，通過(guò)分析相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

在操作步驟上，制定戰(zhàn)略地圖首先要確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面）。比如，股東期望5年之后銷售收入達(dá)到5億元，但目前只有1億元，那么4億元差距就是企業(yè)的總體目標(biāo)。

為達(dá)到該戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新并建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶），從而彌合股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）的預(yù)期差距。

所謂戰(zhàn)略解碼，則是指通過(guò)可視化的方式，將組織的戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為過(guò)程，具體而言包括以下五大要點(diǎn)。

第一，戰(zhàn)略解碼能有效地提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

第二，解碼會(huì)議的重要產(chǎn)出，是基于對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的分析，擬定行動(dòng)計(jì)劃，并將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，簽訂個(gè)人績(jī)效合約。

第三，戰(zhàn)略解碼幫企業(yè)劃分職責(zé)邊界，確定績(jī)效考核指標(biāo)，促使績(jī)效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，解決戰(zhàn)略實(shí)施中的管理障礙。

第四，解碼會(huì)議將企業(yè)高層召集在一起，就戰(zhàn)略性問(wèn)題進(jìn)行充分討論，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壓力和對(duì)未來(lái)信心的傳導(dǎo)。

第五，通過(guò)戰(zhàn)略解碼、績(jī)效培訓(xùn)等活動(dòng)，有利于增強(qiáng)合作伙伴和投資者的信心。

發(fā)展是企業(yè)永恒的主題，但無(wú)論是“戰(zhàn)略地圖”，還是“戰(zhàn)略解碼”，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制訂及執(zhí)行模式均帶有先天致命缺陷。

首先，戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂有失公允。

雖然有主客觀環(huán)境分析做基礎(chǔ)，但戰(zhàn)略預(yù)測(cè)局限于直線式思維，目標(biāo)確立帶有主觀性色彩。何況在不確定凸顯的時(shí)代，產(chǎn)業(yè)邊界相互交融，產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，中短期的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都“測(cè)不準(zhǔn)”，何況長(zhǎng)期計(jì)劃？

其次，戰(zhàn)略計(jì)劃的宣貫過(guò)于剛性。

強(qiáng)調(diào)“自上而下”貫徹執(zhí)行，逐層分解指標(biāo)并簽訂責(zé)任書(shū)，并以強(qiáng)有力的績(jī)效考核獎(jiǎng)懲來(lái)推動(dòng)。由于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度環(huán)環(huán)相扣，動(dòng)態(tài)調(diào)整難度極大，即使調(diào)整也是滯后和被動(dòng)的。

最后，以運(yùn)營(yíng)方法代替戰(zhàn)略方向。

不難理解，在行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)拐點(diǎn)、市場(chǎng)運(yùn)行爆發(fā)危機(jī)時(shí)，企業(yè)把握方向趨勢(shì)比關(guān)注方法改進(jìn)更重要。然而，幾乎所有的戰(zhàn)略工具均停留在方法論層面，癡迷于精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈優(yōu)化、營(yíng)銷推廣及卓越績(jī)效，自然難敵大浪。

戰(zhàn)略定位的3個(gè)維度

地圖越是精細(xì)、解碼越是深入，在“黑天鵝”或“灰犀牛”來(lái)臨時(shí)刻，卻越是離譜得驚人。

手持昨日的“舊船票”，如何登上今日的“客船”？

“京城第一銷金所”何以率先倒閉？請(qǐng)看K歌之王的行業(yè)大環(huán)境。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)KTV 數(shù)量在2014-2018年間復(fù)合增長(zhǎng)率為0.3%，預(yù)計(jì)2019-2023年間復(fù)合增長(zhǎng)率為1.2% ;而KTV市場(chǎng)規(guī)模的復(fù)合增長(zhǎng)率，預(yù)計(jì)將從2014-2018年的2.2%，下降至2019-2023年的1.2%。

雖然在2018年，KTV行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)1280億元，但在線上唱歌、迷你KTV等新業(yè)態(tài)沖擊下，同質(zhì)化、單一性的傳統(tǒng)KTV風(fēng)光不再，店均收入更是難掩頹勢(shì)。2014年，KTV包廂均價(jià)為141元/時(shí)，近兩年僅維持在90元/時(shí)上下。

在這樣一個(gè)規(guī)模零增長(zhǎng)、盈利更艱難的市場(chǎng)領(lǐng)域，越是“貪大求洋”的企業(yè)越是脆弱，盡早關(guān)門(mén)大吉算是明智之舉。

輸在戰(zhàn)略定位起點(diǎn)上的K歌之王，低頭忙于梳理流程、制度有何意義？

當(dāng)然了，在戰(zhàn)略定位正確、發(fā)展方向清晰的前提下，“戰(zhàn)略地圖”、“戰(zhàn)略解碼”不失為一種有效的輔助性分解和實(shí)施工具。

有正確的戰(zhàn)略指引，才能有定力和抵抗力

《從優(yōu)秀到卓越》是超級(jí)暢銷書(shū)《基業(yè)長(zhǎng)青》主要作者柯林斯的又一力作，被《福布斯》評(píng)為“20世紀(jì)20本最佳商業(yè)暢銷書(shū)”。

作者在該書(shū)中指出，“有無(wú)戰(zhàn)略已經(jīng)不是衡量一家公司能夠成功的依據(jù)。無(wú)論是優(yōu)秀的公司還是平庸的公司都有戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何卻是區(qū)分它們的標(biāo)志”。

這句話被很多人奉為圭臬，實(shí)際上卻是徹頭徹尾的謬論：企業(yè)興衰與執(zhí)行力相關(guān)，但最重要的還是戰(zhàn)略方向是否正確，這是大前提。

細(xì)節(jié)決定成敗，敗了可以卷土重來(lái);方向關(guān)乎生死存亡，出局了還有機(jī)會(huì)嗎？

在戰(zhàn)略合理、方向正確的前提下，方法當(dāng)然很重要，它可以事半功倍。

如果方向不對(duì)，那么努力不僅僅是白費(fèi)，而簡(jiǎn)直就是犯罪，所謂南轅北轍、適得其反。

受“疫情”沖擊較大的企業(yè)，往往有如下共同特點(diǎn)：大規(guī)模生產(chǎn)，集中性消費(fèi)，直線式擴(kuò)張，集權(quán)型管控。

所謂大規(guī)模生產(chǎn)，是指追求（單一）產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)總額及市場(chǎng)份額;所謂集中式消費(fèi)，是指大容量、標(biāo)準(zhǔn)化的消費(fèi)體驗(yàn);所謂直線式擴(kuò)張，是指公司業(yè)績(jī)指標(biāo)年年加碼，區(qū)別僅在于增長(zhǎng)速度高低不同;所謂集權(quán)式管控，是指動(dòng)力和壓力均來(lái)自公司總部，下屬企業(yè)難以靈活、自主地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向和擴(kuò)張路徑，是在對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)判斷、對(duì)內(nèi)部資源及能力進(jìn)行客觀評(píng)估的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位。

顯然，“戰(zhàn)略解碼”和“戰(zhàn)略地圖”等工具，都帶有以上四大典型色彩。特別是集權(quán)式管控，更是直接扼殺了業(yè)務(wù)單元的活力和創(chuàng)造力，危機(jī)來(lái)臨時(shí)唯有全軍覆沒(méi)。

與之相對(duì)，未來(lái)真正有抵抗力、有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，一定是訂制化生產(chǎn)、個(gè)性化/分布式消費(fèi)、動(dòng)態(tài)式發(fā)展和分權(quán)型管控的企業(yè)。唯有如此，企業(yè)上下才能最大限度地規(guī)避、抵御和化解各類風(fēng)險(xiǎn)。

既然抵抗力來(lái)自定力，定力來(lái)自準(zhǔn)確合理的戰(zhàn)略定位，那么對(duì)身處不確定時(shí)期的企業(yè)而言，如何破解戰(zhàn)略定位暨發(fā)展方向這一難題？

我們認(rèn)為，戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向和擴(kuò)張路徑，是在對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)判斷、對(duì)內(nèi)部資源及能力進(jìn)行客觀評(píng)估的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位。

（一）產(chǎn)業(yè)邊界

產(chǎn)業(yè)邊界是指業(yè)務(wù)范疇的寬度和產(chǎn)業(yè)鏈跨度。它回答企業(yè)是“干什么”“做哪一行”的問(wèn)題，這是頭等大事。

需要指出的是，正確認(rèn)知和界定產(chǎn)業(yè)邊界，就必須跳出傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)特征，關(guān)注客戶價(jià)值主張，理解客戶的本質(zhì)需求。

美國(guó)西南航空堪稱戰(zhàn)略卓越的代名詞，但其成功秘訣絕非低成本、低價(jià)格的循環(huán)論證。答案就在于他們自我定位為“大眾客運(yùn)業(yè)”，而非傳統(tǒng)的航空公司，飛機(jī)不過(guò)是一種交通工具，客運(yùn)服務(wù)才是真正的客戶價(jià)值主張。

（二）商業(yè)形態(tài)

商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)“怎么干”，屬于哪一類企業(yè)。有什么樣的商業(yè)形態(tài)，就會(huì)有什么樣的商業(yè)模式，它是企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)所在。

在房地產(chǎn)行業(yè)中，按產(chǎn)業(yè)鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)依次是：投資商、開(kāi)發(fā)商、設(shè)計(jì)商、建筑商、裝飾商、分銷代理商和物業(yè)管理服務(wù)商等。

在制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)一般可分為以下4類：一是沒(méi)有品牌和渠道的代工商，二是雖有獨(dú)立的品牌和營(yíng)銷體系，但習(xí)慣于自產(chǎn)自銷的制造商，三是掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其余環(huán)節(jié)多借助分包或外協(xié)方式的提供商。

（三）競(jìng)爭(zhēng)地位

即行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位序，企業(yè)在市場(chǎng)領(lǐng)域中“算老幾”。

從企業(yè)實(shí)踐出發(fā)，我們將一般行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位分為以下6大類：

一是控制地位，一家獨(dú)霸則可以制定游戲規(guī)則;二是主導(dǎo)地位，寡頭壟斷決定產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格;三是領(lǐng)先地位，市場(chǎng)份額最高且引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì);四是優(yōu)勢(shì)地位，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握一定的主動(dòng)權(quán);五是維持地位，在盈虧平衡點(diǎn)上下起伏;六是掙扎地位，企業(yè)瀕于倒閉、破產(chǎn)。

總之，真正的戰(zhàn)略定位，必須從產(chǎn)品營(yíng)銷與競(jìng)爭(zhēng)策略層面躍升到產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度，從熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新深化為抓住商業(yè)形態(tài)本質(zhì)，從側(cè)重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，如此方能破解發(fā)展方向與擴(kuò)張路徑問(wèn)題。