黃麗華

【摘要】近年，低效虧損、產能過剩的國有企業(yè)加速調整退出，過程中大量人員面臨失業(yè)，本文主要針對相關企業(yè)的人員安置問題進行分析研究。

【關鍵詞】國有企業(yè)? 退出? 人員安置

一、國有企業(yè)調整退出背景

隨著改革開放的不斷推進，我國營商環(huán)境持續(xù)向好，市場競爭日益激烈。由于考核評價方式有所不同，與民營企業(yè)相比，大部分國有企業(yè)更為注重流程規(guī)范性、發(fā)展穩(wěn)妥性，而對盈利能力缺乏敏感性。因此導致了企業(yè)機構冗余、決策流程繁瑣，靈活性、創(chuàng)新和服務意識不足等問題，產品服務更新迭代速度較慢，在一般競爭性市場上缺乏競爭優(yōu)勢。

在經濟飛速增長階段，中小國有企業(yè)的發(fā)展便落后一步。而當我國經濟開始由高速增長階段向高質量發(fā)展階段邁進后，隨著市場能夠帶給企業(yè)的增長紅利開始減弱，企業(yè)發(fā)展的主導因素由市場擴張轉化為了市場內部競爭。在缺乏市場積累和創(chuàng)新能力而效率又相對低下的情況下，部分國有企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下迅速走向虧損。

與此同時，隨著財政壓力日益加大，政府也意識到對國有企業(yè)的扶持保護、定額補貼無法有效盤活國有資產，提出了國有企業(yè)“有進有退”的戰(zhàn)略性指導方針并全面啟動了國企改革各項重點工作，僵尸企業(yè)、低效無效企業(yè)的調整退出逐漸成為重要的政治任務。

一方面是企業(yè)虧損帶來的退出壓力，另一方面，由于國有企業(yè)大量集中于傳統(tǒng)產業(yè)，隨著供給側結構性改革、化解過剩產能等戰(zhàn)略的推進，受到考核評價指標的約束，國有企業(yè)還承擔著政策性疏解所帶來的巨大壓力。

近年來，隨著各項深化改革政策的落實，大量低效無效、不符合區(qū)域功能定位的國有企業(yè)面臨清退，同時優(yōu)質企業(yè)間的調整重組也時有發(fā)生。員工安置是歷次國企改革中的重點難點問題，國務院國資委肖亞慶主任曾提到，要把職工的利益、安置放在首位考慮，改革需要讓更多員工擁有獲得感，保護好職工的權益和利益。

本文主要研究的就是在國有企業(yè)調整退出組過程中，如何在員工冗余帶來的經濟壓力和員工失業(yè)造成的社會壓力間尋求平衡，探尋妥善的員工安置方案。

二、現(xiàn)行員工安置方案及利弊分析

（一）裁員

解除勞動關系能一步到位地解決員工冗余的問題，但會面臨短時較重的賠償壓力。按照《勞動合同法》的相關要求，企業(yè)需要根據勞動者工作年限計算經濟補償。即使是破產清算企業(yè)，按照《破產法》的要求，也需要在完成破產費用和共益?zhèn)鶆盏那鍍敽?，?yōu)先償付職工補償金。對于沒有能力清償員工合法勞動報酬和補償金的國有企業(yè)，為維護員工權益，避免引發(fā)爭議，企業(yè)的母公司往往會代為承擔補償責任。

然而裁員將最大化地激起員工的不滿情緒。年輕員工由于再就業(yè)能力較強，對裁員的敏感度相對較低，一般會選擇直接領取補償并另謀新職。而年長員工由于年齡和職業(yè)技能難以符合招牌市場需求，再就業(yè)難度較大，再加上心理上已經習慣于國企這只“鐵飯碗”，一般難以接受下崗這一事實，容易造成后續(xù)的一系列風險。

（二）內退

內退即指內部退養(yǎng)，辦理過內退手續(xù)的人員無需在企業(yè)繼續(xù)工作，辦理正式退休前企業(yè)會每月向員工發(fā)放一定的內退費，并代繳社會保險，相當于企業(yè)提前為內退員工支付了退休費用。當企業(yè)難以替員工安排合適的崗位而又無法將員工辭退時，可以設置內退條件和方案供符合條件的員工自行申請。

內退制度在裁減工作人員的同時為其提供了生活保障，但內退費標準不一，若標準過高則會加重企業(yè)的負擔，弱化改革紅利，引起在崗人員的不滿;若標準過低則會加重內退人員的負擔，激化社會矛盾。部分企業(yè)內退條件設置過于寬泛，申請內退的員工不一定都是企業(yè)想要甩掉的包袱，存在年長者繼續(xù)工作而年輕者申請內退后再就業(yè)的情況。由于國有企業(yè)內退條件設置不一、內退人員情況復雜，缺乏配套的監(jiān)督機制，容易引起舞弊和糾紛，故而目前很多企業(yè)都已取消內退制度。

（三）息工待崗

在企業(yè)無法隨意解除勞動合同又難以為員工安排工作崗位的情況下，可以暫時安排員工待崗。待崗期間企業(yè)需要繼續(xù)向員工支付生活費用并代繳社會保險。這是員工安置的一種過渡性方案，等到企業(yè)出現(xiàn)合適的工作崗位后可安排員工再次復崗。

待崗也存在生活費標準不易確定等問題，若長期不讓員工復崗，員工還可能上訪或申請勞動仲裁。不過待崗期既是針對企業(yè)的過渡期也是針對員工的過渡期，待崗者在待崗期間也可能另謀新職。

（四）分流安置

分流安置是指員工留在本企業(yè)或接受母公司的安排前往國資系統(tǒng)內其他企業(yè)工作。

一種情況是員工前往本地或外地其他同業(yè)企業(yè)繼續(xù)原有工作。在面臨相關產業(yè)區(qū)域化的政策性疏解時，為了滿足新址生產需要并幫助員工安排與其技能相匹配的工作，企業(yè)有時會在疏解后的企業(yè)新址為員工安排崗位。但相關方案往往涉及到跨地區(qū)的職務調動，牽涉到大量員工的住房及子女就讀等問題。

另一種情況是員工在本地非同業(yè)企業(yè)從事對專業(yè)技能要求較低的工作。這一方案是對員工技能的一種浪費，轉崗轉業(yè)造成的技能與崗位不匹配和人員冗余等問題也會對企業(yè)造成長期財務壓力，弱化國企改革的成效，加重企業(yè)的負擔。同時員工容易面臨薪酬下降、崗位不理想等問題。

最重要的是當分流安置的崗位難以讓人滿意時，愿意留在企業(yè)接受安置的員工將以缺乏再就業(yè)能力與工作熱情的老員工為主，可能會將新的企業(yè)拖向虧損。

三、意見與建議

（一）控制人員冗余

人員冗余是造成國有企業(yè)虧損的主要因素之一，也是企業(yè)調整退出后重大財務負擔的來源。緩解國有企業(yè)人員冗余問題可以從源頭上控制未來的人員安置壓力。

企業(yè)首先要研究透自身的發(fā)展目標、所處階段和所需人才，做好定崗定責，不要盲目地進行定期定量的人員招聘，要讓人才招聘具有較為明確的目的性。

其次在招收人才的過程中要做好規(guī)劃，一是分期分批地招收新員工，注重內部人才梯隊的年齡結構問題，控制未來員工老齡化可能帶來的隱患。二是要處理好人才流動問題，做到內部人才有升有降，兄弟企業(yè)間人才合理流動和系統(tǒng)內人才的有進有出。

最后要做好崗位調配。隨著員工年齡增長、體力衰退，若繼續(xù)留在部分一線崗位，將不可避免地面臨工作能力和效率減弱的問題，如不及時轉崗調崗則會出現(xiàn)崗位工作產出下降或人員冗余問題。所以企業(yè)需要研究各個崗位對人才技能的需求，用好比較優(yōu)勢，做好人才的更替，保證在員工成長和體力衰退過程中均能找到屬于自己的發(fā)展路徑，使員工老有所值、老有所依。

（二）探索可復制的員工安置方案

在國有企業(yè)發(fā)生重大改革調整的情況下，員工安置分流等涉及到廣大職工切身利益的事項都必須由職工代表大會討論通過后方可執(zhí)行。國有企業(yè)調整退出往往進程緩慢，一部分原因就是員工安置方案遲遲難以敲定。

國有企業(yè)總部，尤其是處于疏解改革產業(yè)的國有企業(yè)總部，建議共同參與研究所屬企業(yè)調整退出后的員工安置方案，積累解決問題的經驗，跟蹤方案實施效果，探索可復制可推廣的安置方案。未來再面臨相似問題時在標準化方案的基礎上再輔以個性化條款，降低方案的研究成本和試錯成本。

在充分分析可行性的前提下，可以由國資委或國有企業(yè)總部仿照處理金融機構不良資產的金融資產管理公司，設立專門的人才管理公司來處理分流安置人員的工作調配問題。

收到調整退出企業(yè)的委托和出資后人才管理公司接收企業(yè)擬分流安置人員，按月為員工發(fā)放一定的生活補助并幫助其實現(xiàn)再就業(yè)，再就業(yè)范圍可不局限于國資系統(tǒng)內的崗位。首先需梳理分流安置人員所擁有的專業(yè)技能、工作經驗和工作意愿，分析其適合承擔的工作并梳理系統(tǒng)內崗位招聘需求，同等條件下優(yōu)先推薦分流安置人員再就業(yè)。然后需幫助尚未就業(yè)的人員安排培訓并介紹工作崗位，輔助其在國資系統(tǒng)外實現(xiàn)再就業(yè)。最后對于無法完成再就業(yè)的員工，由人才管理公司承接一些簡單的短期工作，安排相關員工參與并按勞動量計算獎金。

（三）增強員工參與感

提前向員工傳遞相關信息，留好緩沖期。對員工年齡結構、技能及工作意向等進行摸底調查，隨后共同制定兩三個備選方案，由員工參與選定最終方案，加強員工的參與感，避免矛盾的發(fā)生。

（四）加強人文關懷

若采取分流安置、轉崗專業(yè)等方式安置員工，企業(yè)還需多關心、幫助員工融入新的崗位。

由于新崗位替代性較高，曾經積累的經驗和專業(yè)技能無用武之地，工資待遇降低且缺乏晉升機會，部分員工會在轉崗后出現(xiàn)工作情緒低落、消極怠工的現(xiàn)象。

企業(yè)多關注員工的精神需求，可以通過歌唱和演講比賽等業(yè)余活動增強員工在企業(yè)中的參與感。同時可根據員工轉崗前的專業(yè)技能，請其開設生活技能小課堂，向其他員工傳授一些方便好用的技能知識，通過多種途徑幫助新員工獲得自我認同并增強老員工對轉崗員工的接受度。

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