如今被Facebook和谷歌相繼拋棄，建立在流沙上的海外基業(yè)陸續(xù)坍塌。獵豹想要回歸國內(nèi)市場，可是留給它的位置在哪里？

中國的互聯(lián)網(wǎng)小巨頭們，哪個不是一路踏著累累戰(zhàn)績發(fā)展起來的？哪個不是經(jīng)歷覬覦、詆毀、掠奪、合并，奮力廝殺去追求一點點份額的增加。

流量太珍貴，沒有誰愿意失去分毫。

海外業(yè)務戛然而止，獵豹返身回歸國內(nèi)卻發(fā)現(xiàn)它不曾在此留下一塊兒陣地。而它像游擊戰(zhàn)一樣的業(yè)務布局，讓獵豹沒有一項強悍的業(yè)務支撐水逆期。

“植物人”

出海八年，獵豹相繼被Facebook、谷歌背棄。

2018年12月，獵豹與Facebook在廣告方面的合作被中止。傅盛接受媒體采訪時提到，F(xiàn)acebook就是一封郵件，就不再合作了。

同樣的遭遇一年之后再次上演，2月20日，谷歌下架獵豹旗下45款應用，并終止獵豹旗下App的Admob及Ad Manager賬戶。

2017年以來，谷歌成為獵豹最大的客戶，當年來自谷歌的收入占獵豹總收入15.2%。2018年，谷歌貢獻了獵豹總收入的14.4%。

比失去收入更嚴峻的問題是獵豹失去了在全球開展業(yè)務的重要通道。

傅盛在四季度的分析師會議上提到，獵豹會繼續(xù)同谷歌溝通，但是不保證能夠恢復這種合作。

其實，預警信號早就出現(xiàn)，2018年1月谷歌推出新政策，禁止開發(fā)者在app中加入鎖屏廣告。獵豹繞開規(guī)則，選擇做第三方桌面的廣告位，用戶會經(jīng)過中間頁面再進入廣告位。

讓獵豹選擇鋌而走險的原因在于，工具類產(chǎn)品是唯一有利潤的業(yè)務。

獵豹曾描繪過三級業(yè)務增長模式，工具類產(chǎn)品出海、獲取流量，撐起第二梯隊內(nèi)容類產(chǎn)品的收入。內(nèi)容產(chǎn)品又將為第三增長級的AI產(chǎn)品提供資本支撐，這樣一個接一個的產(chǎn)品接力，為獵豹從移動互聯(lián)網(wǎng)向AI互聯(lián)網(wǎng)的轉型爭取時間。

但是，被視為營收第二增長點的內(nèi)容業(yè)務，一直在虧損。被視作第三級業(yè)務增長點的人工智能業(yè)務也在虧損。維持盈虧平衡的重任落在了工具類產(chǎn)品的身上，這是不能被放棄的收入，偏偏，因Facebook和谷歌政策的相繼收緊，工具類產(chǎn)品的收入逐漸下滑。

獵豹2019年實現(xiàn)總收入35.88億元，同比下降28%。其中，工具應用業(yè)務收入15.73億元，同比下降49.6%；移動娛樂業(yè)務收入18.72億元，同比增加5.2%；AI等業(yè)務收入1.43億元，同比增長72%。

2019年，獵豹的經(jīng)營虧損為人民幣11.109億元（其中包括分拆Live me業(yè)務近8億元的股權激勵）。而2018年的經(jīng)營利潤為人民幣4.672億元。

以一項收入正在減少的業(yè)務，去扶持兩項長期虧損的業(yè)務。獨木難支，獵豹不忍斷臂求生的原因在于此。

有流量，沒用戶

業(yè)務出海這些年，獵豹有過自己的掙扎、彷徨和進化，但這一切同移動互聯(lián)網(wǎng)的流量遷徙無關，那是屬于企業(yè)發(fā)展過程中的危機。

也正因獵豹的發(fā)展同互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境關聯(lián)度低，它并沒有跟隨移動互聯(lián)網(wǎng)流量變遷的過程，去建立自己的用戶群體。

此番被迫回歸國內(nèi)，獵豹不得不面對的現(xiàn)實是：它在國內(nèi)沒有用戶基礎，甚至缺少留住用戶的能力。

獵豹擅長的單點突破，基于用戶需求，開發(fā)相關產(chǎn)品，并建立起產(chǎn)品矩陣的模式，不屬于移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)范式。

移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心是打造一款超級入口，通過多維度的服務，盡可能滿足用戶需求，將用戶留在App中。

獵豹雖然打造了眾多的產(chǎn)品矩陣，從工具到游戲到直播，卻沒能打造出一款超級APP，作為連接用戶的入口。

以此角度來說，獵豹骨子里依然是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。它雖然搭上了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，卻并不是一家移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，仍舊沿襲PC時代多入口的產(chǎn)品思維，而不是用戶思維。

正因為沒有與用戶的連接，獵豹快速建立起來的海外積累，如流沙一樣不停流失。

回歸國內(nèi)，獵豹要做什么？

傅盛說，獵豹可以在國內(nèi)繼續(xù)做輕游戲業(yè)務，在未來幾個季度為公司構建一個強大的中期增長引擎。

獵豹開始游戲業(yè)務是在2015年，傅盛感覺到工具型產(chǎn)品在用戶粘性上的弊端，打算從輕游戲業(yè)務進入游戲市場。同年，獵豹收購了《鋼琴塊》和《跳舞的線》等輕度的游戲。

這些舉措一度收效甚佳。2018年游戲娛樂業(yè)務貢獻15億元收入，2019年游戲娛樂業(yè)務貢獻了18億元的收入，是獵豹第二大收入來源。

然而，輕游戲從來不是賽道，它只是游戲巨頭顧不到的邊角料，是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)增強用戶粘性的互動工具，它不是可以支撐起一家優(yōu)秀企業(yè)的生意。

看起來，傅盛也不清楚回歸后要如何服務國內(nèi)市場，只想用游戲業(yè)務續(xù)命，撐到它所押注的AI互聯(lián)網(wǎng)到來的那一天。就如同它提出的三級業(yè)務增長模式一樣，每項業(yè)務的作用是在下一項業(yè)務成長起來之前去獲取收益。

縱觀獵豹兩次業(yè)務布局，從工具產(chǎn)品到內(nèi)容產(chǎn)品，再到人工智能，帶領獵豹從移動互聯(lián)網(wǎng)到AI互聯(lián)網(wǎng)，前者是圍繞流量遷移進行業(yè)務布局，后者是圍繞技術升級進行產(chǎn)業(yè)布局，這些業(yè)務成長路線看似完美，卻忽略了關鍵的一點：商業(yè)是圍繞人來開展服務，而不是圍繞認知去布局服務。

此外，一家企業(yè)的本分便是不要為了縹緲的未來去放棄當下。

當獵豹的收入不能支撐他同時在內(nèi)容和人工智能兩個領域發(fā)力時，他選擇了放緩前者的發(fā)展，為人工智能產(chǎn)品讓路。而顯然，內(nèi)容產(chǎn)品正是移動互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)在。