魯桐

時光荏苒，《董事會》雜志舉辦的“金圓桌獎”已經(jīng)到了第十五個年頭。從第一屆到現(xiàn)在，我可以說是“金圓桌獎”的參與者和見證者。

“圓桌精神”體現(xiàn)了董事會制度的精髓。現(xiàn)代公司治理的一條基本邏輯是，公司要通過董事會實現(xiàn)集中和專業(yè)化的管理。構(gòu)建董事會中心主義的制度和文化，是我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度、不斷完善公司治理的一個核心目標(biāo)。從目前的情況看，我們離這個目標(biāo)還有很大的距離。究其原因，既有公司治理外部機(jī)制上的障礙，也有公司治理內(nèi)部機(jī)制中的問題。外部公司治理機(jī)制除了我國“一股獨大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)缺陷、控制權(quán)市場不完善以外，更主要的是法律體系的不健全。中國需要公司治理的嚴(yán)刑峻法，需要落實董事、高管信托責(zé)任和義務(wù)，使責(zé)任追究體系到位。

在公司治理內(nèi)部機(jī)制中，董事會的領(lǐng)導(dǎo)作用是公司治理的關(guān)鍵因素。當(dāng)前公司董事會的發(fā)展趨勢是走向積極的、全面管理公司事務(wù)的戰(zhàn)略性董事會。研究表明，大多數(shù)公司的失敗都可歸因于戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理方面的失誤和失效。在公司的實際運作中，我們可以觀察到不同類型的董事會，如被動——橡皮圖章型董事會，基本盡職——審批型董事會;干預(yù)——消防隊型董事會;積極戰(zhàn)略型董事會等。從十幾年來“金圓桌獎”的獲獎公司中，我們看到了中國上市公司在改善公司治理方面的種種努力，許多公司的董事會已經(jīng)具備了戰(zhàn)略型董事會的基本特征，更重要的是許多公司已開始逐步形成了專業(yè)性、戰(zhàn)略性和平等協(xié)商的董事會文化。

改進(jìn)公司治理的終極動力來自市場競爭。長期以來，證監(jiān)會、交易所在制定監(jiān)管規(guī)則、促進(jìn)上市公司改善治理方面功不可沒。偉大的公司一定是要通過市場機(jī)制和契約手段有機(jī)地組合和成長起來。政府可以創(chuàng)建“龐大公司”，但無法造就“偉大公司”。沒有企業(yè)的強(qiáng)大與崛起，就沒有中國的強(qiáng)大與崛起。從這個意義上看，《董事會》雜志堅持十幾年舉辦的公益性“金圓桌獎”，為公司和社會做了一件十分有意義的事。我希望，越來越多的上市公司、非上市公司積極參與到“金圓桌獎”活動中，以此為契機(jī)，使改善公司治理的努力永遠(yuǎn)在路上。