徐士坤

摘要：從目前來看全面預(yù)算管理的研究趨于成熟、理論體系較為完善，重要性也引起了民辦教育企業(yè)的高度關(guān)注，但是在具體實施過程中，由于潛藏于各個環(huán)節(jié)中不同因素的影響，很多民辦幼教集團(tuán)構(gòu)建的預(yù)算管理體系還存在一定的局限性，導(dǎo)致實施中存在諸多問題。本文將借助全面預(yù)算管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)，結(jié)合具體的工作經(jīng)驗，對A民辦幼教集團(tuán)的全面預(yù)算管理構(gòu)建中存在的問題進(jìn)行剖析，積極探尋進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的有效對策，以期能夠為同類型的民辦幼教集團(tuán)實施預(yù)算管理提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理體系;存在的問題;完善策略

一、引言

2019年1月22日國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于開展城鎮(zhèn)小區(qū)配套幼兒園治理工作的通知》?！锻ㄖ芬蟆耙呀ǔ傻男^(qū)配套幼兒園未移交當(dāng)?shù)亟逃姓块T的應(yīng)限期完成移交，對已挪作他用的要采取有效措施予以收回。小區(qū)配套幼兒園應(yīng)由當(dāng)?shù)亟逃姓块T辦成公辦園或委托辦成普惠性民辦園，不得辦成營利性幼兒園?！笔紫?，國家關(guān)于小區(qū)幼兒園普惠政策的出臺，使得已辦的民辦小區(qū)配套幼兒園必須轉(zhuǎn)為普惠性幼兒園，保教費收費標(biāo)準(zhǔn)受到嚴(yán)格限制，幼兒園收入將大幅度降低，生存環(huán)境遭受巨大挑戰(zhàn)。其次，盡管二胎政策已經(jīng)全面放開，適齡幼兒不斷增加，受到國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢放緩的影響，加之周邊普惠幼兒園軟硬件設(shè)施投入已大幅度提升，非小區(qū)配套的中高端園的招生將面臨前所未有的壓力。如何以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，對未來一定時期的集團(tuán)的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測，將財務(wù)和非財務(wù)等資源進(jìn)行有效整合，建立科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化的預(yù)算管理機(jī)制提高企業(yè)整體績效和管理水平，降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)對激烈的市場競爭，已經(jīng)成為提升民營幼教集團(tuán)的核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵因素。

二、相關(guān)概念闡述

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定時間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理關(guān)注的是一種全面覆蓋、全員參與、全程控制的預(yù)算管理模式。

（二）預(yù)算管理的內(nèi)容和方法

進(jìn)行預(yù)算管理的內(nèi)容主要包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、財務(wù)預(yù)算這三項內(nèi)容。業(yè)務(wù)預(yù)算主要涉及企業(yè)的研發(fā)業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)和采購業(yè)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)、人力資源成本管理、各職能部門運行費用業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)等。專門預(yù)算是不經(jīng)常發(fā)生的，主要包括投資預(yù)算和籌資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算主要包括：資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤及利潤分配預(yù)算。

三、民辦幼教集團(tuán)預(yù)算管理體系構(gòu)建中主要出現(xiàn)以下問題——以A民辦幼教集團(tuán)為例分析

（一）A幼教集團(tuán)的基本情況

A民辦幼教集團(tuán)成立于1998年，自創(chuàng)立以來國家對民辦教育采取積極鼓勵、大力支持、正確引導(dǎo)、依法管理的方針，逐步形成了集學(xué)前教育、早教開發(fā)為一體的民辦教育機(jī)構(gòu)。投資舉辦了百余家連鎖中高端民辦幼兒園，招生對象為中高端家庭的0-6歲的學(xué)前幼兒，園所遍布全國近二十個省市。經(jīng)過二十年不斷創(chuàng)新積極探索實現(xiàn)中英文雙語課程、開發(fā)具有先進(jìn)教育理念的幼兒教材，滿足了幾十萬家長讓孩子們接受優(yōu)質(zhì)學(xué)前教育的需求。

2019年以前由于產(chǎn)業(yè)競爭相對較小，該幼教集團(tuán)的預(yù)算基本上都粗放管理，由財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算編制的內(nèi)容也是根據(jù)單個園所的數(shù)據(jù)來完成，然后對在一定時期內(nèi)的經(jīng)營成果、資產(chǎn)負(fù)債、資金等進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)測，遵照領(lǐng)導(dǎo)對各項財務(wù)指標(biāo)的要求簡單進(jìn)行調(diào)整。2019年集團(tuán)為落實國家政策，將半數(shù)以上的小區(qū)配套幼兒園轉(zhuǎn)為非營利的普惠園，將剩余的非小區(qū)配套園所定位為中高端的營利性幼兒園。以求用普惠性幼兒園賺取口碑和知名度，用營利性幼兒園創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)品牌謀求利潤，更好的發(fā)展。

（二）A幼教集團(tuán)預(yù)算管理體系構(gòu)建中的問題

1.預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

A幼教集團(tuán)實施預(yù)算管理的主要目的是想通過預(yù)算管理把重點放在生源預(yù)算、費用預(yù)算和利潤預(yù)算上，對于投資預(yù)算、資本支出等涉及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)容沒有足夠的重視，特別是在新項目的投資時，往往只是董事長一人拍板決定，不進(jìn)行項目投資預(yù)算。由此看來，作為一家民營幼教集團(tuán)，A集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算編制時缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。正是由于缺乏清晰的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，A幼教集團(tuán)在未來的競爭中很可能面臨巨大的風(fēng)險和危機(jī)。

全面預(yù)算管理應(yīng)該圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃有序開展，引導(dǎo)各項預(yù)算責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略，達(dá)成績效。預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向主要原因是A幼教集團(tuán)的管理者并沒有從根本上認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，更沒有認(rèn)識到預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相融合的巨大作用。作為基層工作人員，對公司的戰(zhàn)略認(rèn)識不到位，也就導(dǎo)致預(yù)算編制工作很難以契合總體發(fā)展戰(zhàn)略的方式來進(jìn)行。

2.缺乏科學(xué)的預(yù)算編制方式和方法

A幼教集團(tuán)目前采取的是：自下而上的編制方式與零基預(yù)算的編制方法相融合編制預(yù)算，各個層級共同參與，最高管理層保留最后的審批權(quán)。正是因為采取這種方式有些園所和部門發(fā)生了預(yù)算松弛，預(yù)算缺乏先進(jìn)性起步到引導(dǎo)和激勵的作用，違背了全面預(yù)算管理的初衷。例如有的園所人員超標(biāo)，人力成本過大。另外，A幼教集團(tuán)采用零基預(yù)算編制的方式也存在編制耗時長、工作量大、效率較低，不僅增加了人力資源成本，還使收益存在很大的不確定性。

主要原因是這種預(yù)算編制方式存在上下級之間的信息不對稱，為了規(guī)避最終責(zé)任的心理因素，員工盡量少預(yù)算收入，多預(yù)算費用。預(yù)算時每一個項目都不以歷史經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，必須關(guān)注當(dāng)期情況，要求一切工作從零開始編制預(yù)算。

3.預(yù)算的控制不到位

預(yù)算控制，是企業(yè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算分解、過程監(jiān)督、差異分析等促使日常經(jīng)營不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的管理活動，是全面預(yù)算管理過程中的重點管控環(huán)節(jié)。A幼教集團(tuán)的每一個園所和職能部門都是實施全面預(yù)算管理的具體單位，各職能部門的第一負(fù)責(zé)人也是預(yù)算實施過程中的直接負(fù)責(zé)人，集團(tuán)從完預(yù)算編制到各職能部門實施情況并不一致，造成預(yù)算對實際行為的預(yù)控作用嚴(yán)重受損，嚴(yán)重影響管理水平的發(fā)揮。例如：有的園所認(rèn)為只要編制完預(yù)算就算完成預(yù)算工作，在實際開展經(jīng)營活動過程中并沒有以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對各項業(yè)務(wù)活動進(jìn)行控制和監(jiān)督，造成日?；顒悠x了預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)也沒有在月末或季末預(yù)算考核工作時對既定的預(yù)算目標(biāo)和實際發(fā)生的數(shù)額進(jìn)行對比和分析。A幼教集團(tuán)的預(yù)算調(diào)整權(quán)力也沒有相應(yīng)的制衡機(jī)制，超預(yù)算或無預(yù)算的項目因為預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展。

主要原因A幼教集團(tuán)管理者對預(yù)算管理的認(rèn)識還不充分、不到位。預(yù)算的編制與執(zhí)行、組織工作都和企業(yè)的全體成員有著密切的關(guān)系，都離不開集體智慧的結(jié)合和集體行動的配合。A教育集團(tuán)在預(yù)算編制與執(zhí)行過程中沒有建立科學(xué)完善的預(yù)算組織體系，將預(yù)算的編制和控制的責(zé)任都?xì)w屬到財務(wù)部，使得預(yù)算管理無法落實到位。另外，基層教職員工一般以打工者的心態(tài)來完成工作，對預(yù)算管理本身并沒有太多的理解和認(rèn)識，并不希望用剛性的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來約束自身的工作。

4.對預(yù)算的評價還存在片面性

健全的預(yù)算評價機(jī)制能夠督促預(yù)算的順利完成，A幼教集團(tuán)目前的預(yù)算考核還較為簡單，存在一定的片面性，考核的指標(biāo)與內(nèi)容也主要集中在對財務(wù)指標(biāo)的考核上，只要完成年度任務(wù)，各個層級的職能部門可以按照一定的比例給予績效獎勵，并沒有關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)的評價。另外，A幼教集團(tuán)的預(yù)算績效考核方式中并沒有涵蓋所有的預(yù)算管理涉及的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，例如：對預(yù)算組織工作情況的考核、剛性預(yù)算和調(diào)整情況的考核等。主要原因沒有建立科學(xué)完善的預(yù)算評價體系。

5.預(yù)算管理的信息化技術(shù)水平不高

A幼教集團(tuán)雖然使用了信息化預(yù)算軟件，但是工作人員對于信息化軟件的使用還停留在表面。例如：在具體的操作中，A幼教集團(tuán)的信息化程度還較低，除了財務(wù)部門之外，其他預(yù)算部門在進(jìn)行預(yù)算編制時仍然采用最原始的方式來完成，也就是采用Excel表格的形式，并沒有將現(xiàn)代化的預(yù)算管理軟件引進(jìn)到企業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)中。Excel表格使用起來具有一定的優(yōu)勢，A幼教集團(tuán)的員工和管理者普遍認(rèn)為Excel表格比較便捷、上手快、容易掌握、成本低、具有較多功能，但是Excel表格并不能夠滿足企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理對信息化提出的要求，各職能部門在進(jìn)行預(yù)算管理中無法實現(xiàn)協(xié)同合作，不能自動獲取數(shù)據(jù)，這也就導(dǎo)致無法對各項數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)而有效的管理，預(yù)算數(shù)據(jù)的時效性大幅降低。

四、企業(yè)構(gòu)建預(yù)算管理體系的有效策略

（一）以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，發(fā)揮全面預(yù)算管理的協(xié)同效應(yīng)

A幼教集團(tuán)管理者加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，結(jié)合集團(tuán)自身的實際狀況，確定科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、預(yù)算管理目標(biāo)，使該幼教集團(tuán)在國家產(chǎn)業(yè)政策變革匯總和激烈的市場競爭中，立足幼教事業(yè)獲得更好的發(fā)展空間。例如：A教育集團(tuán)可以根據(jù)自身的實際狀況、外部環(huán)境變化的特征，將戰(zhàn)略規(guī)劃制定為：以普惠性幼兒園拓展市場占有率、加強(qiáng)對成本費用的控制、力求收支平衡，做到普惠而不普通;對中高端營利性園所加強(qiáng)師資管理、提高品牌影響和辦學(xué)經(jīng)驗上差異化優(yōu)勢，提高集團(tuán)效益。進(jìn)一步明確普惠性幼兒園和中高端幼兒園具體發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)，各職能部門的目標(biāo)。要求集團(tuán)的每一個職能部門、每個教職員工都明確了解戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，知道自己在預(yù)算管理中該做什么，不該做什么。為了能夠適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化，提升應(yīng)對能力，A幼教集團(tuán)還應(yīng)設(shè)置彈性的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是在原來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)定一個浮動的比例，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。

（二）結(jié)合企業(yè)實際，采取混合式預(yù)算方式和多種預(yù)算編制方法相結(jié)合

A幼教集團(tuán)的預(yù)算參與者，應(yīng)包含最高管理層、各個園所的園長、骨干教師、重要后勤崗位工作者和普通員工。最高管理層與參與者就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、等問題進(jìn)行相互溝通，層層分解和傳遞，從而正確引導(dǎo)員工為實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量和智慧。預(yù)算編制內(nèi)容不再是單一的年度財務(wù)預(yù)算編制，財務(wù)預(yù)算編制的目標(biāo)也不僅僅是局限于上一年預(yù)算支出的簡單復(fù)制和調(diào)整，所有預(yù)算編制的內(nèi)容和指標(biāo)都是建立在以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基本前提的基礎(chǔ)上，為預(yù)算管理做好事前控制。還應(yīng)充分考慮各園所、各項目、各部門的業(yè)務(wù)特點，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理水平，管理需要，選擇運用增量預(yù)算、零基預(yù)算，固定預(yù)算和滾動預(yù)算定期預(yù)算與滾動預(yù)算進(jìn)行編制。

（三）避免紙上談兵，優(yōu)化預(yù)算的執(zhí)行;積極應(yīng)對突發(fā)事件，加強(qiáng)對預(yù)算的控制與調(diào)整

完成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算編制工作后，最重要的工作是對預(yù)算目標(biāo)的認(rèn)真執(zhí)行，并且嚴(yán)格按照預(yù)算的編制來實施和控制。預(yù)算的執(zhí)行作為全面預(yù)算管理中的核心內(nèi)容，能夠保證預(yù)算目標(biāo)的順利達(dá)成。如果沒有預(yù)算執(zhí)行的事中控制，預(yù)算編制工作完成的再出色終究還是一場空。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中應(yīng)嚴(yán)格遵照公司戰(zhàn)略的要求，準(zhǔn)確把握好每個環(huán)節(jié)的預(yù)算，重點控制和監(jiān)督公司戰(zhàn)略管控重點的項目，加強(qiáng)對全面預(yù)算執(zhí)行的審批過程進(jìn)行管理，由預(yù)算執(zhí)行審批相關(guān)人員按照集團(tuán)內(nèi)部控制流程進(jìn)行逐級審批，以此來保證該企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向與預(yù)算執(zhí)行控制的方向相一致。因此，A幼教集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身的實際狀況，針對不同類型的事項制定出科學(xué)的、高效的預(yù)算審批流程、預(yù)算審批權(quán)限，并進(jìn)行分類管控。例如，A教育集團(tuán)各園所在購買大型玩具固定資產(chǎn)時，以全面預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對多家品牌供應(yīng)商提供的玩具功能、質(zhì)量、報價、安全性等多種因素進(jìn)行比較分析后，確定供應(yīng)商;簽訂購買、安裝、調(diào)試合同;財務(wù)根據(jù)正規(guī)合法發(fā)票、驗收入庫單、付款審批單、合同相關(guān)條款支付進(jìn)度款。每月末預(yù)算管理委員會應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，找出差異分析。集團(tuán)還要將預(yù)算執(zhí)行情況傳達(dá)到每一個園所和部門，使各部門對預(yù)算的進(jìn)度和額度進(jìn)行合理的掌握和控制。并且與各部門共同分析差異形成的原因，根據(jù)差異的大小和性質(zhì)，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。例如：生源數(shù)低于預(yù)算的5%，溜生超過2%，對這些反映教育教學(xué)和整個管理水平的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)重點加以分析，提出改進(jìn)措施。

當(dāng)發(fā)生重大事件時需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如果缺乏科學(xué)而規(guī)范的預(yù)算調(diào)整機(jī)制很可能使企業(yè)缺乏及時有效的應(yīng)對方案，從而導(dǎo)致預(yù)算的實際執(zhí)行偏離戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，因此，這就要求A幼教集團(tuán)必須建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制。完善的預(yù)算調(diào)整機(jī)制主要包括預(yù)算調(diào)整的范圍、預(yù)算調(diào)整方式、預(yù)算審批的程序以及調(diào)整的時間。例如：由于預(yù)算的調(diào)整屬于非常規(guī)事件，A幼教集團(tuán)對于需要調(diào)整的預(yù)算應(yīng)建立非常嚴(yán)格的審批程序，并針對不同類型的調(diào)整失效進(jìn)一步明確規(guī)定相應(yīng)的審批流程。

（四）制定科學(xué)的預(yù)算績效考核規(guī)則，完善對預(yù)算的評價

構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算考核機(jī)制，一方面能夠全面提高所有員工的工作熱情和積極性，另一方面還能夠全面提升企業(yè)的人力資源管理水平、推動全面預(yù)算管理的順利實施，最終為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。因此，A幼教集團(tuán)應(yīng)制定科學(xué)的KPI績效考核機(jī)制，構(gòu)建平衡積分卡考核體系，以財務(wù)維度為核心，其他維度為修正和補(bǔ)充，進(jìn)一步完善對預(yù)算執(zhí)行的園所、部門、教職員工進(jìn)行績效考核，將預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況納入考核的獎懲辦法，切實做到有獎有罰，公開透明。例如：A幼教集團(tuán)應(yīng)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，利用平衡積分卡，把新生數(shù)、溜生數(shù)、幼兒出勤率、退費率等作為財務(wù)指標(biāo)，將家長滿意度、學(xué)期生源保持率、生源增長率作為客戶維度指標(biāo);將師生比率、滿園負(fù)荷率作為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度;將員工流失率、教師培訓(xùn)次數(shù)作為學(xué)習(xí)成長維度，對園所、部門和教職員工的業(yè)績進(jìn)行評價，讓戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算考核得以充分落實。

（五）利用OA信息系統(tǒng)規(guī)范預(yù)算管理

A幼教集團(tuán)應(yīng)充分開發(fā)OA信息管理系統(tǒng)完善數(shù)據(jù)庫，根據(jù)不同權(quán)限開放各項檔案信息、管理數(shù)據(jù)，做到管理層隨時隨地進(jìn)行可以查閱調(diào)取預(yù)算數(shù)據(jù)，將預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算預(yù)警流程形成PDCA閉環(huán)循環(huán)管理模式。將會計核算系統(tǒng)、財務(wù)報銷系統(tǒng)、人力資源業(yè)務(wù)系統(tǒng)、教育教學(xué)管理系統(tǒng)有機(jī)的結(jié)合，避免形成信息孤島。

五、結(jié)語

綜上所述，要想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟、穩(wěn)步提升民辦教育集團(tuán)的辦學(xué)水平，就必須充分借助全面預(yù)算管理的手段，從內(nèi)部著手進(jìn)行優(yōu)化管控。因此，民辦教育集團(tuán)實施預(yù)算的過程中應(yīng)樹立戰(zhàn)略管理思想，將其融入到預(yù)算管理的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)各部門的內(nèi)部協(xié)同合作，對資源進(jìn)行合理的配置和優(yōu)化，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的實用性，在大數(shù)據(jù)時代下積極探索更加合理的全面預(yù)算管理體系，為促進(jìn)幼教集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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