謝丹丹

前瞻者|松下（中國(guó)）前總裁、“中國(guó)造·隱形冠軍”國(guó)際評(píng)委 木元哲?

作為國(guó)際評(píng)委，我連續(xù)兩屆參加了“中國(guó)造·隱形冠軍”評(píng)選。非常欣喜地看到中國(guó)出現(xiàn)了越來越多的隱形冠軍企業(yè)，有限的獲評(píng)企業(yè)背后，其實(shí)是一大批隱形冠軍種子。

但同時(shí)也看到，中國(guó)隱形冠軍企業(yè)的功底尚不扎實(shí)，仍有很多亟待解決的共性問題。對(duì)于即將到來的2020年，我要提醒中國(guó)隱形冠軍企業(yè)：“活下去的能力”——是中國(guó)隱形冠軍企業(yè)群體必須重視的戰(zhàn)略命題。

2020年，給中國(guó)隱形冠軍的四個(gè)忠告

第一，中國(guó)隱形冠軍企業(yè)必須弄明白一點(diǎn)：“隱形冠軍”是產(chǎn)品概念而非企業(yè)概念。如果擁有一個(gè)隱形冠軍產(chǎn)品，并不能說這個(gè)企業(yè)就是“隱形冠軍企業(yè)”，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的馬拉松，隱形冠軍產(chǎn)品是階段性的成績(jī)，長(zhǎng)壽競(jìng)技場(chǎng)上沒有企業(yè)“冠軍”。

第二，打造隱形冠軍產(chǎn)品是企業(yè)的戰(zhàn)略性能力。隱形冠軍產(chǎn)品只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種市場(chǎng)評(píng)價(jià)。產(chǎn)品是有生命周期的，隨著全球技術(shù)進(jìn)化，它在不斷迭代，隱形冠軍產(chǎn)品隨時(shí)可能成為昔日黃花。企業(yè)創(chuàng)造了第一個(gè)隱形冠軍產(chǎn)品，就要具備創(chuàng)造第二個(gè)、第三個(gè)的能力，“隱形冠軍企業(yè)”無法一勞永逸。

第三，“隱形冠軍企業(yè)”采用的都是利基戰(zhàn)略，都是活用了蘭契斯特第一法則：發(fā)現(xiàn)未被滿足的細(xì)分需求、深耕縫隙市場(chǎng)，通過技術(shù)差異化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品（服務(wù)）差異化，在不被關(guān)注的小領(lǐng)域創(chuàng)造區(qū)域第一，進(jìn)而積累越來越大的第一，最終邁向全球隱形冠軍的成績(jī)。

遺憾的是，我所接觸的“中國(guó)造·隱形冠軍”獲評(píng)企業(yè)，對(duì)利基戰(zhàn)略和蘭契斯特法則都知之甚少，幾乎都是下意識(shí)地遵循上述規(guī)律展開經(jīng)營(yíng)。但在我看來，只有用清晰的理論指導(dǎo)接下來的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，才能把打造隱形冠軍產(chǎn)品內(nèi)化為持續(xù)的組織功底和市場(chǎng)能力。

第四，隱形冠軍產(chǎn)品需要面向全球。中國(guó)的隱形冠軍企業(yè)大多數(shù)只在中國(guó)市場(chǎng)獲得了高占有率，這得益于中國(guó)國(guó)內(nèi)的巨大市場(chǎng)。但放在世界范圍來看，這還不夠：要有志向在高端市場(chǎng)和海外客戶中全面拓展，從“中國(guó)隱形冠軍”邁向“全球隱形冠軍”，這是綜合競(jìng)爭(zhēng)力的較量，這一追求將拉動(dòng)中國(guó)制造邁上一個(gè)新的臺(tái)階。

所以，從持續(xù)經(jīng)營(yíng)的高度，中國(guó)隱形冠軍更需要戒驕戒躁，鍛造組織力。

消除四個(gè)戰(zhàn)略盲點(diǎn)，才能活下去

從有限的接觸來看，中國(guó)隱形冠軍企業(yè)有很多戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

第一大戰(zhàn)略盲點(diǎn)——如何將創(chuàng)造

隱形冠軍產(chǎn)品的能力

從創(chuàng)業(yè)者（領(lǐng)導(dǎo)人）轉(zhuǎn)移到組織本身

不論是技術(shù)開發(fā)能力、市場(chǎng)拓展能力，還是戰(zhàn)略思考能力、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新能力，對(duì)核心人物的過度依賴是必須盡快解決的問題。人的壽命是有限的，企業(yè)要長(zhǎng)壽，要靠組織力。

第二大戰(zhàn)略盲點(diǎn)——團(tuán)隊(duì)接班問題

企業(yè)傳承不能靠血緣關(guān)系，不能依賴一個(gè)人，要靠一幫人、一代人。所以，每個(gè)公司都要具備培養(yǎng)下一代企業(yè)家群體（經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)）的能力。一代經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)少則10年、多則20年，目前的中國(guó)創(chuàng)業(yè)家都接近或到了退休的年齡，新老融合、合力經(jīng)營(yíng)、代代接力，要盡快成為機(jī)制和常態(tài)。

第三大戰(zhàn)略盲點(diǎn)——國(guó)際化問題

產(chǎn)品很容易被模仿，技術(shù)也在迭代，客戶永遠(yuǎn)是花心的。中國(guó)大企業(yè)很容易侵入細(xì)分市場(chǎng)，國(guó)外的同行也在成本力上不斷突破，跨界競(jìng)爭(zhēng)隨時(shí)可能出現(xiàn)。只有放眼全球、追隨世界范圍內(nèi)的卓越實(shí)踐，才能鍛造全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第四大戰(zhàn)略盲點(diǎn)——風(fēng)險(xiǎn)管理

一場(chǎng)突如其來的新型冠狀病毒肺炎開啟了2020年。無疑，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩和巨大不確定性的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，首要的難點(diǎn)是：資金充足嗎？能否度過三個(gè)月的經(jīng)營(yíng)休眠期？

放在歷史長(zhǎng)河中，這樣的極端挑戰(zhàn)不會(huì)是第一次，也不會(huì)是最后一次。戰(zhàn)爭(zhēng)、地震、洪水、海嘯、疫情、核事故……以及國(guó)際格局、國(guó)家關(guān)系、政商距離……諸多非經(jīng)濟(jì)因素的重大變化，造成企業(yè)瞬間陷入極端嚴(yán)酷環(huán)境，如何活下去？

這些，過去數(shù)百年來日本企業(yè)都經(jīng)歷過，這也就不難理解，為什么日本企業(yè)那么重視依靠自有資金來經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。中國(guó)人向來愛存錢，我想這一點(diǎn)都是相通的吧。

活不下去，什么冠軍都是過眼云煙。做企業(yè)，我們還有長(zhǎng)長(zhǎng)的路，通向未來。

2020管理風(fēng)向標(biāo)

日本企業(yè)如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？

面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，不要慌張。日本企業(yè)通常按照四步來進(jìn)行：一是制定確保員工安全的行動(dòng)計(jì)劃，二是防止二次發(fā)生的行動(dòng)計(jì)劃，三是恢復(fù)業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃，四是確保業(yè)務(wù)繼續(xù)的行動(dòng)計(jì)劃。

這四步，統(tǒng)合起來叫BCP（Business Continuity Plan），即事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃，目的是盡快恢復(fù)業(yè)務(wù)運(yùn)作，確保對(duì)供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)，因?yàn)橐徊糠制髽I(yè)活動(dòng)的停止會(huì)對(duì)整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生影響。直面危機(jī)，使企業(yè)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)得以繼續(xù)，這是企業(yè)的社會(huì)使命。

責(zé)任編輯：李靖