尚曉賀　向洋

摘要：國(guó)資改革形勢(shì)下公司金融業(yè)務(wù)管控模式的研究，對(duì)建立公司金融業(yè)務(wù)分類管控體系、完善公司金融業(yè)務(wù)的分類管控模式、形成激勵(lì)約束機(jī)制和產(chǎn)融協(xié)同機(jī)制、形成公司金融業(yè)務(wù)管控經(jīng)驗(yàn)等都具有重要意義。

關(guān)鍵詞：改革;國(guó)資;金融;建設(shè)

一、國(guó)內(nèi)外金融業(yè)務(wù)管控模式研究現(xiàn)狀與理論

委托代理理論是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)契約理論核心和精髓。企業(yè)集團(tuán)特征是組織結(jié)構(gòu)的多層級(jí)，因而存在著不同于一般單體企業(yè)的多級(jí)復(fù)雜的契約關(guān)系、多層次委托代理關(guān)系。多層級(jí)的組織架會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)總部和所屬企業(yè)信息嚴(yán)重不對(duì)稱，代理成本增加。金融管控能夠減少信息不對(duì)稱，并能在一定程度上使母子公司的利益趨于一致，降低代理成本。

交易費(fèi)用理論是“新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)”的經(jīng)典和中心理論。企業(yè)集團(tuán)作為一種創(chuàng)新型企業(yè)組織形式，其基本功能就是能夠通過共享內(nèi)部資源來降低組織運(yùn)轉(zhuǎn)成本，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。通過總部的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)金融資源交易內(nèi)部化，可以做到集團(tuán)共享金融專業(yè)人才、金融市場(chǎng)信息，能夠降低交易費(fèi)用。

內(nèi)部資本市場(chǎng)理論是交易費(fèi)用理論在資金管理方面的細(xì)化和延伸。多元化組織內(nèi)部存在著一個(gè)能夠調(diào)劑金融資源的內(nèi)部資本市場(chǎng)，內(nèi)部資本市場(chǎng)存在“多錢效應(yīng)”和“活錢效應(yīng)”，能夠提高資源配置效率。金融管控目的就是通過營(yíng)造一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)外部交易內(nèi)部化，降低交易費(fèi)用、提高資金分配效能。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于價(jià)值鏈，要借助價(jià)值鏈這一分析工具，來研究企業(yè)如何在各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)行為都離不開資金流，資金流起著紐帶和橋梁作用，將企業(yè)價(jià)值鏈串聯(lián)起來。金融管控就是通過對(duì)資金流的管理、優(yōu)化來提高價(jià)值創(chuàng)造能力，可以使企業(yè)集團(tuán)共享技能、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、與金融機(jī)構(gòu)的談判等實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。

二、國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)金融業(yè)務(wù)管控模式的對(duì)比分析

（一）、從公司治理架構(gòu)角度：金控平臺(tái)型、直管型

從公司治理架構(gòu)角度看，集團(tuán)總部對(duì)下屬金融企業(yè)的管控模式主要分為：金控平臺(tái)型和直管型。

1、特征

（1）金控平臺(tái)型：利潤(rùn)中心、獨(dú)立法人;（2）直管型：成本中心、非獨(dú)立法人。

2、共同優(yōu)點(diǎn)

（1）分業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，減輕金控管理壓力，同時(shí)利于專業(yè)管理;（2）決策效率和質(zhì)量較高;（3）便于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任;（4）有利于金融板塊內(nèi)部各業(yè)務(wù)的日常管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào);（5）有利于引進(jìn)、培養(yǎng)金融類專業(yè)人才

3、各自優(yōu)點(diǎn)

金控平臺(tái)型：

（1）以法律形式強(qiáng)化責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一;（2）便于開展資本運(yùn)作;（3）增強(qiáng)資本放大器功能;（4）增加集團(tuán)公司與金融業(yè)務(wù)單位之間經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的隔離。

直管型：

（1）集團(tuán)公司直接控制力較強(qiáng);（2）利于分業(yè)經(jīng)營(yíng)、集中發(fā)展;（3）較容易進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同;（4）便于未來金控成為單一金融控股公司的業(yè)務(wù)重組和人員安置

4、缺點(diǎn)

金控平臺(tái)型：

（1）管理成本較高;（2）未來金控成為單一金融控股公司后存在層級(jí)多設(shè)，業(yè)務(wù)重組和人員安置壓力大;（3）對(duì)管理專業(yè)要求較高

直管型：

（1）不利于風(fēng)險(xiǎn)隔離;（2）對(duì)管理專業(yè)要求較高

（二）、從業(yè)務(wù)發(fā)展角度：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型

一般而言，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度出發(fā)，按總部集、分權(quán)程度不同可劃分為：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型三種管控模式。

1、業(yè)務(wù)特點(diǎn)

財(cái)務(wù)控制型適用于多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù);戰(zhàn)略控制型適用于2-3個(gè)甚至多個(gè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù);運(yùn)營(yíng)控制型適用于單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

2、戰(zhàn)略管理

財(cái)務(wù)控制型以收購(gòu)、投資/撤資決策為主，注重資本市場(chǎng)反應(yīng);戰(zhàn)略控制型通過制定集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源;運(yùn)營(yíng)控制型具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施。

3、業(yè)務(wù)介入

財(cái)務(wù)控制型基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效的實(shí)現(xiàn);戰(zhàn)略控制型通過管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn);運(yùn)營(yíng)控制型參與具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

4人事管理

財(cái)務(wù)控制型僅管理高層管理人員;戰(zhàn)略控制型管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策;運(yùn)營(yíng)控制型管理具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等。

5、業(yè)績(jī)管理

財(cái)務(wù)控制型監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo);戰(zhàn)略控制型監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo);運(yùn)營(yíng)控制型詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。

6、資源及共享服務(wù)

財(cái)務(wù)控制型無資源及共享服務(wù);戰(zhàn)略控制型注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益;運(yùn)營(yíng)控制型集團(tuán)提供幾乎所有服務(wù)。

7、管控目標(biāo)

財(cái)務(wù)控制型：（1）單純財(cái)務(wù)導(dǎo)向的收益最大化;（2）財(cái)務(wù)投資收益管理;（3）財(cái)務(wù)資產(chǎn)組合動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

戰(zhàn)略控制型：（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置;（2）戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理;（3）專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

運(yùn)營(yíng)控制型：（1）多角度立體管理;（2）標(biāo)準(zhǔn)化管理;（3）核心職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。

三、國(guó)網(wǎng)公司金融業(yè)務(wù)分類管控方案建議

（一）、國(guó)網(wǎng)公司對(duì)英大集團(tuán)的管控方案建議

建議國(guó)網(wǎng)公司對(duì)英大集團(tuán)采取戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)型的管控模式。管控條線主要包括戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、黨建文化管理、審計(jì)與紀(jì)檢監(jiān)察管理等七個(gè)方面。

（二）、英大集團(tuán)對(duì)各金融單元的管控方案建議

英大集團(tuán)對(duì)金融產(chǎn)業(yè)各單位按照各自特點(diǎn)，選擇相應(yīng)的管控模式。

以戰(zhàn)略型管控為例（多數(shù)業(yè)務(wù)單元為戰(zhàn)略型管控），管控條線包括戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)法務(wù)與審計(jì)管理、紀(jì)檢監(jiān)察管理、黨建文化管理等九個(gè)方面。

（三）、國(guó)網(wǎng)公司金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控建議

產(chǎn)業(yè)金融的風(fēng)險(xiǎn)由多個(gè)因素引起，同時(shí)，不同風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的概率和對(duì)產(chǎn)融結(jié)合可能造成的影響也是不一樣的。作為運(yùn)營(yíng)主體的中央企業(yè)如若沒有成熟的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)控制度，完備的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理體系等，將會(huì)對(duì)中央企業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融造成不利影響。具體建議如下：（1）建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)體系;（2）建立“集團(tuán)-金控公司-金融企業(yè)”層級(jí)式風(fēng)控模式;（3）建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

本文通過研究國(guó)內(nèi)外金融業(yè)務(wù)管控的相關(guān)理論和國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)金融業(yè)務(wù)管控的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)總部對(duì)下屬金融企業(yè)的管控模式，按公司治理架構(gòu)角度，可分為金控平臺(tái)型和直管型。按總部集、分權(quán)程度不同可劃分為：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型三種管控模式。并結(jié)合以上研究分析，提出了國(guó)網(wǎng)公司金融業(yè)務(wù)分類管控的方案建議。

本文受國(guó)家電網(wǎng)有限公司科技項(xiàng)目《公司金融業(yè)務(wù)資本運(yùn)作及管控支撐技術(shù)研究》資助