鐘思琪

摘要：財務共享服務中心建立后，如何針對共享中心這一新型組織機構建立起完備的績效管理體系成為管理者亟待解決的問題。公司通過對Z公司的案例分析，提出企業(yè)可以通過平衡計分卡與目標考核法相結合的方式，搭建起財務共享服務中心內(nèi)部創(chuàng)新型的績效管理體系，提升企業(yè)的績效管理水平。

Abstract： After the establishment of the financial sharing service center， how to set up a complete performance management system for the new type of organization， such as the sharing center， has become an urgent problem for managers. The company analyzed the case of Company Z and proposed that the company can build an innovative performance management system inside the financial shared service center by combining the balanced scorecard and the target assessment method to improve the company's performance management level.

關鍵詞：財務共享服務中心;績效管理;平衡計分卡;目標考核法

Key words： financial shared service center;performance management;balanced scorecard;target assessment method

中圖分類號：F275.5? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）04-0074-03

0? 引言

通過實施財務共享，能夠有效提高企業(yè)的資金的使用效率、會計信息質(zhì)量和企業(yè)的資產(chǎn)管理，保證企業(yè)內(nèi)部管理制度的有效執(zhí)行，最終為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略起到一定的支撐作用。

然而在財務共享實施過程中，企業(yè)往往很難發(fā)現(xiàn)財務共享服務模式與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在關系，更難準確把握財務共享中心在企業(yè)中的作用和地位，在對財務共享中心制定相應的績效管理目標時大多只是簡單依據(jù)舊有的經(jīng)驗進行簡單調(diào)整，并未根據(jù)財務共享中心的實際情況制定相適應的績效管理辦法。

因此，如何針對企業(yè)財務共享中心的具體情況制定出有效的績效管理體系？

文章從平衡計分卡和目標考核法相結合的角度出發(fā)，深入Z公司財務共享中心內(nèi)部，建立以共享中心組織績效評估機制的創(chuàng)新型績效管理體系。研究對于企業(yè)從績效層面對企業(yè)內(nèi)部共享中心這一新型組織機構進行價值評估，發(fā)現(xiàn)共享中心現(xiàn)存問題與風險，對強化共享中心的人員服務水平和確立共享中心未來發(fā)展方向具有一定意義。

1? 案例概況

1.1 Z公司基本情況

Z公司是一家于2005年成立，旗下?lián)碛?3家子公司的生產(chǎn)制造型企業(yè)，主要從事液晶電視、數(shù)字機頂盒、視盤機等家庭視聽產(chǎn)品的研究、開發(fā)、設計、 生產(chǎn)以及銷售。公司的主要經(jīng)營模式為ODM，即為其他品牌制造商、經(jīng)銷商、零售商設計和制造產(chǎn)品，并以其品牌進行銷售。公司從成本領先戰(zhàn)略出發(fā)，以技術研發(fā)和創(chuàng)新為基礎，根據(jù)客戶需求自主進行產(chǎn)品設計、制造，公司產(chǎn)品遠銷海外，在消費電子ODM業(yè)界具有較高的知名度和良好的信譽度。

為更進一步加強企業(yè)管理，提高母公司對子公司的管控能力，規(guī)范企業(yè)的財務處理流程和提高企業(yè)經(jīng)營效率，Z公司于2015年8月正式全面實施財務共享，建立起以加強集團管理，強化服務為導向的財務共享服務中心。

1.2 財務共享中心績效評估現(xiàn)狀

Z公司財務共享中心現(xiàn)有在崗員工23人。員工的年齡結構為：20-26歲12人，26-35歲8人，35歲以上3人。員工的學歷結構為：研究生2人，大學本科17人，大學?？?人。專業(yè)技術等級結構為：初級會計職稱13人，中級會計職稱8人，高級會計職稱2人。

財務共享中心目前分有三個職能部門：會計核算部、資金管理部和稅務管理部;其中各部門的業(yè)務范圍主要有：會計核算部主要負責集團內(nèi)部絕大部分已標準化的會計核算工作，資金管理部負責集團內(nèi)部的資金調(diào)撥和利用Z公司的閑置資金進行投資理財活動，稅務管理部主要負責集團深圳地區(qū)的子公司每月的稅金核算及稅務籌劃方面的工作等。

在薪酬管理方面，Z公司財務共享中心的人員薪酬劃分仍然呈現(xiàn)出相當程度的扁平化，現(xiàn)Z公司財務共享中心內(nèi)部并無明確的績效評估辦法，目前仍和公司的其他部門一樣，每月以公司實現(xiàn)的銷售額完成情況作為當月的績效。顯然，此辦法缺少一定的公允，并在一定程度上挫傷了Z公司共享中心財務人員工作的積極性。

由于缺乏有效的績效管理考核體系，中心人員流動比率奇高，甚至超出了公司其他部門。近年來，財務共享中心人員流動率由實施財務共享前的7%逐年攀升到46%。較于公司其他部門而言更為頻繁的人員變動情況，已經(jīng)給Z公司共享中心的日常工作造成了一定影響。

綜上所述，Z公司需要構建更科學的績效管理體系，提高企業(yè)管理水平，將公司戰(zhàn)略目標與員工個人目標緊密結合，實現(xiàn)公司價值最大化，以便更好地對公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行支撐。

2? Z公司財務共享中心績效管理體系設計

財務共享服務中心業(yè)務處理流程的特殊性決定了企業(yè)很難使用與其它部門相仿的績效評估方法對其進行管理和考核。因此，實施財務共享后，面對嶄新的業(yè)務處理流程和工作內(nèi)容，如何針對共享中心財務人員的具體工作情況制定出積極有效的績效管理機制，實現(xiàn)對共享中心及其工作人員整體評估，對于企業(yè)而言至關重要。

2.1 從公司戰(zhàn)略出發(fā)選擇合適的績效管理目標

要想運用平衡計分卡，首先需要了解Z公司的企業(yè)戰(zhàn)略。上文中提到，Z公司目前實施的是成本領先戰(zhàn)略。因此，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，一個能夠在業(yè)務流程標準化的基礎上提高企業(yè)的經(jīng)營效率，控制財務風險，降低成本費用的財務共享服務中心將更有利于公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

2.2 共享中心組織績效評估指標確定

在以企業(yè)愿景為第一出發(fā)點的基礎上，結合Z公司目前的企業(yè)戰(zhàn)略和集團內(nèi)的財務共享服務中心的自身定位，公司運用平衡計分卡原理，對財務共享服務中心這一整體進行相應的績效管理指標選取，并在財務共享中心17年年末績效達成情況的基礎上征詢Z公司多名高層管理者和財務共享中心負責人意見對18年財務共享中心績效評估指標進行了權重劃分。（表1）

其中，在財務維度方面公司主要從資金成本控制率、財務費用控制率、稅務費用節(jié)約目標完成率和投資報酬完成率這四個指標著手對其進行衡量。起選取目的是為體現(xiàn)Z公司實施財務共享服務后財務中心在成本、費用控制以及稅務管理等方面的成效。而投資報酬完成率，有利于企業(yè)了解本期計劃投資理財收益額與實際收益額的完成情況，便于衡量財務中心本期直接為企業(yè)創(chuàng)造的價值多寡。

客戶維度方面，由于Z公司的財務中心目前并未承接對外服務，因此這里的客戶所指代的對象主要指的是子公司的業(yè)務員和財務中心信息的使用者，其中，使用者包括但不限于子公司的財務管理人員、集團內(nèi)部的高管等。前者錄入的業(yè)務單據(jù)是一切業(yè)務處理流程的開端，后者直接或間接使用財務中心所匯總和提供的詳細數(shù)據(jù)。

而在內(nèi)部流程維度這一塊，應選取業(yè)務差錯率、業(yè)務標準化率和業(yè)務完成率。這三個較易量化的指標對財務中心進行評定。

學習與創(chuàng)新維度方面，考慮到共享中心目前存在的人才繼續(xù)教育問題、員工的創(chuàng)新能力以及人才流失的問題，公司選取了創(chuàng)新觀點數(shù)量、創(chuàng)新觀點數(shù)量實施次數(shù)、培訓次數(shù)完成情況和員工流失情況這四個指標對Z財務中心的績效進行綜合評定。

3? 共享中心績效管理體系實施保障措施

3.1 管理者應大力支持績效管理在共享中心的運用

績效管理體系的實施意味著將設計的績效管理方案投入使用。績效管理能否取得預期的效果，除了體系設計本身的科學性和合理性外，實施環(huán)節(jié)具有決定性的作用。對此，企業(yè)管理者應當大力支持績效管理在共享中心的推進。如果管理者不能及時認識到共享中心為企業(yè)所創(chuàng)造的價值，其績效評估的準確性和有效性必然大大受損。

3.2 注重日?？冃Ч芾?/p>

績效管理主要體現(xiàn)在日常工作中，因此財務共享中心的各級管理人員和全體員工不能僅僅集中在年度或者季度某一時間強抓績效管理工作，更應該要重視平日的日常績效管理，做好日?？冃Ч芾砉ぷ魇潜ＷC績效管理體系有效實施的關鍵。為保證共享中心日?？冃Ч芾淼挠行?，Z公司可以運用信息化手段，實現(xiàn)員工和部門績效當期動態(tài)完成情況實時查閱的方式，讓共享中心負責人和部門管理者實時了解員工和部門的目標執(zhí)行情況，并根據(jù)相關情況，及時調(diào)整員工的工作內(nèi)容。此外，需注意的是，由于績效評估是一個動態(tài)的過程，其相關績效指標的選擇具有一定的時效性，因此，企業(yè)應當根據(jù)自身發(fā)展和實際需要，定期對相應績效評估指標的權重和內(nèi)容作出相應改動和調(diào)整，以適應企業(yè)的發(fā)展。

4? 總結

財務共享服務作為一種新興的管理模式，受到國內(nèi)外大型企業(yè)集團管理者青睞。對此管理者應深刻認識到財務共享服務的實施在給集團化企業(yè)的管理工作帶來便利的同時也會對企業(yè)現(xiàn)有的績效管理體系帶來一定的沖擊和變革。Z公司案例顯示出我國大中型集團化企業(yè)在推行財務共享服務時，不僅應注重相關共享業(yè)務的流程再造和優(yōu)化，還應全面考慮實施財務共享服務對企業(yè)績效管理體系的沖擊。為保障財務共享服務在企業(yè)的實施效用最大化，企業(yè)應當采取相適應的績效評估方法，重新構建起財務共享中心的績效管理體系。

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