(浙江廣廈建設職業(yè)技術學院(本科) 管理工程學院， 浙江 東陽 322100)

工程承攬合同在工程業(yè)界應用較為廣泛，承包方通過承攬合同與業(yè)主確立合作關系，從而實現(xiàn)自身收益。合同法規(guī)定“承攬合同是承攬人按照定做人的要求完成工作，交付工作成果，定做人給付報酬的一種合同形式”。作為承攬合同的重要形式之一，建設工程合同在規(guī)定合約方權利義務方面有自身的特點：發(fā)包方在合同中規(guī)定施工任務并約定報酬的給付標準；承攬方與發(fā)包方達成一致，簽署合同，項目就將進入履約階段。承攬合同作為聯(lián)系發(fā)包方和承攬方的一種書面文件，國內(nèi)外已有大量學者對承攬合同與承攬行為展開了研究，尤其是承攬合同，引起了廣泛關注。如王榮朝[1]深入闡述了承攬合同的特征以及與其他類型合同的區(qū)別；付一耀[2]研究了承攬合同中材料與工作成果的所有權和風險負擔問題，指出應遵循“誰占有，誰承擔”的規(guī)則；李銀剛[3]認為承攬合同質量異議期間的確定涉及到更深層次的法律問題。目前對承攬合同研究大多停留在法律層面，從學科層面研究承攬合同的成果較少。

合同激勵是建設工程合同的重要內(nèi)容，這不僅僅涉及到各方利益能否實現(xiàn)的問題，更關系到項目能否順利完成，重要性不言而喻。韓英愛等[4]提出代建合同在全目標下，更能提升各方工作效率，同時指出傳統(tǒng)目標激勵手段的不足。陳勇強等[5]和楊增海等[6]分析了成本加酬金激勵模式在項目管理中的優(yōu)勢和不足，并提出了改進措施。隨著研究的不斷深入，報酬激勵的缺陷逐漸顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在難以促進項目本身績效的提高。有不少學者提出基于項目績效的激勵方法[7-13]，通過項目績效激勵目標，不僅能實現(xiàn)各方的收益，對項目績效提高也大有裨益。此外，關系對實現(xiàn)激勵目標也有重要影響，ROSE T等學者[14]認為在建筑工程管理領域，關系在實現(xiàn)經(jīng)濟目標過程中同樣扮演著重要角色。PPP合同的激勵因素，包括價格、特許期權與合作者等都影響著項目目標的實現(xiàn)[15]。與前人強調(diào)報酬與項目績效激勵不同，本文將從合同發(fā)起與承攬兩個方面闡述合同激勵問題，指出社會收益、發(fā)包方與承攬方收益是合同激勵的基本因素，從更廣層面上論述承攬合同得以產(chǎn)生及履行的內(nèi)在驅動力。

除了合同激勵，承攬合同履約也一直備受關注。如何履約才能促進包括項目績效在內(nèi)的所有各方收益，需要各方審慎做出合理科學的設計。為此，大量學者做了履約風險、履約監(jiān)督、履約績效方面的研究。王彥越等[16]研究了履約風險和履約有效性的內(nèi)在關系，提出完善履約風險可以做到盡善履約。還有不少學者認為要加強合同的管理措施，這也能降低履約風險[17-20]。在履約監(jiān)管方面，朱坤[21]分別對監(jiān)管過程和監(jiān)管模式做了分析，以期履約監(jiān)管更加有效。杜亞靈等[22]研究了PPP項目的履約績效問題，指出政府、社會資本對項目績效的影響，深入研究了公私關系、安全、風險與外部利益相關者的利益訴求等與項目績效指標之間的關系。總之，合同履約研究涵蓋的內(nèi)容已經(jīng)較為廣泛。

現(xiàn)有合同激勵的研究成果較少涉及從利益相關方的角度研究訂立合同的內(nèi)在原因，但這卻是合同得以訂立的根本，無法回避；合同履約機制雖然研究較多，但較少關注履約過程。本文將重點研究兩個方面：其一為建設工程承攬合同的驅動機制，其二為承攬合同的履約機制。探究承攬合同的驅動力和交易模式將有助于人們從不同角度認識合同履約的特點，可以更好地服務項目合同管理，從而促進各方績效的提升。

1 工程項目承攬合同的特點

承攬合同在項目管理領域應用較為普遍。常見于施工單位通過承攬合同承接業(yè)主的施工任務。承攬合同作為一種民事合同，約定了合同當事人的權利和義務，約束著當事人的行為，在工程項目領域起著重要作用。若從法律層面理解承攬合同，承攬合同具有4個特征：非要式；諾成；雙務；有償。具體來說，這4個特征主要體現(xiàn)在：

第一，承攬合同是以完成一定施工任務并交付工作成果為主要目標。承攬合同約定了定做人對“物”的制作要求，承攬人需要依據(jù)定做人的要求，在約定的時間內(nèi)交付工作成果。

第二，承攬人具有獨立性。承攬人需要擁有自己獨立的技術、勞動力和設備，以足夠的物資資源完成項目。承攬人的獨立性能充分應對完成項目過程中可能出現(xiàn)的風險，并最終實現(xiàn)利潤。如果承攬人在實施項目過程中獨立性被削弱，則其應對各種風險也相應減弱，利潤也隨之減少。

第三，合同方特定性。合同方特定性是指當事方不得擅自更換第三人，如若在不得已的情況下，需要更換第三人，需要征得另一方的同意，否則承攬合同無效。

第四，承攬合同經(jīng)當事方確認后，會立即生效。當事方在履行各自義務后才能實現(xiàn)相應的權利。承攬合同當事方都是獨立的主體，并且互相協(xié)作。沒有當事方的互相配合，就不可能順利完成項目。

承攬合同的履約過程正是基于這些特點而實現(xiàn)的，可以說承攬合同的特點決定了合同履約的特點。在充分發(fā)掘當事方合作潛力之前，需要對承攬合同這些基本特點有清醒的認識。

2 承攬合同的履約激勵

承攬合同之所以訂立，主要的驅動力在于訂立雙方都認識到訂立承攬合同所帶來的收益要大于不訂立合同時的收益。在給定承攬合同條件下，雙方只有合作才能獲得更大的收益。博弈論指出，人的本性是逐利的，當雙方共同意識到只有合作，才能給雙方帶來更大好處時，利益便成了雙方合作的驅動力。合作博弈是雙方簽訂承攬合同的基礎。假設甲和乙為承攬合同博弈的雙方，甲將成本用于項目建設所獲得的收益為A甲，用于其他所獲得的收益為B甲，乙將成本用于項目建設所獲得的收益為A乙，用于其他所獲的收益為B乙，基于甲和乙自身的收益比較情況來看，承攬合同得以簽訂的條件是

A甲>B甲且A乙>B乙

(1)

如果項目建成后，產(chǎn)生的社會綜合收益為C，甲將成本用于其他所得的社會綜合收益為C甲，乙將成本用于其他所得的社會綜合收益為C乙，則基于社會公益最大化的角度而言，承攬合同簽訂的條件僅為

C甲+C乙

(2)

如果從甲、乙、社會綜合收益三方利益所得的角度看，承攬合同簽訂的激勵條件為

A甲+A乙+C>B甲+B乙+C甲+C乙

(3)

式(1)是基于甲乙雙方利益的角度分析得出的合同激勵條件，是合同簽訂的基礎。而式(2)是從業(yè)主角度得出的項目的激勵條件，是項目發(fā)包的基礎。式(1)和式(2)共同構成了項目進入建設程序的基礎性條件。另外，仔細分析可以發(fā)現(xiàn)，式(1)和式(2)是式(3)的充分條件，卻非必要條件。式(3)只僅僅表示項目值得建設，但無法說明業(yè)主、甲乙雙方愿意承接該建設項目。

關于甲、乙、社會綜合收益的三方關系，可見圖1，圖中M、N、P、Q表示甲、乙和社會收益的交叉部分。

圖1 甲、乙、社會收益三方關系圖Fig.1 Tripartite relationship of party A, party B and social benefits

圖1較為清晰地反映了承攬合同雙方甲乙與社會收益之間的關系。其中甲∩(社會收益)=M+P，乙∩(社會收益) =N+P，甲∩乙=Q+P，甲∩(社會收益)∩乙=P。采用圖譜關系能清晰地說明式(1)-式(3)之間的關系。區(qū)域M+P表示甲將成本用于該項目所得的社會綜合收益；區(qū)域N+P表示乙將成本用于該項目所得的社會綜合收益；區(qū)域Q+P表示甲乙雙方簽訂承攬合同能進行項目合作。區(qū)域P可以解讀為項目發(fā)起與甲乙承攬項目意愿的交集，也是承攬合同得以確立的基礎性因素。

3 承攬合同履約的表現(xiàn)形式

承攬合同簽訂后，項目正式進入了建設期，合同也進入了履約狀態(tài)。建設工程承攬合同的運行與其他類型的合同有一定區(qū)別。比如，出版合同的簽署代表著作品的版權正式交給出版社，屬于委托合同；采購合同的簽署代表著購買貨物中交貨——付款步驟的約定，屬于單步交易合同，租賃合同一般也屬于單步交易合同。這類合同的共同點是交易次數(shù)通常僅為一次。建設工程承攬合同不同于簡單的單步交易合同，它是由多個交易節(jié)點互相組合而成，節(jié)點間的連接關系一般表現(xiàn)為條件關系或因果關系。這類合同相較于單步交易合同而言，合同規(guī)模更大，履約周期更長。在執(zhí)行過程中需要以對方履約為前提，也就是說只有對方履行了合同，自己才能依據(jù)合同內(nèi)容更進一步開展工作。這類遞推前進模式合同在合同執(zhí)行過程中如果任何一個中間環(huán)節(jié)沒有依照合同內(nèi)容進行，則整個合同履行就可能陷入中止狀態(tài)，可將這種類型合同稱為多步交易合同，如圖2。

圖2 承攬合同履約的表現(xiàn)形式Fig.2 Performance of a work contract

從圖2可以看出，多步交易合同所有轉折點分為兩個部分，上部所有轉折點均為甲方應履行的責任節(jié)點，相應的，下部所有轉折點均為乙方應履行的責任節(jié)點。兩個區(qū)域的節(jié)點均通過直線相連，相鄰節(jié)點表示甲乙雙方邏輯工作的先后順序，箭頭的指向表示合同執(zhí)行的方向。多步交易合同的主要特征是雙方履行責任的前提是對方已履行前步責任，任何節(jié)點責任未按合同完成，造成的后果是后續(xù)合同內(nèi)容無法完成。也就是說，在哪個節(jié)點處發(fā)生斷裂，后續(xù)的折線形任務都無法繼續(xù)推進，建設工程承攬合同符合這一特征。

建設工程承攬合同的多步交易特征使得管理者只要管理關鍵節(jié)點即可，關鍵節(jié)點控制著整個合同的走向，是合同管理的關鍵指標。根據(jù)當事方履約關鍵節(jié)點的不同，以甲乙方為例，又可以將關鍵節(jié)點分為甲方履約責任點和乙方履約責任點。所有關于甲乙雙方應履行的權利義務均可以歸納總結為履約責任點。

與單步交易合同相比，多步交易合同履約時間長，存在交易成本高的缺點，但在防止道德欺詐、提升項目管理效率方面有明顯優(yōu)勢。

4 關鍵節(jié)點的內(nèi)容、變更與接續(xù)

4.1 關鍵節(jié)點內(nèi)容

承攬合同關鍵節(jié)點設計是合同管理的重要內(nèi)容?？紤]到項目的實際特點，設計科學合理的關鍵節(jié)點內(nèi)容是提高項目管理績效的關鍵。對于工程項目管理而言，關鍵節(jié)點內(nèi)容有單一式和復合式兩種形式。單一式是指節(jié)點內(nèi)容單一，只有一種指標內(nèi)容描述整個折線形任務推進情況；復合式是指節(jié)點內(nèi)容多樣，由多種指標內(nèi)容描述折線形任務推進情況，即在不同的關鍵節(jié)點其內(nèi)容種類可以有所不同。通常土木工程領域項目管理的“鐵三角”為進度、成本、質量，這三個指標在項目管理領域使用較為普遍。以進度、成本和質量為例，關鍵節(jié)點的單一式可以表示為：①質量；②進度；③成本。復合式可以表示為：①質量、進度；②質量、成本；③進度、成本；④質量、進度、成本。需要說明的是復合式中多個指標對應著不同時間點的關鍵節(jié)點內(nèi)容，一般較少出現(xiàn)同一個關鍵節(jié)點采用多個指標表示的情況。關鍵節(jié)點內(nèi)容形式的多樣性為其變更和接續(xù)提供了較大操作空間。

4.2 關鍵節(jié)點變更與接續(xù)

由于合同的不完備性，承攬合同不可能將所有可能發(fā)生的各種意外都包含在內(nèi)。為了使合同發(fā)揮更大的作用，需要在合同簽訂后或履行過程中以補充協(xié)議、會議紀要或會商提要(簡稱“額外附件”)的形式加強合同文本的內(nèi)容，使合同履約更有效率。額外附件根據(jù)加入的時間節(jié)點不同，內(nèi)容會有一定的區(qū)別，但額外附件卻是合同管理的重要內(nèi)容，需要重視。額外附件的內(nèi)容一般包含兩部分，一是對合同文本內(nèi)容的修正，修正范圍包括合同的關鍵條款和關鍵信息。關鍵條款的設計大多針對履約方的權利和義務而設計；二是合同文本內(nèi)容的添加。添加條款的形式包括在原有條款上接續(xù)，或者獨立添加兩個方面。合同履約關鍵節(jié)點的變更和接續(xù)一般指修正關鍵條款和原有條款接續(xù)兩個方面。

履約關鍵節(jié)點的變更源于原有節(jié)點內(nèi)容不合理，不利于項目績效的提高。關鍵節(jié)點的變更包括內(nèi)容變更、時間變更、條件變更等多個方面。由于項目在實施過程中，各種風險因素不斷，為了達到既定的項目管理目標，需要調(diào)整關鍵節(jié)點，使之與管理計劃相對應。

履約關鍵節(jié)點的接續(xù)常常出現(xiàn)在管理鏈條設計不全面考慮不周的情況。接續(xù)分為單處接續(xù)、多處接續(xù)及連續(xù)接續(xù)等多種情況。接續(xù)的目的一方面是為了擴充節(jié)點的內(nèi)容，提高管理效率，另一方面還可以完善管理邏輯，使合約當事方及項目獲得更多的額外管理收益。

關鍵節(jié)點的變更與接續(xù)的總體目標是使合同更科學完善，使之更加適應項目管理實際的需要。但需要警惕的是合同文本精細化將會出現(xiàn)合同管理缺乏靈活性從而直接導致管理效率下降的問題。與關鍵節(jié)點的變更和接續(xù)的出發(fā)點不同，合同條款過度精細化將導致管理成本上升，與前者初衷背道而馳。在關鍵節(jié)點的變更和接續(xù)過程中，選取一個既能豐富管理內(nèi)涵、提高管理效率，又能避免出現(xiàn)管理精細化的“適當”方案，需要合同管理者及各利益相關方綜合考慮。

5 案例分析

5.1 工程案例背景

某BT(BT，build-transfer)項目合同約定只有項目竣工驗收以后，項目才可以進入回購階段，施工合同則約定項目進度款按照關鍵節(jié)點進行支付。幾個關鍵節(jié)點為：基礎竣工驗收、主體結構竣工驗收、結頂驗收、水電安裝驗收完成、裝修裝飾工程驗收完成、整體驗收以及整體驗收后三年支付10%余款。項目的投資方為某投資公司，施工方為某建設工程公司，建設方為某市農(nóng)村建設發(fā)展公司。建設方與投資方簽訂的回購計劃主要分為3個階段：回購的第一個時間節(jié)點為整體工程綜合竣工驗收后的15個工作日；第二個時間節(jié)點為第一次約定支付時間后滿一年當日；第三個時間節(jié)點為第一次約定支付時間后滿二年當日。兩個回購時間節(jié)點的間隔期主要為了保證實現(xiàn)項目建成后的保修責任。

5.2 解析與討論

如果對上述幾個關鍵節(jié)點進行編號：基礎竣工驗收①；主體結構竣工驗收②；結頂驗收③；水電安裝驗收完成④；裝修裝飾工程驗收完成以及項目整體驗收完成⑤；三個回購款支付時間節(jié)點：整體工程綜合竣工驗收后的15個工作日⑥；第一次約定支付時間后滿一年當日⑦；第一次約定支付時間后滿二年當日⑧。

則承攬合同運行的折線圖為圖3。

圖3 BT合同與施工合同關鍵節(jié)點履約流程Fig.3 BT contract and construction contract’s key node performance flow

該BT項目合同主要由施工合同和BT合同兩部分組成。施工合同是BT合同的基礎，施工方通過施工合同獲得支付工程款；投資方通過BT合同獲得投資收益。兩個合同串聯(lián)而成，構成了該項目的合同體系。在施工合同中，施工方履約的關鍵節(jié)點為項目的形象節(jié)點，即所謂的進度節(jié)點，節(jié)點內(nèi)容單一，屬于單一式節(jié)點；而在BT合同中，投資方的“履約”節(jié)點為時間節(jié)點，同樣屬于單一式節(jié)點。從圖3可以看出，兩個合同總計有8個節(jié)點，5個施工節(jié)點，3個投資支付節(jié)點，各個節(jié)點環(huán)環(huán)相扣，相互連接，構成了整個項目的管理鏈條。任何一個支付節(jié)點斷裂，項目都將中止。對施工方和投資方而言，隨著履約程度的不斷深入，它們面對的壓力將持續(xù)加大。因為合同履約持續(xù)深入，各方投入的資源越多，隨著時間的延長，回報的風險越大。

若在施工合同中“結頂驗收③”與“水電安裝驗收完成④”再加入一個施工節(jié)點“幕墻工程驗收”，則幕墻工程相對于“③”屬于接續(xù)節(jié)點，則圖3需要多一段折線，支付節(jié)點增至6個，相應的，投資方的支付規(guī)則也要做相應的調(diào)整。同樣，可以修改8個支付節(jié)點的內(nèi)容，指標形式可以由單一式改為復合式。支付節(jié)點內(nèi)容的設計總體原則是所代表的質量、進度、成本指標內(nèi)容不能前后矛盾，更不能指標前后缺乏關系，或者是缺省。

6 結論

工程項目合同的履約一直是熱門話題，如何制定合適的履約機制才能更好地服務于項目管理一直是各方管理者關心的話題。承攬合同作為工程業(yè)界應用較為普遍的一種合同形式，深入研究內(nèi)在機制有著重要的現(xiàn)實意義。

本文著重討論了合約雙方驅動的內(nèi)在機制，對于合同多方承攬驅動尤其是聯(lián)合體承攬等課題，需要更多的解讀。承攬驅動機制的核心在于利益分配，在利益分配機制的設計上既要考慮到業(yè)主的承受能力與項目的實際情況，又要兼顧到承攬方的利益訴求，需要業(yè)主做出審慎決策。業(yè)主在設計承攬機制時，需要適當考慮項目自身的利益，比如在項目質量要求上可以提高至“良好”以上，并提升如圖1所示的M、N、P比重。對超額完成質量要求的，可以給與獎勵。在精神激勵方面，增加精神激勵在M、N、P中的比重，對施工企業(yè)建立基于項目管理的評估制度，對表現(xiàn)優(yōu)異的施工企業(yè)給予豐厚的精神獎勵。在項目實際情況允許的情況下，可以適時允許多種承攬形式，一方面業(yè)主可以擴大遴選范圍，同時承攬方也可以有更多選擇。

在履約機制方面，除了本文論述的多步交易(折線形)模式以外，還可以設計更多符合項目需要的履約機制。履約機制的設計不僅取決于項目的實際情況，更與合同的治理結構有關。治理結構是合同內(nèi)容的骨架，履約機制是連接治理結構的有效紐帶。以圖2為例，治理結構為甲乙兩方，甲是發(fā)包方，乙方為承攬方，乙方通過承攬合同承攬工程。圖中折線推進模式即為履約機制，治理結構和治理機制完整構成了合同內(nèi)容。對于三方以上的合同方，折線推進模式需要更多的創(chuàng)新和自適應性。針對多步交易模式交易成本較高、項目風險較大的情況，業(yè)主需要設計更多制度細節(jié)保護項目自身利益。進一步開放合同管理體系，根據(jù)項目推進過程中出現(xiàn)的各種實際問題，以更多形式的額外附件完善合同內(nèi)容，將額外附件描述成“關鍵節(jié)點”形式，對圖2所示的多步交易模式進行變更與接續(xù)，使合同的治理機制更加適應實際項目治理的需要。