李 萍

(新疆財經(jīng)大學 新疆 烏魯木齊 830011)

一、研究背景

經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)分離的經(jīng)營模式下，為考核經(jīng)理人的經(jīng)營效率，企業(yè)引入了績效評價這一管理工具。企業(yè)績效評價引導著企業(yè)的管理行為，繼而影響企業(yè)的價值與發(fā)展。傳統(tǒng)的績效評價立足于財務(wù)報表，以財務(wù)指標為主要考核指標。然而，將企業(yè)的經(jīng)濟活動轉(zhuǎn)化到企業(yè)財務(wù)報表的過程中，會計審計準則不完善等因素會導致財務(wù)報表難以客觀充分的反映企業(yè)經(jīng)濟活動與結(jié)果，在新經(jīng)濟環(huán)境下，這種缺陷更為明顯。數(shù)字化資產(chǎn)等不易用貨幣計量的資產(chǎn)的出現(xiàn)，使得財務(wù)報表無法反映出企業(yè)的真正價值。同時，單一的財務(wù)指標為基準的績效評價不僅容易導致企業(yè)經(jīng)理人的短視行為，而且為企業(yè)經(jīng)理人操縱評價指標謀求自身利益的行為提供了空間。綜上，基于財務(wù)指標的績效評價已不適用。結(jié)合新經(jīng)濟環(huán)境的特征，采用更加多維，合理的績效評價指標，有利于掌握企業(yè)核心競爭力，保持可持續(xù)發(fā)展。

二、新經(jīng)濟環(huán)境的特征分析

經(jīng)濟環(huán)境的變化對于企業(yè)來說既是機遇也是挑戰(zhàn)，適用性更強的績效評價有助于引導企業(yè)做出有益于持續(xù)創(chuàng)造價值的行動。了解新經(jīng)濟環(huán)境的特征是選擇更適用的績效評價的前提。以下我將從宏觀和微觀兩個層面分析新經(jīng)濟環(huán)境的特征。

在宏觀層面，新經(jīng)濟環(huán)境的特征可以概括為三個詞：國際化，金融化和知識化。國際化表明世界更加注重觀點，信息，關(guān)系等無形事物間更為密切聯(lián)系；金融化指經(jīng)濟活動中金融工具占比的越來越大，這個特點增加了經(jīng)濟的不穩(wěn)定性，這種影響甚至可以擴展到全球范圍；知識化指知識經(jīng)濟的到來，意味著更多不能量化的資產(chǎn)的增加。宏觀層面的特征表明企業(yè)所處的環(huán)境是一個更為易變，充滿不確定性，更加復雜的環(huán)境，為了應(yīng)對以上變化，企業(yè)在設(shè)計績效評價指標時，要從僅關(guān)注眼前利益增長的理念，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注企業(yè)成長與發(fā)展的長遠戰(zhàn)略理念。

在微觀層面，新經(jīng)濟環(huán)境的基本特征呈現(xiàn)為3C,既customer(顧客化)、competition(競爭化)和change(變化)。新經(jīng)濟環(huán)境下，不是企業(yè)生產(chǎn)出什么商品，顧客就會購買什么商品，顧客化意指顧客對于商品已由需求“多”轉(zhuǎn)為需求“好”。企業(yè)應(yīng)在滿足顧客對“質(zhì)量”的需求的同時利用廣告等引導顧客的消費偏好，當顧客的消費偏好與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致時，企業(yè)在市場中掌握主動權(quán)，才能保證可持續(xù)性發(fā)展。顧客是企業(yè)衣食父母，績效評價中將顧客作為一個考核指標是十分有必要的。競爭化加劇了企業(yè)的危機感，多樣化競爭局面的出現(xiàn)使得物美價廉已無法像以前一樣吸引顧客，產(chǎn)品從生產(chǎn)，銷售到售后，都在顧客的關(guān)注范圍。稍有不慎，企業(yè)可能在一時之間損失很大的市場份額，甚至被迫退出，背后的彌補成本是巨大的。這警示企業(yè)要關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，通過績效評價對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程嚴加控制，以維持企業(yè)的安全運營。最后一點是變化，對于企業(yè)來說無論是外部的競爭環(huán)境還是內(nèi)部顧客需求都在發(fā)生變化，都不容忽視。此時，企業(yè)的戰(zhàn)略定位尤為重要，戰(zhàn)略定位使得企業(yè)在激烈的競爭中對企業(yè)自身與企業(yè)的產(chǎn)品的發(fā)展進程，有一個清晰明確的目標，繼而企業(yè)可以通過具體目標的分解，充分的調(diào)動企業(yè)的資源，完成企業(yè)的預(yù)期目標。制定科學的戰(zhàn)略定位，為績效評價落地把握好了方向。

綜上，在新經(jīng)濟環(huán)境下，戰(zhàn)略定位指導下的多維績效評價是保持企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的科學管理工具

三、新經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)績效評價方法

企業(yè)管理人和學者，很早就意識到了單一財務(wù)指標的績效評價存在弊端，因此，在實踐中探索出了一些新的績效評價方法，最常見的幾種為EVA(經(jīng)濟增加值)評價法，KPI(關(guān)鍵績效指標)評價法，以及平衡計分卡。EVA評價法以一個年度的新創(chuàng)造的財富總額為指標，相對于傳統(tǒng)的財務(wù)指標，它的計算更為科學。KPI評價法將企業(yè)目標分解到部門，再到個人，最大程度量化員工的工作，操作難度低，因而深受企業(yè)管理者的喜愛。以上兩種方法對于單一財務(wù)指標的績效評價方法均有所改進，更科學也更適用，但我認為這兩種方法的考核仍不太全面，而平衡計分卡多維度的設(shè)計則解決了這一方面的不足。結(jié)合上文對新經(jīng)濟環(huán)境特征的分析，本文主要介紹平衡計分卡的績效評價方法。

平衡計分卡是在原有的財務(wù)維度上增加了三個維度，顧客，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以及學習與成長維度。各維度互為補充，互相驗證，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展把關(guān)。

(一)財務(wù)維度

原有的單一財務(wù)指標維度雖存在弊端，但作為直接量化指標，它的存在仍有重大意義，能夠更為直觀的反映企業(yè)的經(jīng)營成果，能夠最直接有效的反映出企業(yè)經(jīng)營是否存在重大問題。在平衡計分卡下，財務(wù)維度指標豐富化，收入，利潤，價值，現(xiàn)金流均可以作為評價指標，多指標的運用，大大提高了其科學性和實用性。同時增加業(yè)務(wù)流程維度作為驗證，彌補了單一財務(wù)維度的弊端，大大壓縮了企業(yè)經(jīng)理人的操縱空間。

(二)顧客維度

顧客為企業(yè)帶來效益，構(gòu)成企業(yè)的市場份額，市場份額越大，企業(yè)所能創(chuàng)造的經(jīng)營成果越客觀。掌握顧客的滿意度，有助于企業(yè)及時了解市場需求，及時做出應(yīng)對。該維度的量化指標可以采用顧客獲得率和顧客留住率。顧客獲得率能夠反映企業(yè)的品牌，市場中的口碑如何，宣傳工作是否到位，而顧客留住率則能直接體現(xiàn)企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否能滿足大眾的需求，企業(yè)甚至能夠通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計了解未來可以爭取的客戶群體以及產(chǎn)品服務(wù)改進的方向。執(zhí)果索因，從內(nèi)部和外部工作進行改進，提高顧客滿意度，從而爭取更大的市場份額。

(三)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

顧客的滿意度由產(chǎn)品質(zhì)量決定，產(chǎn)品的質(zhì)量怎樣保證呢，那么就要從產(chǎn)品的研究與開發(fā)過程到經(jīng)營過程以及售后服務(wù)過程的方方面面都有所考核。這就是業(yè)務(wù)內(nèi)部流程考核的意義所在。在研究與開發(fā)過程，企業(yè)可以從研發(fā)投入占銷售額的比重，考核創(chuàng)新自主性，利用新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比重考察創(chuàng)新收益，諸如此類，從源頭進行質(zhì)量控制。經(jīng)營過程中，企業(yè)考核的要點可以概括為“多、快、好、省”，這是對產(chǎn)品是否多樣化，對顧客需求反應(yīng)時間是否縮短，與市場互動是否有效，產(chǎn)品單位成本如何四個問題的回答。售后服務(wù)是企業(yè)容易忽略的，售后服務(wù)的考核可以反映稱前期產(chǎn)品設(shè)計制造是否存在問題及與以前年度的差異，及時改進可以降低售后服務(wù)所需付出的成本。服務(wù)反應(yīng)周期，人力物力成本的耗費是這一部分可以參考的指標。

(四)學習與成長維度

這是綜合的考核維度，它不僅考核企業(yè)的員工，也考核企業(yè)的環(huán)境文化，引起企業(yè)對自身的思考，促進員工和企業(yè)共同進步，是這一維度的目標。員工的歸屬感影響員工的價值貢獻，繼而影響企業(yè)的價值創(chuàng)造，員工歸屬感不強時企業(yè)應(yīng)反思激勵機制，企業(yè)文化等是否存在問題，因此，員工滿意度也應(yīng)重點考核。員工個人能力以及員工的培訓與提升，與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)掛鉤，員工本身的工作能力和能力的提升是為企業(yè)創(chuàng)新力提供保障。

四、平衡計分卡的適用性分析

許多學者對于平衡計分卡的探討都是試圖將其引入某個企業(yè)，結(jié)合企業(yè)的情況進行分析后，均得出平衡計分卡對于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展是具有積極意義。平衡計分卡作為多維績效指標的組合能為各種行業(yè)的公司績效評價提供參考價值，這與它的適用性是分不開的。

從平衡計分卡的四個維度來看，第一個維度是財務(wù)維度，它屬于結(jié)果指標，具有滯后性，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的考核是過程指標，與結(jié)果指標相互融合，通過進一步的分析，發(fā)現(xiàn)結(jié)果的變化究竟是什么原因?qū)е碌?；對?nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的考核的目的是為了提高顧客維度的評分，企業(yè)需要依靠內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的規(guī)范來嚴格把控產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的質(zhì)量越高，顧客滿意度越高。員工及企業(yè)的學習與成長是提高顧客滿意度的另一個方面，顧客所看重的產(chǎn)品是由人也就是企業(yè)的員工創(chuàng)造出來的，同時各種服務(wù)也是由員工提供的，因而員工的能力決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，進而影響了顧客滿意程度，企業(yè)如果忽略員工的成長，影響的是企業(yè)在市場中的定位。根據(jù)上述分析，我們可以看到，平衡計分卡的維度之間存在一定的邏輯性，將企業(yè)運行過程的方方面面都考慮到位，因而，各行各業(yè)行業(yè)的企業(yè)都能選擇平衡計分卡工具，以助力企業(yè)發(fā)展。除此之外，平衡計分卡也逐漸的被應(yīng)用于非營利組織，如醫(yī)院，高校。由此可見，平衡計分卡是十分完整有效的管理工具。

盡管平衡計分卡具有上述優(yōu)點，但其運行存在一定的難度，因而無法運用到所有的企業(yè)。首先平衡計分卡是戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)的，如果戰(zhàn)略定位出現(xiàn)問題，那么運行平衡計分卡可能會適得其反。其次，平衡計分卡把戰(zhàn)略具體分解到各部門，及各員工，需要管理層等人的配合，同時它需要企業(yè)有相對健全的財務(wù)和信息制度，要求是較高的，而多維度指標的設(shè)計還需要經(jīng)過企業(yè)長期探索才能找到，時間成本比較高，非財務(wù)指標的量化工作難以落實則進一步提高了操作難度和時間成本。除此之外，如果環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)還需要重新修訂指標。最后，績效評價的實施過程還需要暢通的溝通和反饋機制，除了需要專業(yè)人才指導，企業(yè)全體員工也要積極參與，通過實時溝通反饋對其進行修正完善。

綜上，平衡計分卡雖然理論上存在絕對的優(yōu)勢，但是實際運用中難度較高，適用性仍有待提高，需要各行各界經(jīng)過長期摸索的過程。

管理大師德魯克說“如果你無法評價，你就無法管理”。由此可見，企業(yè)的績效評價是對企業(yè)進行良好管理的基礎(chǔ)。平衡計分卡作為科學有效的管理工具受到越來越多企業(yè)的青睞?？紤]到平衡計分卡的適用性，企業(yè)應(yīng)綜合自身的管理基礎(chǔ)，選擇是否直接采用平衡計分卡。管理基礎(chǔ)強的企業(yè)可以直接采用，在結(jié)合所處行業(yè)特點，企業(yè)發(fā)展特點的基礎(chǔ)上修訂出與企業(yè)相契合的指標，而管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)應(yīng)先努力提管理實力，完善財務(wù)信息制度，暢通反饋機制等，為實施平衡計分卡做好準備，然后再通過向行業(yè)標桿學習的等方式進行循序漸進的探索，否則不僅費時費力，戰(zhàn)略制定不當還可能將企業(yè)引入歧途。