陳秀秀

摘 要：構(gòu)建科學(xué)有效的內(nèi)部績效評價體系對促進高職院校的“雙高建設(shè)”目標的達成尤為重要，但因職能不同，高職院校內(nèi)部不能使用唯一的評價體系去衡量各系部的績效。故本文結(jié)合高職院校的實際情況，首先確定工科院系、文科院系、行政部門的戰(zhàn)略目標，之后運用平衡記分卡法將各系部目標分解為客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個層面，并確定多項對應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績評價指標，然后通過層次分析法等方法賦予權(quán)重，從而構(gòu)建基于平衡記分卡為基礎(chǔ)的三類績效評價模型，并提出相關(guān)的建議。為高職院校的內(nèi)部績效管理及優(yōu)化提供依據(jù)，促進高職院校的可持續(xù)，高水平發(fā)展。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡;關(guān)鍵業(yè)績指標法;高職院校內(nèi)部;績效評價

Abstract：Constructing a scientific and effective internal performance evaluation system is particularly important to promote the achievement of the "double-high construction" goal of vocational colleges. However， due to different functions， vocational colleges cannot use a unique evaluation system to measure the performance of each department. Therefore， based on the actual situation of higher vocational colleges， this article first determines the strategic goals of engineering departments， liberal arts departments， and administrative departments， and then uses the balanced scorecard method to decompose the goals of each department into customers， internal processes， learning and growth， and finance. Four levels， and determine a number of corresponding key performance evaluation indicators， and then assign weights through analytic hierarchy process and other methods， so as to build three types of performance evaluation models based on balanced scorecards， and make relevant recommendations. Provide a basis for the internal performance management and optimization of higher vocational colleges， and promote the sustainable and high-level development of higher vocational colleges.

Keywords： balanced score card; key performance indicator method; internal vocational colleges; performance evaluation

一、引言

在中國特色社會主義新時代下，我國高職院校發(fā)展迅速，已成為高等教育不可替代的半壁江山，且國家也越來越重視高職教育，2019年3月29日《關(guān)于實施中國特色高水平高職學(xué)校和專業(yè)建設(shè)計劃的意見》這個被業(yè)界稱為“雙高計劃”項目的發(fā)布，意味著我國的職業(yè)教育將向著更加高質(zhì)量、內(nèi)涵化、現(xiàn)代化發(fā)展。但如何推動雙高計劃的建設(shè)，是各大高職院校目前所面臨的機遇和挑戰(zhàn)?？冃Ч芾磉@一高校的內(nèi)部管理工具，假若能有效使用，對建設(shè)中國特色高水平高職學(xué)校和專業(yè)建設(shè)計劃這一戰(zhàn)略目標具有極大的推動作用。但眾所周知，目前績效管理不完善一直是高職院校管理實踐中被人所詬病的重點。高職院校的績效考核指標往往較片面、主觀，評價體系往往集中于財務(wù)指標，忽略各種非財務(wù)指標（如社會服務(wù)、產(chǎn)教融合等），對學(xué)校內(nèi)部的各個二級分院（系）、行政部門使用同一的評價方法和指標，無法與各自的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合。那么，如何考核學(xué)校內(nèi)部的各個二級分院（系）、行政部門，激勵其為實現(xiàn)高職院校的戰(zhàn)略目標而努力？

因高職院校傳統(tǒng)片面的、忽略貢獻異質(zhì)性、與總體戰(zhàn)略脫節(jié)的績效評價方法已不再適應(yīng)和滿足高校高質(zhì)量、內(nèi)涵化的發(fā)展目標要求。而本課題結(jié)合平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標、層次分析法等構(gòu)建的針對不同類型的高職院校內(nèi)部的評價體系，在學(xué)術(shù)上有助于推進和深化高校內(nèi)部績效管理的科學(xué)研究;在實踐上可以為高職院校內(nèi)部績效評價和考核的實施提供一定的理論指導(dǎo)，且本課題構(gòu)建的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的不同績效評價體系可全面性、可量化、簡單易行對其績效進行公平的考評，使其根據(jù)績效評價結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，為實現(xiàn)中國特色高水平高職院校這一目標添磚加瓦。

二、國內(nèi)外研究綜述

國內(nèi)外學(xué)者主要通過引入各種評價方法來對高校的績效進行評價考核。出版于美國的《改進高等教育績效的策略指標體系》一書中將高?？冃гu價指標分為四大類，分別從財政、物資、信息、人力來進行績效評價。Ahn（1988）等和Ruggiero（1999）通過使用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法和隨機分析法來研究教育機構(gòu)或者學(xué)校的效率[1]。 王明臣（2017）采用目標管理法研究其在開放大學(xué)教師績效管理中的應(yīng)用[2];李穎（2017）在實驗室隊伍的建設(shè)中運用360度績效考評法對隊伍進行績效評價[3]。 而隨著平衡計分卡管理評價方法的日益成熟，越來越多的將其用于評價高校的績效評價。Kaplan&Norton（1996）指出平衡計分卡除了適用在一般營利事業(yè)機關(guān)以外，同時也非常適合非營利事業(yè)機關(guān)的績效評價[4]。Heinz（2001）應(yīng)用平衡計分卡法對高校教師進行績效考核[5]。楊誠（2007）通過對高校績效管理現(xiàn)狀的探討，進一步把平衡計分卡引入高校績效管理中來，從而為高校實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀戰(zhàn)略提供理論和技術(shù)上的支持[6];孫凌峰（2020）引入平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標法、層次分析法設(shè)計高校整體績效評價體系，并就如何做好我國高?？冃гu工作提出對策建議[7]。

而根據(jù)現(xiàn)有文獻發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)高?？冃гu價的方法和模式主要還是借鑒國外類似做法和國內(nèi)的企業(yè)的方法，還沒有完善的評價體系，并且大部分的文獻主要是對高校整體、獨特的科研隊伍、教師個人等進行評價，極少有關(guān)于高校內(nèi)部部門績效評價的文獻。故本文通過BSC和KPI兩者方法結(jié)合使用來對高職院校內(nèi)部各系部績效評價研究。

三、高職院校內(nèi)部績效評價現(xiàn)狀

目前，高校中實行的績效評價方法較主觀，方法主要有：

1.自我總結(jié)法（年度部門總結(jié)）：這種績效評價方法的優(yōu)點在于假設(shè)各個部門都能很好的重視年度總結(jié)，他就能很好的評價各部門的績效;但一旦將其作為一個無關(guān)緊要的工作對待，并且沒有有效的監(jiān)督機制，這種主觀的總結(jié)方法將會流于表面，達不到績效管理的要求。而在現(xiàn)實情況中，部門總結(jié)大多是畫大餅，每年都是千篇一律，沒有什么實際的意義。

2.領(lǐng)導(dǎo)評價法：這種方法主要靠領(lǐng)導(dǎo)平時對各部門的工作進行觀察，在年度終了得出各部門的考核意見。這種考核方法更為主觀，全靠領(lǐng)導(dǎo)一言堂，但是假如領(lǐng)導(dǎo)能夠客觀工作，這種方法又較為方便。但在高校這種復(fù)雜的管理環(huán)境下，單單運用這種方法進行績效評價往往達不到預(yù)期的好效果。

3.高校內(nèi)部互評法：高校內(nèi)部各部門分別站在各自的角度對其他部門進行排名，匯總得出各部門的績效相對高低的排名。這種方法較好地考慮了其他人的意見，但是由于各部門的職責不盡相同，不了解各自的職責的主觀想法可能會使最終的評價結(jié)果出現(xiàn)偏差。

針對上述方法，可以總結(jié)出目前高校內(nèi)部績效評價主要存在以下問題：

1.績效評價模式與戰(zhàn)略脫節(jié)，使各部門注重短期效益，忽略長期績效。傳統(tǒng)的績效評價指標大多不是根據(jù)戰(zhàn)略而設(shè)計，而是需要結(jié)果指標的累加，重視短期產(chǎn)出，造成大量缺乏可持續(xù)發(fā)展的決策，如購買大量資產(chǎn)，滿足預(yù)算執(zhí)行率的指標，但不考慮資產(chǎn)的閑置成本和以后的更新?lián)Q代，造成資源的浪費。

2.內(nèi)部績效評價缺乏“個性化”，使用統(tǒng)一的評價標準。由于工作性質(zhì)的不同，假若使用統(tǒng)一標準，明顯對每個人都是不公平的。在高校，不能要求行政部門向業(yè)務(wù)部門那般完成一樣的科研指標。

3.評價方法較主觀，導(dǎo)致評價內(nèi)容的片面。大部分評價方法都站在自身的角度考慮其他人的業(yè)績，對其具體工作了解不深，大多依靠“人情”打分，很難準確的評價其工作績效。并且缺乏外部評價，尤其是學(xué)生、家長、合作企業(yè)等對其的評價，使績效評價流于形式，無法發(fā)揮激勵作用。

四、探索高職院校內(nèi)部績效評價體系-以GM學(xué)院為列

（一）績效目標分解

探索基于平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標的高職院校內(nèi)部績效評價的“個性化”體系，首先要明確高職院校近期的戰(zhàn)略發(fā)展目標。GM學(xué)院的戰(zhàn)略目標是通過“雙高計劃”建設(shè)，成為國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的中國特色高水平高職院校，將“GM范式”的教學(xué)改革發(fā)揚推廣?；趯W(xué)院的總體戰(zhàn)略目標，各部門制定各自的戰(zhàn)略目標。具體目標分解如圖1所示：

（二）三類“個性化”績效評價體系

1.三類“個性化”績效評價體系設(shè)計

通過大量的文獻閱讀，歸納匯總評價高?？冃У闹笜?，并根據(jù)BSC理論將指標劃分為財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面，使得指標具備多樣性和全面性，并通過對十多名專家進行訪談、發(fā)放問卷調(diào)查方法，之后針對各個院系或者部門各自的目標選取各自關(guān)鍵性的績效評價指標（每個KPI選擇率50%及以上），最后形成三類“個性化”的績效評價指標體系。具體績效評價指標體系[8]如表1所示：

2、基于層次分析法的各指標權(quán)重分析

通過文獻分析、訪談和問卷調(diào)查等方法，本文首先運用YAAHP軟件構(gòu)建理工科院系、文商科院系、職能部門績效評價的層次結(jié)構(gòu)模型。其次，將數(shù)十名資深專家對生成的測評表進行打分的數(shù)據(jù)導(dǎo)入YAAHP，利用群決策功能得出各績效評價評價指標的權(quán)重。

（1）對理工科院系績效評價指標體系及其權(quán)重分析

根據(jù)圖2所示，理工科院系績效評價指標體系準則層的權(quán)重分配從大到小的順序為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面>學(xué)習(xí)與發(fā)展層面>客戶層面>財務(wù)層面。并對判斷矩陣進行一次性檢驗，最大特征值λmax=4.0336>4，且其余特征根接近0，并且CI=0.0112， RI=0.89，所以CR=CI/RI=0.0126<0.1，即判斷矩陣具有令人滿意的一致性，結(jié)論可信。并且準則層（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展）-指標層的最大特征值λmax={4.2167，4.1259，6.4079，4.1989}>各指標項數(shù);一致性比例CR={0.0812，0.0472，0.0648，0.0745}<0.1，故理工科院系績效評價指標體系中各個層級的指標權(quán)重一致性都通過檢驗，說明該高職院校理工科院系績效評價指標體系具有可實施性。

并且從圖2準則層權(quán)重分布來看，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與發(fā)展層面匯總占比達到75%，這主要是該高校理工科院系的戰(zhàn)略目標-打造高水平專業(yè)群是近一年剛提出，各部分改革還在初始階段，理工科院系的主要任務(wù)還是集中在教師隊伍的建設(shè)、實訓(xùn)基地的建設(shè)、課程的改革和創(chuàng)新等，客戶層面和財務(wù)層面的指標主要還是效果的體現(xiàn)，目前的占比還是較低，符合現(xiàn)實情況。從綜合權(quán)重看，占5%以上的關(guān)鍵績效指標有7項，分別為有影響力的教師數(shù)量、省級及以上學(xué)生競賽獲獎數(shù)量、教學(xué)科研成果獲獎數(shù)量、產(chǎn)教融合基地、科研平臺數(shù)量、職工滿意度、精品課程、在線開放課程數(shù)量、課題項目數(shù)和經(jīng)費進賬金額。說明這幾項KPI對理工科院系完成績效目標非常重要，同時這也符合目前該高校理工科院系主要建設(shè)任務(wù)：通過名師引領(lǐng)，校企互通，培養(yǎng)和引進名師名家，組建專兼結(jié)合的“黃大年式”教學(xué)團隊，并構(gòu)建校企共育的人才培養(yǎng)體系;以“以人為本、產(chǎn)教融合、開放共享”為原則，構(gòu)建全員育人的模塊化課程資源，推行形式多樣的教材教法改革，打造開放共享的“三真三實”實訓(xùn)基地;整合資源，重點攻關(guān)，創(chuàng)建多方協(xié)同的國家級協(xié)同創(chuàng)新中心。

（2）對文商科院系績效評價指標體系及其權(quán)重分析

根據(jù)表2所示，文商科院系績效評價指標體系準則層的權(quán)重分配從大到小的順序為學(xué)習(xí)與發(fā)展層面>內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面>客戶層面>財務(wù)層面。并對判斷矩陣進行一次性檢驗，最大特征值λmax=4.0059>4，且其余特征根接近0，并且CI=0.0020， RI=0.89，所以CR=CI/RI=0.0022<0.1，即判斷矩陣具有令人滿意的一致性，結(jié)論可信。并且準則層（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展）-指標層的最大特征值λmax={4.0873，5.2788，4.1752，4.1179}>各指標項數(shù);一致性比例CR={0.0327，0.0622，0.0656，0.0442}<0.1，故文商科院系績效評價指標體系中各個層級的指標權(quán)重一致性都通過檢驗，說明該高職院校文商科院系績效評價指標體系具有可實施性。

并且從表2準則層權(quán)重分布來看，客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展層面占比接近，財務(wù)層面占比略低，主要是該學(xué)院文商科院系發(fā)展較為成熟，需要綜合考察各方面的績效。從關(guān)鍵績效指標權(quán)重分布看，財務(wù)層面最重要的是人員經(jīng)費占比;客戶層面最重要的是來校招聘企業(yè)層次和數(shù)量;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面最重要的是省級及以上學(xué)生競賽獲獎數(shù)量;學(xué)習(xí)與發(fā)展層面最重要的是有影響力的教師數(shù)量，這些KPI主要評價師資隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)的學(xué)生“質(zhì)量”。從綜合權(quán)重看，有影響力的教師數(shù)量、省級及以上學(xué)生競賽獲獎數(shù)量、來校招聘企業(yè)層次和數(shù)量、引進博士教授數(shù)量、繼續(xù)深造率分別排在前五位，說明這幾項KPI對文商科院系完成績效目標非常重要，同時這也符合目前該高校文商科院系主要建設(shè)任務(wù)：重標準、強教研、提質(zhì)量，培養(yǎng)復(fù)合型技術(shù)技能人才;堅持產(chǎn)教融合，深化“模式互通、園企共融、專創(chuàng)融合”人才培養(yǎng)模式改革;建立三級競賽組織體系，完善技能競賽育人長效機制;立足師德建設(shè)，打造高水平“雙師”隊伍。

（3）對職能部門績效評價指標體系及其權(quán)重分析

根據(jù)圖3所示，職能部門績效評價指標體系準則層的權(quán)重分配從大到小的順序為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面>學(xué)習(xí)與發(fā)展層面>財務(wù)層面>客戶層面。并對判斷矩陣進行一次性檢驗，最大特征值λmax=4.0600>4，且其余特征根接近0，并且CI=0.0200， RI=0.89，所以CR=CI/RI=0.0225<0.1，即判斷矩陣具有令人滿意的一致性，結(jié)論可信。并且準則層（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展）-指標層的最大特征值λmax={3.0183，3.0735，3.0536，3.0092}>各指標項數(shù);一致性比例CR={0.0176，0.0707，0.0516，0.0088}<0.1，故職能部門績效評價指標體系中各個層級的指標權(quán)重一致性都通過檢驗，說明該高職院校職能部門績效評價指標體系具有可實施性。

并且從圖3準則層權(quán)重分布來看，最重要的是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，占比接近50%，主要是因為職能部門最關(guān)鍵的是做好自己的本職工作，服務(wù)好師生。從關(guān)鍵績效指標權(quán)重分布看，財務(wù)層面最重要的是預(yù)算編制準確率;客戶層面最重要的是用人單位滿意度;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面最重要的是業(yè)務(wù)處理效率;學(xué)習(xí)與發(fā)展層面最重要的是職工滿意度，這些KPI主要評價本職工作完成情況。從綜合權(quán)重看，前四名分別是業(yè)務(wù)處理效率、年度工作計劃執(zhí)行度、職工滿意度、預(yù)算編制準確率，說明這幾項KPI對職能完成績效目標--加強治理能力非常重要，同時這也符合目前該高校職能部門主要建設(shè)任務(wù)：建機制、立規(guī)章、增活力，提升學(xué)校治理水平;以“最多跑一次”改革撬動學(xué)院行政效能提升，建設(shè)一站式網(wǎng)上辦事大廳，實現(xiàn)師生校務(wù)事務(wù)“100%”網(wǎng)上辦理。

五、完善高職院?？冃гu價的建議

1.制定完善的高校績效評價制度，為績效評價工作得到實施提供支撐依據(jù)

首先加強頂層設(shè)計，制定完善內(nèi)部管理制度，使管理績效與管理體制相結(jié)合，確保將目標、實施路徑、措施方法落到實處。其次，制定適合于自身的績效評價制度，并明確各方責任，使制度流程化。

2.形成績效評價實施-反饋-整改的良性循環(huán)

為了績效評價工作不是流于形式、浮于表面，首先要做到績效評價工作公開透明，建立績效信息公開機制，俗話說，陽光是最好的防腐劑，只有做到信息公開，才能使績效評價真正實現(xiàn)其價值，促進高校的可持續(xù)發(fā)展。其次做到獎罰分明，將績效評價結(jié)果與部門考核，人員考核相掛鉤，讓所有人對績效考核工作提高重視，使其為共同的高校戰(zhàn)略目標而奮斗。

六、結(jié)語

在高職院?！半p高”建設(shè)的大環(huán)境下，筆者通過BSC、KPI和AHP等方法，構(gòu)建“三類”個性化績效評價指標體系，并對各KPI賦予權(quán)重，形成了三個簡單可行的內(nèi)部評價方案。但由于高校內(nèi)部戰(zhàn)略目標、短期目標等波動性，在具體執(zhí)行中還需要根據(jù)實際動態(tài)調(diào)整，以獲得最準確的績效評價，做到獎罰分明，激勵其更好地為建設(shè)中國特色高水平高職學(xué)校和專業(yè)建設(shè)計劃服務(wù)。

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2019年度浙江工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教師科技創(chuàng)新計劃項目“基于BSC和KPI的高職院校內(nèi)部績效評價研究”（S190202）

（浙江工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 ? 浙江 溫州 ?325003）