陳旭初

一、集團(tuán)公司資金管理的內(nèi)容

1.籌資管理。集團(tuán)公司的存在必定是追求市場經(jīng)濟(jì)效益，占領(lǐng)市場份額并持續(xù)生存發(fā)展。集團(tuán)公司進(jìn)行運(yùn)作管理，一定要有足夠的現(xiàn)金流，以便保障各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。因此，企業(yè)管理者做好公司資金籌集工作是走向市場的前提基礎(chǔ)。

2.投資管理。投資是一個(gè)發(fā)展企業(yè)必須進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)行為，其通過市場價(jià)值評(píng)估找尋合適的目標(biāo)，并投入相應(yīng)的資金、人力等，以便快速獲取其他企業(yè)股份及相應(yīng)收益的商業(yè)行為或是過程。

3.運(yùn)營資金管理。運(yùn)營資金管理指的是企業(yè)進(jìn)行日常經(jīng)營活動(dòng)所需的資金，包含流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債的運(yùn)作過程。

4.利潤分配管理。集團(tuán)公司獲得收入，扣除所支出成本后，以最終的利潤進(jìn)行按規(guī)則分配。一般而言，集團(tuán)公司獲得的實(shí)際利潤后，需要繳納一部分稅款，彌補(bǔ)以前年度的虧損，并相應(yīng)提取公積金以及公益金，最后將剩余資金進(jìn)行再投資或是用于分配，如此循環(huán)往復(fù)保證企業(yè)的正常運(yùn)行。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)涵與優(yōu)勢

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)涵。共享服務(wù)模式最大的功能便是可以有效節(jié)約企業(yè)成本，降低運(yùn)行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并在短期內(nèi)提升工作效率，保證資金快速回收。其本質(zhì)便是將一部分現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算職能集中到一個(gè)新業(yè)務(wù)單元，即財(cái)務(wù)共享中心，依托信息技術(shù)，對(duì)公司內(nèi)各項(xiàng)流程精簡或是標(biāo)準(zhǔn)化以后進(jìn)行的財(cái)務(wù)整合，再呈現(xiàn)出精細(xì)化管理的過程。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在集團(tuán)公司資金管理中的優(yōu)勢。這主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

一是可以提高共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)中心可以根據(jù)市場的變化開展獨(dú)立的經(jīng)營，對(duì)不同的服務(wù)制定不同的價(jià)格，業(yè)務(wù)成熟后還可以根據(jù)需要進(jìn)入外部供應(yīng)商擴(kuò)大競爭，不斷提高服務(wù)的質(zhì)量，擴(kuò)大共享的規(guī)模。

二是提高資金管理水平及效率。一些企業(yè)為構(gòu)建完整的組織體系不僅需要耗費(fèi)大量的人力及物力，增大成本支出，甚至還可能會(huì)錯(cuò)過一些發(fā)展的機(jī)遇，如果加入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，可以跳過財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的組織建設(shè)的步驟，并可以大批量及規(guī)范化地完成財(cái)務(wù)工作，提升資金管理的水平和效率。

三是發(fā)揮集團(tuán)的資源配置優(yōu)勢，完善資金的集中管理。集團(tuán)公司一定要把握整合財(cái)權(quán)，才能把控全局，掌握資金的走向，統(tǒng)籌融資及投資，全面把控企業(yè)在市場的經(jīng)營，同時(shí)，資金集中管理還可以有效幫助跨國公司利用定價(jià)轉(zhuǎn)移獲取更多的效益，有利于集團(tuán)業(yè)務(wù)深入各個(gè)國家地區(qū)，持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。

四是降低財(cái)務(wù)管理成本。共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)重組，財(cái)務(wù)管理流程重新梳理的功能，這大大減少了企業(yè)人力成本的支出，還進(jìn)一步提升了工作效率。

五是實(shí)現(xiàn)了資金使用效益最大化，不斷增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資以及償債的能力。部分子公司可能會(huì)收益增加，部分子公司可能出現(xiàn)利益虧損的現(xiàn)象，企業(yè)資金的集中管理則是可以緩解收益不平衡所引發(fā)的問題，快速盤活集團(tuán)的存量資金，在不同子公司進(jìn)行分配，保障資金的最大使用度，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的融資能力，能有更大能力獲取更多的收益。

三、實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式前，集團(tuán)資金管理問題分析

1.資金相對(duì)分散。一般而言，集團(tuán)企業(yè)是具有較大規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，旗下的子公司具有獨(dú)立的法人資格，完全可以獨(dú)立運(yùn)行某一塊業(yè)務(wù)。同時(shí)，子公司為保證業(yè)務(wù)的持續(xù)經(jīng)營、防范外部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及獲得更多的投資機(jī)會(huì)，往往會(huì)保持一定的資金余額，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金分散。此外，每個(gè)子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)會(huì)有差異性，一些子公司由于產(chǎn)品的產(chǎn)銷周期較長，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致企業(yè)在一定程度上出現(xiàn)資金短缺的不良狀況。這些公司則是需要通過外部援助解決資金缺口。另一方面，部分子公司運(yùn)行平穩(wěn)，在一定時(shí)間內(nèi)擁有豐富的資金儲(chǔ)量。各子公司的不同性在一定程度上會(huì)導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)資金利用率下降。甚至一些子公司是需要在外部的幫助下方可完成結(jié)算工作，直接造成結(jié)算率下降，工作流程繁雜，增加運(yùn)行成本，導(dǎo)致資金使用率低下，這對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的長期發(fā)展是非常不利的。

2.資金使用存在風(fēng)險(xiǎn)。資金的分散管理往往容易出現(xiàn)資金無法進(jìn)行統(tǒng)一管理的現(xiàn)象，資金的運(yùn)行與監(jiān)督能力下降，導(dǎo)致部分子公司處于集團(tuán)管轄以外的狀態(tài)，呈現(xiàn)獨(dú)戶經(jīng)營的趨勢。在這種導(dǎo)向之下，各地資金的儲(chǔ)存量非常不平衡，導(dǎo)致集團(tuán)資金使用成本加大，資源得不到合理的配置，影響部分業(yè)務(wù)的運(yùn)行，加大集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)的綜合競爭力。

3.資金使用效率的矛盾。目前，資金支付工作量大，需要許多專職財(cái)務(wù)人員進(jìn)行核算核對(duì)的工作，才能保證資金支出的正確性及合理性。這部分工作若是可以統(tǒng)一，并有效建立起資金集中支付的共享中心，則可以減少專職財(cái)務(wù)人員需求，大大減低勞動(dòng)力成本，進(jìn)而將剩余的財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)成為進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理的專業(yè)人員，大大提升了財(cái)務(wù)工作的綜合效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)水平。但是，集團(tuán)公司在全面應(yīng)對(duì)市場發(fā)展變化過程中，如果沒有全面對(duì)子公司的資金使用提出明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，沒有及時(shí)對(duì)資金的使用過程進(jìn)行追蹤管理，如此可能導(dǎo)致無法全面掌控子公司的資金流向，容易出現(xiàn)集團(tuán)決策的失誤，出現(xiàn)運(yùn)營戰(zhàn)略的偏移，引發(fā)集團(tuán)內(nèi)部的矛盾。

4.管理不善造成資金浪費(fèi)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金安全運(yùn)營與管理是減少內(nèi)外部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)抵抗外部環(huán)境變化能力的重要舉措。但是，一些集團(tuán)企業(yè)在購、產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)過程中缺乏一定的控制手段，這在一定程度上造成了資金管理的浪費(fèi)。例如，集團(tuán)在運(yùn)營過程中，特別是在銷售環(huán)節(jié)，比較注重營收指標(biāo)，卻是忽略了已完工項(xiàng)目的結(jié)算工作，導(dǎo)致部分款項(xiàng)很長一段時(shí)間內(nèi)無法落實(shí)。此外，集團(tuán)企業(yè)在工程項(xiàng)目接手之前并未對(duì)項(xiàng)目的前身進(jìn)行盡職調(diào)查工作，沒有充分估算相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，這直接導(dǎo)致工程項(xiàng)目實(shí)施過程中管理監(jiān)控缺失，造成應(yīng)收賬款回款不到位，影響資金回流，容易引發(fā)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。

5.資金結(jié)構(gòu)失衡，“沉淀”驟增。資金結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)各類運(yùn)行資金占企業(yè)所有資金的比重，呈現(xiàn)的是集團(tuán)資金的分布、配置以及資金來源的情況。一般而言，集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)失衡問題主要是由于“體外沉淀 ”及“體內(nèi)沉淀”造成的。應(yīng)收賬款以及存貨資金不斷增加，這進(jìn)一步加劇了企業(yè)資金流動(dòng)的困難，對(duì)于企業(yè)的靈活運(yùn)轉(zhuǎn)不利，延緩各類業(yè)務(wù)的開展。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下集團(tuán)公司資金管理體系優(yōu)化的途徑

這主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

一是增強(qiáng)集團(tuán)管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)知。一般而言，集團(tuán)總部會(huì)通過資金的集中處理增強(qiáng)財(cái)權(quán)的控制能力，從而全面控制企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金流。但是，集團(tuán)下屬公司一般存在多層管理關(guān)系，從而出現(xiàn)管理信息的不對(duì)稱，因此集團(tuán)一定需要把控資金管理與風(fēng)險(xiǎn)管理的平衡，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

二是建立資金集中管理的相關(guān)制度。為保證資金的優(yōu)化管理，集團(tuán)企業(yè)需要充分發(fā)揮資金集中管理和內(nèi)部資本市場功能，在集團(tuán)內(nèi)部及各個(gè)子公司推行統(tǒng)一的資金管理制度，并有效建立起資金管理的規(guī)范化流程，以便實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的全面資金管理。

三是實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)部控制精細(xì)化。隨著新型企業(yè)的不斷崛起，各類行業(yè)競爭力加大，粗放式經(jīng)營管理已經(jīng)不能滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需求，一定需要進(jìn)行精細(xì)化管理改革才可保證企業(yè)的正常運(yùn)行。因此要建立一個(gè)系統(tǒng)化的資金管理體系，借助發(fā)達(dá)的信息技術(shù)，構(gòu)建資金管理系統(tǒng)，通過對(duì)資金流的大數(shù)據(jù)分析，發(fā)掘本企業(yè)的資金規(guī)律，結(jié)合制度、機(jī)制和各種指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金控制的精細(xì)化管理。

四是強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的融資及監(jiān)管職能。集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行資金管理，可以有效實(shí)現(xiàn)資金在內(nèi)外部環(huán)境中的靈活運(yùn)用，還可以及時(shí)進(jìn)行資金的結(jié)算，監(jiān)督資金的運(yùn)用過程，發(fā)現(xiàn)資金使用過程存在的問題，保證資金預(yù)算與實(shí)際支出的一致性。

五是有效融入新技術(shù)，加快集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

（本文作者單位：廣州市水務(wù)投資集團(tuán)有限公司）