張配蒙

2020年房地產(chǎn)市場充滿著無數(shù)可能性，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的關(guān)鍵詞是生存、改革和創(chuàng)新。有媒體報道，2019年至今，已有446家房企宣布破產(chǎn)，平均每天約1.5家房企破產(chǎn)……雖然實際情況或許沒有報道中那般嚴重，但房企日子的確不好過。

房地產(chǎn)行業(yè)的“天花板”已經(jīng)出現(xiàn)，不管是被動還是主動，大多數(shù)大房企都走上了轉(zhuǎn)型之路。TOP 100的房企中，經(jīng)營純住宅項目的公司占比僅3%左右，過去幾年里，健康產(chǎn)業(yè)、文旅項目屢屢與房企聯(lián)系在一起。

文旅地產(chǎn)成大熱門

萬通集團創(chuàng)始人馮侖曾在2019奇點（中國）綠色商業(yè)生態(tài)價值論壇上稱，房地產(chǎn)已進入“后開發(fā)時代”。“我們以住宅為單一產(chǎn)品，以開發(fā)為主要的商業(yè)模式，競爭力的重點在于成本、規(guī)模、速度，這就是開發(fā)時代。后開發(fā)時代關(guān)注全產(chǎn)品線、全價值鏈，重點競爭是運營與資產(chǎn)管理，重點改變了，將會使很多企業(yè)發(fā)生變化?！?/p>

的確，國家土地管理的模式越來越嚴謹，且一般性商業(yè)綜合體的發(fā)展結(jié)構(gòu)已走向末端。尤其是2018年以來，熱點城市調(diào)控政策持續(xù)收緊，房企融資難度逐步提高，部分企業(yè)負債壓力持續(xù)加大。

相對于房地產(chǎn)行業(yè)“天花板”，旅游業(yè)發(fā)展迅速。2017年中國國內(nèi)旅游消費額達到8409億美元，超過美國成為世界上最大的國內(nèi)旅游市場。隨著都市休閑客群人口數(shù)量增長迅速，這個數(shù)字還在持續(xù)增長。預計至2030年，都市休閑客群人口數(shù)量將達到3.9億人，約占總?cè)丝诘?7%。

休閑游客的增多以旅游休閑為主導，兼顧并結(jié)合體育、養(yǎng)生、養(yǎng)老、文化等要素，并以休閑游客、度假游客為依托，以親子、研學、休閑、養(yǎng)老為主打市場構(gòu)建出的休閑度假與商業(yè)地產(chǎn)模式已經(jīng)成為地產(chǎn)發(fā)展轉(zhuǎn)型的主流方向。

在各家房企中，萬達的轉(zhuǎn)型之路相對較早。早在2000年，萬達就開始了對其他行業(yè)領(lǐng)域的探索，對萬達廣場建設(shè)的同時，萬達影城也成為王健林的退路之一。依托眾多的院線，萬達早早就涉足娛樂行業(yè)。不斷出售房產(chǎn)的萬達成功降低了自己的負債率，王健林甚至對外宣稱，希望將地產(chǎn)從萬達集團中去除。

公開數(shù)據(jù)顯示，截至目前，百強房企中已經(jīng)有57%的房企涉水文旅領(lǐng)域。其中，至少已有10家房企專門成立了文旅集團公司，其中不乏恒大、碧桂園、融創(chuàng)、保利等地產(chǎn)巨頭。在文旅產(chǎn)業(yè)總計1.37萬億元的投資規(guī)模中，文旅特色小鎮(zhèn)和文旅綜合項目合計120多起，投資規(guī)模合計1.27萬億元，從中不難看出對文旅產(chǎn)業(yè)投資也主要聚焦在房地產(chǎn)上。

成功轉(zhuǎn)型并非易事

目前來看，房企在文旅地產(chǎn)領(lǐng)域的布局方式和打法各不相同，主要有兩種類型：主打主題樂園，如恒大童世界、融創(chuàng)文旅城等;依據(jù)當?shù)刭Y源優(yōu)勢建設(shè)特色小鎮(zhèn)，如華僑城、首創(chuàng)置業(yè)等。

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，這兩類項目的開發(fā)運營模型較為類似，均為房地產(chǎn)先行、帶動后續(xù)開發(fā)和運營;再通過項目運營，提升整體區(qū)域價值。但從風險的角度來看，業(yè)界普遍認為后者的風險更大。因為在項目開發(fā)階段，這類項目容易受環(huán)評、規(guī)劃等政策的影響;在運營階段，這類項目的人口吸附力不如市郊文旅項目，且容易受到經(jīng)濟周期等因素的影響。

文旅地產(chǎn)的內(nèi)核在于“文旅”，而非“地產(chǎn)”。在過去眾多曇花一現(xiàn)的失敗案例中，都暴露出沿用地產(chǎn)思維做文旅產(chǎn)品的問題，抱著做地產(chǎn)拿地方便的心態(tài)，只顧建房子，而不注重往建筑內(nèi)注入文化元素。再加上文旅地產(chǎn)開發(fā)中的風險普遍高于傳統(tǒng)房地產(chǎn)項目，即使是專業(yè)運營商，也難免在文旅項目中栽跟頭。近年來，因個別文旅項目進展不力，而拖垮公司整體開發(fā)節(jié)奏的案例，可謂比比皆是。

例如成都的某項目，其號稱“清明上河園”，實際上卻看不到任何與清明上河園相關(guān)的內(nèi)容，缺乏文化靈魂。該項目所處區(qū)域?qū)儆诖l(fā)展區(qū)域，加之文化混亂和業(yè)態(tài)空白，如今已幾近荒廢。

有“小萬達”之稱的中弘股份，曾因一系列讓人眼花繚亂的境內(nèi)外收購，一度膨脹到線下?lián)碛卸燃賲^(qū)、線上整合旅游電商、境內(nèi)填海造島、境外打造三家獨立上市平臺，終因文旅地產(chǎn)的野心大不過金融杠桿的半徑，自釀苦果，深陷棋局。

再比如明星企業(yè)家李亞鵬，作為轉(zhuǎn)型文旅地產(chǎn)的首個項目，位于云南麗江的雪山藝術(shù)小鎮(zhèn)是其初步的探索，也是繞不開的痛。李亞鵬曾因該項目投資失利被追債4000萬元、列入“老賴”名單。雪山小鎮(zhèn)與悅榕莊、今典紅樹林、金茂雪山語等知名項目為鄰，擁有“藝術(shù)”的標簽，卻面臨定位失策、運營混亂、名不副實的窘狀。

關(guān)鍵考驗運營智慧

房企未來應(yīng)該如何深耕文旅項目？不少專家有著自己的看法。

中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會商業(yè)文化旅游地產(chǎn)委員會秘書長蔡云認為，文旅產(chǎn)業(yè)已經(jīng)迎來發(fā)展春天，投資開發(fā)者應(yīng)積極響應(yīng)國家倡導，關(guān)注消費者內(nèi)心需求，以強大的資源整合能力和資本去尋求項目的轉(zhuǎn)型升級，專注于打造精品特色項目，忠于市場，更要忠于內(nèi)心，才能打造出“金玉其外、內(nèi)秀其中”的好項目。

“房企需要把文旅地產(chǎn)當作社群來運營，這樣可以吸引購房者長期居住在社群里，從而形成地產(chǎn)部分與旅游部分的互哺。”合碩機構(gòu)首席分析師郭毅說。他的這—觀點也得到了市場的驗證，例如藍光文旅已經(jīng)開始進入社群運營，目前正在布局媽媽、親子、教育、研學等不同類型的社群。

文旅產(chǎn)業(yè)有其特點，也有其痛點。在中國旅游協(xié)會副會長、新華聯(lián)文旅發(fā)展董事長蘇波看來，文旅項目的最大痛點就在于運營，所謂“三分建設(shè)、七分運營”，強化運營、內(nèi)容和黏性，提高重游率，這才是真正好的文化旅游項目。除痛點以外，還需要有特色，能夠填補這個區(qū)域的空白，方能成功。

在暗潮涌動的文旅項目中，誰將會是這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)的最終王者？房企需要一路披荊斬棘，提高運營的專業(yè)化水平，真正讓文旅項目活起來。