馮凱明，劉 冶

（中國石油大慶石化公司財務(wù)處，黑龍江大慶163714）

某公司以油田原油、輕烴、天然氣為主要原料，從事煉油、乙烯、塑料、橡膠、化工延伸加工、液體化工、化肥、化纖生產(chǎn)，并承擔(dān)工程技術(shù)服務(wù)、生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)、機(jī)械加工制造、礦區(qū)服務(wù)等職能，屬于特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)［1］。

1 實施提質(zhì)增效前存在的主要問題

1.1 煉油化工不匹配，煉化一體效應(yīng)難以體現(xiàn)

該公司原油加工能力為550×104t/a，乙烯加工能力110×104t/a。受煉油與化工生產(chǎn)規(guī)模不匹配影響，煉油供化工裂解料不足，化工區(qū)外購裂解料比例保持在55%以上。乙烯裝置裂解料需求近400×104t/a，2018 年乙烯外購料170×104t，裂解料外購料占比43%，外購料成本62×108元，外購裂解料較內(nèi)供料價格高620 元/t，成本增加10×108元/a?；^(qū)原料價格過高，造成企業(yè)化工產(chǎn)品生產(chǎn)成本增多，成為遏制企業(yè)競爭力提升的癥結(jié)［2］。

1.2 輔助材料用量大，生產(chǎn)成本高

輔助材料消耗包含催化劑、添加劑、助劑及包裝物4 類。由于產(chǎn)品覆蓋面廣、生產(chǎn)裝置規(guī)模大、生產(chǎn)鏈條較其它燃料型煉油企業(yè)長，輔助材料消耗量較高。2018年輔助材料消耗8.23×108元，其中固定床催化劑0.81×108元，包裝物消耗2.81×108元，常用劑消耗4.61×108元［3］。

1.3 運行費用高，限制企業(yè)高速發(fā)展。

公司2018 年平均用工總量1.81×104人，人工成本超3 110×108元/a。在成本費用管控中不夠完善，對于ERP 出庫物料無法事前有效控制。雖然進(jìn)行了費用考核，但費用整體控制效果并不明顯。

1.4 裝置普遍老舊，修理支出過高

該公司投產(chǎn)至今已近60 a，雖然隨著技術(shù)革新和規(guī)模擴(kuò)大，陸續(xù)新建一些裝置，但從整體看裝置的修理費支出巨大。煉油區(qū)生產(chǎn)裝置為26 套，煉油輔助裝置為14 套，資產(chǎn)原值86.69×108元，平均新度系數(shù)0.41，化工區(qū)生產(chǎn)裝置38 套，化工輔助裝置27套，資產(chǎn)原值295×108元，平均新度系數(shù)0.34。2018 年修理費支出9.6×108元。其中固定維護(hù)費為1.7×108元，大修費為1.7×108元，日常維修費為5.5×108元，非生產(chǎn)性維修費為3.7×108元［4］。

2 提質(zhì)增效方法及效果

雖然該公司具備資源優(yōu)勢及規(guī)模優(yōu)勢，但也有人工成本高、運行費用多等問題。為提升企業(yè)競爭力，公司提出實施提質(zhì)增效，優(yōu)化生產(chǎn)策略。

2.1 增加互供比例，凸顯煉化一體優(yōu)勢

按照“控油增化”的優(yōu)化方向，弱化煉油板塊與化工板塊界限，強(qiáng)化公司煉油化工板塊整體效益原則，在抓好成品油生產(chǎn)同時兼顧化工原料平衡，根據(jù)市場形勢，實施“控油增化”，推進(jìn)成品油向化工料轉(zhuǎn)移，壓控成品油產(chǎn)量，提高化工裂解料自給率，減少外購料數(shù)量，降低原料加工成本［5］。

2.2 多種手段并行，降低輔材消耗

通過消除獨家劑、停用無效藥劑、杜絕“營養(yǎng)藥劑”等手段，實現(xiàn)輔助材料總額目標(biāo)。2019 年實現(xiàn)17 項常用劑合并采購，消除獨家劑15 個，輔助材料7.5×108元，同比降低0.7×108元，降幅9%。

2.3 深化費用管控，降低修理支出

實施年度費用項目管理模式，各類維修計劃均在平臺提報實現(xiàn)統(tǒng)一管控，強(qiáng)化源頭控制。推進(jìn)修舊利廢，保證有價值的物資不流失浪費。對標(biāo)同等規(guī)模工藝條件下的煉化企業(yè)，合理控制單裝置修理費支出額度。

2.4 嚴(yán)格費用審批，加強(qiáng)事前管控

通過集中報銷平臺和ERP 設(shè)置可控費用控制上限，強(qiáng)化費用支出事前控制。推進(jìn)低庫存、零庫存戰(zhàn)略，減少企業(yè)資金占用。做好費用審批及物料領(lǐng)用計劃報批工作，以需定采，對物料消耗、低值易耗品、辦公費及雜品費從源頭進(jìn)行費用管理，做到費用支出全過程可控。

2.5 壓減可控費用，減少管理支出

壓減可控費用性支出，費用指標(biāo)額度降幅較大。開展費用精細(xì)化管理，對于管理性支出和非生產(chǎn)性費用支出做到“一事一議”，嚴(yán)把費用出口關(guān)。對于5 項費用，除經(jīng)營需要之外，費用控制一律從嚴(yán)。在滿足經(jīng)營管理需求情況下，嚴(yán)控超范圍費用支出，做好費用事前籌劃工作。

2.6 加強(qiáng)對標(biāo)分析，助力生產(chǎn)決策

以班組核算為切入點，以生產(chǎn)車間為基礎(chǔ)分析單元，對各環(huán)節(jié)費用構(gòu)成情況進(jìn)行剖析，查找成本管理薄弱點和效益出血點，加大對標(biāo)分析力度，明晰控本降費具體落實情況。針對生產(chǎn)成本構(gòu)成，在對標(biāo)中找出與標(biāo)桿企業(yè)的差距，并通過分析差異原因，為企業(yè)在費用管控方面提供數(shù)據(jù)參考。

2.7 推動資產(chǎn)清理，減輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)

推進(jìn)低效無效資產(chǎn)的清理處置，推行資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)化，輕量化模式；將價值創(chuàng)造貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，梳理認(rèn)定并整合處置低效無效資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量和價值創(chuàng)造水平；建立健全資產(chǎn)持續(xù)優(yōu)化的長效機(jī)制，形成戰(zhàn)略清晰、主業(yè)突出的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量，提升企業(yè)創(chuàng)效能力。

2.8 強(qiáng)化效益優(yōu)先，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

開展成本效益測算工作，優(yōu)化組織生產(chǎn)經(jīng)營。強(qiáng)化效益測算，遵循利潤最大化為原則，根據(jù)經(jīng)營形勢，尋求最佳生產(chǎn)方案和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組成，對于已無邊際效益的虧損產(chǎn)品生產(chǎn)裝置實施停工待產(chǎn)，市場行情回暖后，再重新組織生產(chǎn)，減少損失。

2.9 結(jié)合市場環(huán)境，放大企業(yè)實力

加強(qiáng)內(nèi)外部原料平衡跟蹤預(yù)測，開展不同裂解料的邊際效益測算，在最大限度滿足裂解裝置高負(fù)荷運行的原料需求的同時，做好原料結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，合理組織原料進(jìn)廠，降低公司生產(chǎn)成本，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力。同時，通過密切跟蹤市場變化，以經(jīng)濟(jì)效益測算為基礎(chǔ)，放大增產(chǎn)優(yōu)勢特色產(chǎn)品，開展市場調(diào)研，加大科研投入力度，保證實現(xiàn)了高效產(chǎn)品持續(xù)放大增效。

3 結(jié)束語

該公司研判市場形勢，向平穩(wěn)生產(chǎn)要效益，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，克服企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營短板，增產(chǎn)、優(yōu)產(chǎn)高附加值產(chǎn)品。通過推行提質(zhì)增效工作，降低生產(chǎn)支出，初步實現(xiàn)提質(zhì)、增效雙目標(biāo)。通過控本降費及優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)措施，提升企業(yè)經(jīng)營效益，完成了預(yù)期的提質(zhì)增效工作目標(biāo)。