陸 娟

（紫金農(nóng)商銀行靈巖支行，江蘇 南京 211500）

1 前言

近些年來，我國各大銀行已經(jīng)出現(xiàn)了較頻繁的員工忠誠度降低情況，導(dǎo)致了銀行經(jīng)濟(jì)效益一定的滑坡，甚至?xí)绊戙y行的快速良性發(fā)展。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國國有銀行2018年流失的人才數(shù)量就高達(dá)12.35萬人，這其中還有一萬多人辭職或跳槽。即使在崗的員工也仍舊存在著消極怠工的情況，對(duì)工作缺乏起碼的熱情，將個(gè)人的利益化和銀行的利益劃分地清清楚楚，整個(gè)工作浮于表面，例行公事。由此可見銀行員工忠誠度的降低對(duì)銀行的發(fā)展來說是非常不利的，最終就會(huì)導(dǎo)致銀行的競(jìng)爭(zhēng)力缺失，不利于銀行的生存和發(fā)展。

2 商業(yè)銀行的忠誠管理

最早提出忠誠一詞的是哈佛大學(xué)教授Josian Royce，他在1908年所出版的書籍《忠誠的哲學(xué)》中提出：忠誠是有等級(jí)劃分的，最底層存在的個(gè)體只能夠?qū)€(gè)體實(shí)現(xiàn)忠誠，后續(xù)建立了忠誠關(guān)系之后才會(huì)對(duì)團(tuán)體忠誠[1]。所謂的忠誠管理就是在各種個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與團(tuán)體之間、團(tuán)體與團(tuán)體之間尋找一種平衡的忠誠關(guān)系，要求員工之間、上下級(jí)之間能夠沒有間隙，對(duì)待顧客的利益好像是在維護(hù)自己利益一樣。對(duì)于商業(yè)銀行中的忠誠管理來說，員工的忠誠度與顧客之間的忠誠是緊密結(jié)合在一起的，而顧客的忠誠度又會(huì)影響商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此加強(qiáng)商業(yè)銀行人力資源管理中的員工忠誠度提升能夠保障銀行的生存和發(fā)展。

首先針對(duì)員工的忠誠管理來說，愈來愈強(qiáng)調(diào)人力資本的重要性。因?yàn)榭蛻粼谶M(jìn)行業(yè)務(wù)交流和辦理的過程中是會(huì)按照所接待自己?jiǎn)T工的表現(xiàn)來進(jìn)行取舍，進(jìn)而對(duì)商業(yè)銀行本身做出一定的判斷，這直接反映出一個(gè)員工對(duì)銀行的態(tài)度與顧客選擇該銀行辦理業(yè)務(wù)之間緊密的關(guān)系。當(dāng)員工的忠誠度最大限度被發(fā)揮以后，他們的創(chuàng)造力和潛能才會(huì)被激發(fā)，從而提升客戶質(zhì)量，后續(xù)才能夠產(chǎn)生正能量的多米諾骨牌效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)忠誠管理的剩余價(jià)值。其次針對(duì)顧客的忠誠管理而言，顧客滿意度CSI指標(biāo)是贏得忠誠顧客的重要指標(biāo)[2]。正如托馬斯A斯蒂文在《財(cái)富》雜志一文中所提出的觀點(diǎn)“一個(gè)顧客決定是忠誠還是背叛都是與在你公司的一系列遭遇的總和構(gòu)成的”[3]?？蛻舻臐M意程度是根據(jù)商業(yè)銀行員工的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行判斷的，只有員工忠誠度高了，客戶的忠誠度才會(huì)提升，進(jìn)而商業(yè)銀行管理層的忠誠度和滿意度才更顯著，三者之間相互作用、相互制約形成了一個(gè)穩(wěn)定的忠誠管理模式。

3 商業(yè)銀行人力資源管理員工忠誠度提升措施

3.1 加強(qiáng)銀行家文化的培養(yǎng)

對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來說，企業(yè)文化的存在是其內(nèi)部的核心觀念，企業(yè)文化的保持能夠促進(jìn)工作隊(duì)伍建設(shè)凝聚力的進(jìn)一步增強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說是一個(gè)靈魂指導(dǎo)的作用?，F(xiàn)如今我國很多商業(yè)銀行在發(fā)展的過程中，都會(huì)以經(jīng)濟(jì)效益獲取為自身的主要工作導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵的建設(shè)并沒有花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，即使有也還不夠完善和豐滿。這樣的情況下員工對(duì)于銀行工作的熱情就會(huì)大大下降，久而久之會(huì)認(rèn)為自己只是銀行獲取經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)器，工作積極性很差。因此，商業(yè)銀行想要增強(qiáng)自身的凝聚力就必須要加強(qiáng)對(duì)銀行家文化、銀行組織文化、銀行行為文化等制度的完善和豐富，這其中以銀行家文化最為核心。現(xiàn)在商業(yè)銀行中所暴露出來一個(gè)十分嚴(yán)峻的問題就是，商業(yè)銀行人力資源管理過程中的核心工作人員會(huì)覺得和上司的相處很難繼續(xù)下去，覺得彼此之間的價(jià)值觀存在出入，繼而認(rèn)為自身在所屬商業(yè)銀行的發(fā)展前途一片渺茫，后續(xù)自然就會(huì)離開，使得商業(yè)銀行的人力資源管理受到了消極的影響。這一現(xiàn)象所反映出來的自然問題就是商業(yè)銀行銀行家文化的缺失，對(duì)員工忠誠度的培養(yǎng)十分有限。為了促進(jìn)銀行家文化的培養(yǎng)能夠進(jìn)一步被豐富，要求從自身的發(fā)展出發(fā)，以戰(zhàn)略性的眼光去對(duì)待人力資源管理過程中員工忠誠度培養(yǎng)的作用，使其更好地激勵(lì)員工積極投入到工作中去。比如，紫金農(nóng)商銀行建立檢測(cè)評(píng)價(jià)機(jī)制，打造可把控的文化。邀請(qǐng)第三方專業(yè)公司，定期開展企業(yè)文化建設(shè)效果后評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)糾正，對(duì)落實(shí)不到位的及時(shí)完善，確保企業(yè)文化建設(shè)真正落地落實(shí)、長治長效。

3.2 良好人際環(huán)境的營造

商業(yè)銀行內(nèi)部工作氛圍和工作環(huán)境的和諧與否直接影響著工作的進(jìn)程和工作人員的積極性，如果工作氣氛過于壓抑或者冷清，人與人之間的交流極少，將會(huì)嚴(yán)重影響商業(yè)銀行組織工作的效率，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展來說也會(huì)產(chǎn)生較大影響。為了促進(jìn)商業(yè)銀行內(nèi)部良好人際關(guān)系的營造，首先要做的是加強(qiáng)員工與員工之間、員工與上司之間、上司與上司之間的交流，這其中以員工和上司之間的交流最為關(guān)鍵，這是一種跨越階層之間的交流。管理者在人力資源管理過程中應(yīng)當(dāng)重視與核心員工交流的重要性，要求每一個(gè)員工都能夠意識(shí)到自己是被重視的，是與商業(yè)銀行的發(fā)展息息相關(guān)的。當(dāng)員工得到鼓舞和激勵(lì)之后，在工作過程中會(huì)逐漸培養(yǎng)其自身的主人翁意識(shí)，工作時(shí)迸發(fā)的激情和熱情也將促進(jìn)良好人際環(huán)境的營造。

3.3 建立員工忠誠危機(jī)的預(yù)警與處理制度

首先是確定出相關(guān)的保險(xiǎn)制度，為了防止員工的忠誠出現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題，以雇員忠誠保證保險(xiǎn)建立忠誠危機(jī)的損失保障機(jī)制，讓每一個(gè)員工都是認(rèn)識(shí)到工作過程中的損失和保障是相互制約的，不存在只享受不付出的情況。同時(shí)要強(qiáng)化嚴(yán)格的管理制度來讓相關(guān)的權(quán)益合法，相關(guān)的保障更切合實(shí)際。在完善了勞動(dòng)用工合同管理制度的基礎(chǔ)上，對(duì)于一些可能會(huì)擅自離崗忠誠度不高的員工給予行為上和政策上的約束，并且實(shí)行培訓(xùn)賠償制度，要避免花費(fèi)了大量的培訓(xùn)費(fèi)用卻留不住人才的損失。其次，對(duì)于會(huì)計(jì)、電腦、銷售等工作的監(jiān)督制度也必須建立起來，防止出現(xiàn)不忠誠的行為。最后要建立起離職面談制度，離職并不是一紙文件或者一個(gè)短信就能夠結(jié)束的，尤其是對(duì)于商業(yè)銀行的核心員工來說，他們的離職原因必須要和上層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的討論，上層領(lǐng)導(dǎo)者了解到員工真正離開的原因就要去關(guān)注是從自身產(chǎn)生的問題還是員工本身的問題，便于針對(duì)性的找到癥結(jié)所在，進(jìn)而強(qiáng)化內(nèi)部管理措施，積極優(yōu)化每一個(gè)員工的忠誠要素。而且離職面談作為管理者和工作者之間溝通的有效方式，還有利于雙方關(guān)系融洽的保持和維護(hù)。比如：結(jié)合實(shí)際情況建立離職交流群，了解員工離職情況和想法，在維護(hù)員工利益的同時(shí)，緩解內(nèi)部人員危機(jī)。

3.4 員工發(fā)展的多元路徑打造

在商業(yè)銀行中進(jìn)行員工發(fā)展的多元化路徑打造實(shí)際上就是要根據(jù)每個(gè)員工的不同特點(diǎn)采取不同的員工發(fā)展策略，將某一類相似性比較高的員工集合在一起給予相應(yīng)的培養(yǎng)和培訓(xùn)。在商業(yè)銀行組織中還需要設(shè)立多種職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的渠道，能夠有效促進(jìn)員工發(fā)展路徑的多元化，這樣不僅僅能夠提升他們的忠誠度，而且還解決了商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的影響，能夠留住那些想要在專業(yè)領(lǐng)域取得成就的核心人員。

在進(jìn)行員工發(fā)展多元路徑打造的過程中，首先要做的就是確定好相應(yīng)的技術(shù)等級(jí)和管理制度，以合理的標(biāo)準(zhǔn)，將技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行分級(jí)處理，注重縱向和橫向之間的可比性，也就是說某一類別員工的分級(jí)、管理類員工和技術(shù)員工都需要具備可比性，要求他們之間的利益保障是相互制約著的。在現(xiàn)如今的商業(yè)銀行中就存在類似的規(guī)定，中高級(jí)的客戶經(jīng)理所享受到的是支行行長、分行行長甚至于總行行長級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)待遇，這不僅僅包括每年可以收獲幾十萬甚至上百萬的年薪，他們的住房、汽車也會(huì)有保障，而且更重要的是他們?cè)趨⒓酉鄳?yīng)級(jí)別銀行行長的行政會(huì)議時(shí)也具備一定的發(fā)言權(quán)和表決權(quán)。

3.5 優(yōu)化薪酬激勵(lì)措施

薪酬激勵(lì)，是人力資源激勵(lì)當(dāng)中最實(shí)用、效果最直接的激勵(lì)方式，有非常顯著的激勵(lì)效果，但是在實(shí)踐中，我們并不能一味地通過物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)來“收買”員工，而是要采取科學(xué)、合理的薪酬激勵(lì)措施。例如，考慮到基層一線員工是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主力軍，因此可以適當(dāng)提高他們的薪酬水平，一定能要保證其付出與收獲成正比。同時(shí)可以實(shí)施薪酬延付制度，并進(jìn)一步完善以崗位風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化為基礎(chǔ)的績(jī)效與風(fēng)險(xiǎn)平衡優(yōu)化機(jī)制。增設(shè)企業(yè)年金，改善員工的福利水平。為員工繳納企業(yè)年金，一方面可以減輕我國養(yǎng)老保障國家財(cái)政負(fù)擔(dān)，另一方面還可以提高社會(huì)養(yǎng)老保障待遇水平，對(duì)員工具有重要的激勵(lì)作用。另外，商業(yè)銀行還需要根據(jù)各個(gè)層次的工作崗位，盡量設(shè)置多樣的、靈活的獎(jiǎng)金項(xiàng)目，利用這些各樣的獎(jiǎng)金項(xiàng)目，來激勵(lì)和引導(dǎo)工作人員在各方面不斷完善、提升自我。

3.6 構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系

在商業(yè)銀行中，績(jī)效考核方案的制訂應(yīng)該具備針對(duì)性和科學(xué)性。在此環(huán)節(jié)，應(yīng)用平衡計(jì)分卡，能夠發(fā)揮改進(jìn)現(xiàn)有績(jī)效管理模式的作用，具體體現(xiàn)在人力資源績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，應(yīng)基于平衡計(jì)分卡提高指標(biāo)針對(duì)性和靈活性?；诖耍?jī)效管理者可以從平衡計(jì)分卡的四大維度著手設(shè)計(jì)，為績(jī)效管理工作提供必要的參考依據(jù)。以學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)為例，該指標(biāo)注重員工學(xué)習(xí)和成長能力的提升，溝通在此顯得尤為突出。員工通過學(xué)習(xí)知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此有了努力的方向，領(lǐng)導(dǎo)通過溝通了解員工的思想動(dòng)態(tài)以及績(jī)效管理在實(shí)施中的不足，讓銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿到每一名員工的日常工作中，增強(qiáng)員工使命感和責(zé)任感。激勵(lì)與授權(quán)則是商業(yè)銀行員工獲得活力的外在表現(xiàn)，高素質(zhì)的員工如果得不到積極的鼓勵(lì)，就談不上員工以最好的方式為企業(yè)服務(wù)、商業(yè)銀行能留住優(yōu)秀的員工，商業(yè)銀行的發(fā)展也就失去了可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

3.7 搭建人才評(píng)價(jià)機(jī)制，確?？陀^公平公正

堅(jiān)持以人崗匹配為導(dǎo)向，建立健全以崗位職責(zé)要求為基礎(chǔ)、注重品德與能力、突出業(yè)績(jī)與實(shí)效的人才評(píng)價(jià)機(jī)制。以人力資源評(píng)價(jià)方法為指導(dǎo)，結(jié)合被培養(yǎng)對(duì)象勝任培養(yǎng)崗位應(yīng)具備的能力、現(xiàn)崗位履職成果和培養(yǎng)期間落地培養(yǎng)措施時(shí)分管工作的提升情況綜合評(píng)定被培養(yǎng)對(duì)象的履職能力。通過定性與定量指標(biāo)進(jìn)行年度考核，結(jié)合勝任力模型指標(biāo)、360度評(píng)價(jià)、KPI考核排名、所轄員工人均績(jī)效排名、年度考評(píng)、培養(yǎng)期間分管業(yè)務(wù)縱向提升情況、廉潔自律及自我評(píng)價(jià)等綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，全方位考核培養(yǎng)對(duì)象，確保人才培養(yǎng)對(duì)象的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

4 結(jié)束語

綜上所述，商業(yè)銀行必須要重視人力資源管理過程中對(duì)員工的忠誠度培養(yǎng)和提升，要求建立起以利潤為核心的價(jià)值觀體系，使得商業(yè)銀行內(nèi)部員工能夠意識(shí)到個(gè)人的利益和銀行的利益是息息相關(guān)的。只有員工的忠誠度足夠，在面對(duì)工作的時(shí)候才會(huì)盡心盡力，為客戶創(chuàng)造出優(yōu)異的價(jià)值，進(jìn)一步取得客戶的信任，從而獲取大量的合作機(jī)會(huì)，不僅加強(qiáng)了銀行自身的利潤，對(duì)客戶來說也獲得了一定的資金流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。