王立鵬

摘要：當(dāng)下越來越多的建筑施工企業(yè)通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心來提升企業(yè)財務(wù)管理的能力和效率，但由于整體建設(shè)起步較晚，缺乏成熟的管理應(yīng)用經(jīng)驗，績效評價在應(yīng)用過程中仍存在諸多問題。本文旨在通過對績效評價應(yīng)用現(xiàn)狀的分析，結(jié)合績效評價目標(biāo)，對建筑施工企業(yè)處于初創(chuàng)期的財務(wù)共享服務(wù)中心實施績效評價提供可行性建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;績效評價;建筑施工企業(yè)

一、財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價目標(biāo)

（一）以績效評價落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

“大智移云”時代下，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是建筑施工企業(yè)向精細化、信息化發(fā)展的必由之路，是企業(yè)提高管理效率，降低管理成本的有效手段，而有效的績效評價是財務(wù)共享服務(wù)中心健康發(fā)展的重要保障。財務(wù)共享服務(wù)中心的價值貢獻方式主要是保護企業(yè)價值或間接創(chuàng)造價值，其戰(zhàn)略目標(biāo)通常設(shè)定為降低成本和增加附加價值。因此績效評價應(yīng)圍繞上述目標(biāo)，從提高效率、節(jié)約資源、防范風(fēng)險、提升財務(wù)管控能力等方面開展，并通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，壓力層層傳遞，確保員工、部門、企業(yè)奮斗目標(biāo)一致。

（二）以績效評價助推員工轉(zhuǎn)型升級

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是對建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)組織體系的重大變革，對財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型和個人職業(yè)發(fā)展均提出重大挑戰(zhàn)?；谪攧?wù)職能的重新定位將形成戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三大職能體系。財務(wù)共享服務(wù)中心員工作為共享財務(wù)，其個人發(fā)展和成長更應(yīng)該成為企業(yè)重點關(guān)注的對象。企業(yè)要鼓勵員工向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)方向努力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層充分信任績效評價手段時，員工也會自覺為完成績效目標(biāo)而努力;當(dāng)員工掌握明確的績效目標(biāo)時，員工會清晰地確定自己在整個企業(yè)或部門中扮演的角色，清楚自己的定位以及為企業(yè)、部門發(fā)展做出的努力是有效的，進而在完成個人績效的過程中獲得成長和轉(zhuǎn)型的必備技能。

二、初創(chuàng)期財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）績效評價目標(biāo)不明確

德勤管理咨詢和ACCA有關(guān)中國財務(wù)共享服務(wù)中心的調(diào)查報告中提出，采用共享服務(wù)模式的受調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)以“推動合規(guī)及監(jiān)管要求”“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)流程”“利用保留職能于更高價值的工作”為重要目標(biāo)?，F(xiàn)階段已建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建筑施工企業(yè)多數(shù)會根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心特殊的業(yè)務(wù)模式建立配套的績效評價制度，但是處于初創(chuàng)期的財務(wù)共享服務(wù)中心缺乏實際運營管理經(jīng)驗，無法有效區(qū)分傳統(tǒng)的績效評價與財務(wù)共享模式下績效評價管理的差異，特別是服務(wù)于集團內(nèi)部的財務(wù)共享服務(wù)中心，內(nèi)部客戶通常要求更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致很難快速地將績效評價目標(biāo)進行明確。

（二）績效評價體系與業(yè)務(wù)特征不匹配

建筑施工企業(yè)的績效評價理論基礎(chǔ)仍為傳統(tǒng)的績效考評方法，以財務(wù)指標(biāo)占大部分比重，主要評價企業(yè)過去發(fā)展的成果，而部門和員工績效評價仍處于“德能勤績”階段。財務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)的獨立部門或附屬機構(gòu)，其績效評價工作通常也在相同的思路下組織開展，不能很好匹配財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)模性、服務(wù)性的特點，導(dǎo)致導(dǎo)向激勵作用不能有效發(fā)揮。雖然近年來基于財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價研究文章頗多，但由于不同企業(yè)的行業(yè)特征和實際發(fā)展?fàn)顩r不同，共享模式下的績效指標(biāo)體系設(shè)計仍需要經(jīng)過實踐摸索，無直接可照搬的成熟經(jīng)驗。

（三）績效評價執(zhí)行不到位

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，由于員工普遍對財務(wù)共享服務(wù)中心沒有清晰的定義和概念，初期的績效評價制度一般由上級領(lǐng)導(dǎo)或部門自上而下制定實施，參與度較低，容易出現(xiàn)不認同、不理解。同時，績效評價的結(jié)果一般與薪酬、職務(wù)晉升、評優(yōu)等掛鉤，企業(yè)很容易把它當(dāng)成一種工具，而忽略了其本身的導(dǎo)向作用，從而未有效完成績效評價的最后一步總結(jié)改進。員工未掌握工作目標(biāo)或當(dāng)員工在努力后發(fā)現(xiàn)無法達成工作標(biāo)準(zhǔn)時，很容易放棄努力，自暴自棄，拖累財務(wù)共享服務(wù)中心整體績效。

（四）績效評價信息系統(tǒng)未同步建設(shè)

財務(wù)共享平臺的建設(shè)有賴于高度智能化、集成化的信息系統(tǒng)，以契合企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?？冃гu價作為財務(wù)共享管理的重要部分，也應(yīng)配套開發(fā)一個成熟獨立的模塊或系統(tǒng)。而在財務(wù)共享建設(shè)初期，系統(tǒng)的研發(fā)精力主要集中在系統(tǒng)功能模塊的拓展和優(yōu)化，對于績效管理輔助模塊的研發(fā)并未過多關(guān)注。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價實施需通過人工獲取數(shù)據(jù)，進行指標(biāo)的計算和分析，不僅占用較大的人力資源，而且準(zhǔn)確性和時效性也難以保障。

三、初創(chuàng)期財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價優(yōu)化策略

（一）明確績效評價目標(biāo)，提升企業(yè)整體業(yè)績

明確績效目標(biāo)是確定績效評價指標(biāo)的前提?？冃繕?biāo)的構(gòu)建應(yīng)遵循導(dǎo)向性原則和SMART原則，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進行逐級分解。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)有很多，諸如成本降低、風(fēng)險可控、財務(wù)轉(zhuǎn)型、提升管理效率等。而績效評價的設(shè)計也應(yīng)該圍繞上述目標(biāo)，從降低成本費用、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高財務(wù)信息質(zhì)量、提高數(shù)據(jù)采集效率、提供決策輔助信息等方面進行衡量和考核。最終，通過目標(biāo)的逐級分解，員工、部門、企業(yè)擁有了相同的奮斗目標(biāo)，不斷深化財務(wù)共享服務(wù)，促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，助力企業(yè)發(fā)展，發(fā)揮價值創(chuàng)造能力。

（二）構(gòu)建績效指標(biāo)體系，注重科學(xué)合理和持續(xù)改進

縱觀近年來國內(nèi)學(xué)者對財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價理論研究，主要集中在以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的平衡記分卡工具。平衡記分卡作為綜合性的方式，兼顧了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)成長四個維度出發(fā)，為企業(yè)提供給了一個清晰而有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。企業(yè)在運用平衡記分卡構(gòu)建自身的績效評價體系時，需要特別注意和財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)階段相匹配，充分結(jié)合行業(yè)特征和公司實際，并注重持續(xù)改進。在集中整合階段，應(yīng)以內(nèi)部流程維度為重，通過業(yè)務(wù)流程的再造和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，完成業(yè)務(wù)模式和組織體系的初始變革，將分散的管理模式轉(zhuǎn)換財務(wù)集中核算;在優(yōu)化服務(wù)階段，應(yīng)重點關(guān)注客戶維度，通過客戶滿意度和服務(wù)水平協(xié)議的達成來提升認同感和財務(wù)支持力度;在內(nèi)部運營階段要提升學(xué)習(xí)與發(fā)展維度權(quán)重，探索和建立一套人員培養(yǎng)和素質(zhì)提升的長效機制，為獨立運營階段打下基礎(chǔ);在獨立運營階段，要以財務(wù)維度作為重心，通過提供更低的成本和更好的服務(wù)，為財務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)造更多的利潤。當(dāng)然，四個維度的指標(biāo)是一個相輔相成的有機整體，只是在不同的發(fā)展階段賦予的權(quán)重不同而已。

（三）建立有效溝通機制，加強員工績效輔導(dǎo)

有效的績效評價體系建設(shè)需要構(gòu)建良好的溝通機制。在績效評價的過程中，不僅要得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視，而且也要得到基層員工的全力支持。首先，績效評價的計劃需要得到領(lǐng)導(dǎo)和員工的全面參與，使得博弈雙方充分發(fā)表自己的觀點，并最終形成一致的目標(biāo)。其次，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)深化財務(wù)改革，實現(xiàn)財務(wù)管理整體轉(zhuǎn)型升級的重要舉措。實施財務(wù)共享服務(wù)將面臨財務(wù)人員轉(zhuǎn)崗分流、組織體系再造等重大挑戰(zhàn)，需要重新規(guī)劃人員培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展機制，這是一項長期工作，不可能一蹴而就，在此過程中需要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)者的理解、重視和支持。最后，績效溝通是績效評價體系的靈魂，管理者需要與員工保持持續(xù)聯(lián)系，就員工的考評結(jié)果與員工進行及時反饋溝通，員工需要管理者肯定其價值、為其指明工作方向或彌補自身的短板，從而激發(fā)上進心，實現(xiàn)績效評價的最終目標(biāo)。

（四）持續(xù)優(yōu)化業(yè)財系統(tǒng)，增強信息整合能力

財務(wù)共享平臺的建設(shè)本身便是信息化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，財務(wù)共享平臺一般會集成核算系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、預(yù)算管理、資金系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等大部分業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)。財務(wù)共享平臺建設(shè)過程中對信息整合、數(shù)據(jù)互聯(lián)互通有較高的要求，而要完成績效考評的指標(biāo)統(tǒng)計工作，績效管理系統(tǒng)需要從各個業(yè)財系統(tǒng)中提取關(guān)鍵信息提，并自動完成指標(biāo)的統(tǒng)計和分析，從而能夠及時對財務(wù)共享服務(wù)中心進行全面有效的評價。

四、結(jié)束語

本文重在充分分析和闡述建筑施工企業(yè)財務(wù)共享中心初創(chuàng)期績效評價容易遇到的問題，并針對性提出了有效的管理建議。盡管財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)能為建筑施工企業(yè)提升財務(wù)管理能力，促進財務(wù)組織體系整體轉(zhuǎn)型升級，但仍然需要科學(xué)有效的績效評價體系，從客觀的角度認識和評價財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展過程。

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