蒲俐含

[提要] 當(dāng)代企業(yè)為順應(yīng)變化莫測的外部環(huán)境，提高核心競爭力，著手建立基于內(nèi)部控制的企業(yè)績效評價體系，力求最大限度地激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，達(dá)成對各個職能部門的有力控制和高效整合。在社會主義市場經(jīng)濟成長進(jìn)程中，以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的企業(yè)績效評價體系的創(chuàng)建及改善也變得極其重要。本文從公司內(nèi)部控制角度出發(fā)，對基于內(nèi)部控制的內(nèi)涵及其運作機理進(jìn)行分析，并探討基于內(nèi)部控制的企業(yè)績效評價體系。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;績效評價;整合對策

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2019年11月11日

在19世紀(jì)90年代中期，巴林銀行因為不注重自身內(nèi)部控制，并沒有嚴(yán)格的授權(quán)審準(zhǔn)、職務(wù)分離、獨立考核等措施，導(dǎo)致其新加坡的分行投資失意，虧損達(dá)到十億多美元而遺憾破產(chǎn)。2001年，安然公司招供其自從1997年，通過做假賬的手段，虛列盈余總計約6億美元，最終導(dǎo)致慘劇的發(fā)生。與此相反，由于重視內(nèi)控控制，零售巨頭沃爾瑪業(yè)績一直穩(wěn)居世界500強之首，同時，創(chuàng)立僅僅十幾年的海爾集團(tuán)，也恰是受利于健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)，快速變成我國家電市場的巨頭。上述案例都證實了內(nèi)部控制決定著公司的生存和成長，在企業(yè)績效評價體系中應(yīng)重視內(nèi)部控制發(fā)揮的作用。

一、關(guān)于內(nèi)部控制

（一）內(nèi)部控制的內(nèi)涵。內(nèi)部控制是公司為了提高績效水準(zhǔn)而對不同利益相關(guān)者做出有效控制的管理方法，它為公司實現(xiàn)高度穩(wěn)定的業(yè)績提供了前提，也為權(quán)量最優(yōu)治理水準(zhǔn)提供了標(biāo)準(zhǔn)。公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和所有職員配合的內(nèi)部控制，意在有效保障內(nèi)部治理正當(dāng)高效、財產(chǎn)齊備、財務(wù)切實完整，從而提升經(jīng)營的管理水準(zhǔn)，更好地跟隨組織發(fā)展的戰(zhàn)略進(jìn)程。

（二）內(nèi)部控制的評價要素。因為內(nèi)部控制基本上是通過定性描述為準(zhǔn)則的，于是，定性評價指標(biāo)理所當(dāng)然應(yīng)是內(nèi)控體系的重要方面。官方所描述的公司內(nèi)部控制有五個層次即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

（三）內(nèi)部控制的作用。（1）增強財務(wù)信息的真實性和可靠性;（2）提高企業(yè)財產(chǎn)的完整性和安全性;（3）保障公司生產(chǎn)與業(yè)務(wù)活動的順利進(jìn)行;（4）確保企業(yè)既定方針的落實;（5）提供企業(yè)和政府審計工作的基礎(chǔ)。

二、基于內(nèi)部控制的企業(yè)績效評價體系

（一）內(nèi)涵及其運作機理。首先，全面地創(chuàng)建多種評價指標(biāo)，作為該體系的詳細(xì)表現(xiàn)與重要前提，評價指標(biāo)在被建立時應(yīng)該注重其可用性、數(shù)據(jù)的真實性以及其中之間的可比性。其次，確認(rèn)指標(biāo)評價體系的核算標(biāo)準(zhǔn)，其是評價體系的根本，同時也是最終效果的權(quán)衡，企業(yè)應(yīng)該通過科學(xué)地全面分析，按照高度透明的基本準(zhǔn)則，在定性指標(biāo)的制定中使用層級分類化，并在實踐中依據(jù)公司的具體狀態(tài)和外界形勢的改變做出合時的微量調(diào)整。最后，系統(tǒng)規(guī)定評價方式以便于更有效率地做出評估，在創(chuàng)建控制指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)以后應(yīng)采用綜合指數(shù)法、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化法、線性規(guī)劃法等分析方式解析最后的成果。

（二）新型內(nèi)部控制模式下企業(yè)績效評價體系的作用。統(tǒng)合作用：公司想要在激烈的競爭環(huán)境中獨占鰲頭而經(jīng)久不衰靠的是其自身的綜合實力，內(nèi)部控制可以調(diào)和制約每個部門，使其進(jìn)行親密合作以及達(dá)到整體高效的目的，這樣公司才會健康長久。激勵作用：公司內(nèi)部各個部門的業(yè)務(wù)活動是否高效可行，是公司內(nèi)部比較關(guān)心的問題。內(nèi)部控制通過制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)對內(nèi)部職工進(jìn)行績效考核，這樣不單可以引發(fā)大家的工作熱情，還可以對優(yōu)秀的員工做出獎勵，從而提高整個公司的辦事效率。促進(jìn)作用：只有真正明晰企業(yè)內(nèi)部的狀況和外部的處境，才能做出針對性的控制設(shè)計，新型內(nèi)控機制才可以在績效評價體系中的功用發(fā)揮得淋漓盡致，真正為企業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

三、整合對策

（一）定量指標(biāo)的有效融合?！镀髽I(yè)效績評價操作細(xì)則》中指示公司績效評價由3個方面總計22項要素組成：（1）基本指標(biāo)，它作為評估公司績效的中樞要素，詳細(xì)包含體現(xiàn)公司財產(chǎn)運營狀態(tài)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、體現(xiàn)償債進(jìn)程狀態(tài)的資產(chǎn)負(fù)債率和已獲利息倍數(shù)、體現(xiàn)成長進(jìn)程情況的營業(yè)增長率和資本積累率、體現(xiàn)財務(wù)效果進(jìn)程的凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬率等計量指標(biāo);（2）修正指標(biāo);（3）評議指標(biāo)。而《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》中認(rèn)為公司的績效評價指標(biāo)由八種治理定性指標(biāo)和二十二種財務(wù)定量指標(biāo)組成。

我們對比當(dāng)今這兩種官方的評估體制中的定量評價指標(biāo)不妨能夠推敲出來，這兩種所擬定的定量評價指標(biāo)差異不大，都選用了的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資產(chǎn)負(fù)債率、營業(yè)增長率和資本積累率等財務(wù)量化指標(biāo)，即公司財務(wù)績效評估包含了內(nèi)部控制的量化指標(biāo)，達(dá)成了兩者量化指標(biāo)的交融。

（二）定性指標(biāo)的有效融合。在《企業(yè)效績評價操作細(xì)則》中的定性化指標(biāo)包含公司的業(yè)務(wù)成長的宏觀策略、商品的更新能力、整體市場占有率、公司管理層的水平、全體職工的職業(yè)操守、資產(chǎn)的更換頻率、總體貢獻(xiàn)能力。同時，《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》中指出的公司績效定性評價指標(biāo)主要有策略管理、成長創(chuàng)新、基礎(chǔ)管理、風(fēng)險控制、人力資源、行業(yè)影響和綜合貢獻(xiàn)。

我們可以看到，這兩種評估體制在定性化指標(biāo)設(shè)置上相差不大，而且其所體現(xiàn)和審核的與按照內(nèi)控五要素的詳細(xì)內(nèi)容也相差不大，所以兩者在定性化的指標(biāo)上達(dá)成了很好的交融。

四、內(nèi)部控制績效評價體系存在的問題及應(yīng)對策略

（一）存在的問題

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏內(nèi)部控制意識。我國大多企業(yè)雖然設(shè)立了內(nèi)部機構(gòu)，但因為領(lǐng)導(dǎo)者不是特別關(guān)心、從屬關(guān)系不清晰、內(nèi)部審計人員責(zé)任感薄弱等原因，導(dǎo)致內(nèi)部控制的基礎(chǔ)比較薄弱以及有關(guān)部門無法順利開展工作。有些企業(yè)的管理者對于內(nèi)控機制普遍是不遵循既定的規(guī)章，領(lǐng)導(dǎo)者們心照不宣地遇到困難時鼓吹靈活性的作用，使公司內(nèi)部失控現(xiàn)象嚴(yán)重。

2、基礎(chǔ)會計工作不規(guī)范，不能提供內(nèi)部控制運行環(huán)境。會計憑證的主要內(nèi)容不完整，原始憑證不齊全，會計憑證、公章不完整，如采購發(fā)票的必備要素不完整等。相容職務(wù)未分離，《會計法》指出：出納人員不得兼管稽核、會計檔案、收入費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。然而，很多公司打著精簡職工的旗號，派出納兼職報銷工作，出納作為財務(wù)印鑒的唯一保管人。往來賬目管理混亂，不少公司管理者為了滿足個人或小團(tuán)體的利益，將往來科目作為普遍的主體，潛在的利潤與隱藏的損失長期掛在其中;一些外商投資項目已經(jīng)破產(chǎn)，雖然不可能收回投資，但是還放在其中;債權(quán)債務(wù)中有些明細(xì)科目長時間保持不變，不隨著時間作出合時調(diào)整。物資采購管理不善，很多公司沒有按生產(chǎn)需要采購，導(dǎo)致商品積壓嚴(yán)重，浪費倉儲成本;不少公司原料入庫、出庫程序都沒有很完整，有關(guān)部門沒有經(jīng)常與財務(wù)部門對賬。成本費用管理不嚴(yán)，有些公司出現(xiàn)了胡亂分?jǐn)偝杀镜默F(xiàn)象，如將資本性支出劃分為生產(chǎn)成本，將管理費用等費用也劃分為生產(chǎn)成本;非常隨意地分配成本，分配方法不正規(guī)，甚至前后分?jǐn)偡椒ú灰恢?，針對相同的情況使用不同的核算方式。

3、內(nèi)部審計沒有發(fā)揮作用。內(nèi)部審計可以幫助公司管理人員監(jiān)視其他內(nèi)部活動的有效性，維持很好的內(nèi)控環(huán)境。獨立性作為審計的魂魄，但是一些公司雖然建立了內(nèi)部審計部門，但是沒有實現(xiàn)切實的獨立，于是施展不了應(yīng)有的功能。提升內(nèi)部審計的有用性，是公司防止舞弊和制止犯罪的迫切要求。

（二）應(yīng)對策略

1、提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部控制意識。從道理上講，內(nèi)部控制有其自身的不足，主要是高層管理者內(nèi)控意識薄弱，或者治理層合謀。究其原因，是公司的領(lǐng)導(dǎo)人不帶頭實施內(nèi)控機制，損壞已有的程序，導(dǎo)致公司的內(nèi)控制度只在名義上存在并沒有實權(quán)。從以上情況看，加強公司管理人員的內(nèi)控意識是非常重要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對公司內(nèi)控的有效性進(jìn)行承諾，并且對內(nèi)部控制的失效和舞弊承擔(dān)法律責(zé)任。

2、規(guī)范會計基礎(chǔ)工作，完善內(nèi)部控制體制。通過恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)檢查、不相容職務(wù)分離，上下級的相互制約、獨立檢查等方式，如會計信息收集、分類的過程，此外，還必須有審查和批準(zhǔn)程序，如在現(xiàn)金流量業(yè)務(wù)中，現(xiàn)金收支的審批、收支、保管的印章應(yīng)分為三個部分。同時，還應(yīng)實行崗位輪換制，根據(jù)崗位的重要性程度不同，明確規(guī)定每個崗位的在職服務(wù)時間，關(guān)鍵崗位輪換的頻率比其他崗位輪換頻率可以適當(dāng)進(jìn)行提高。

3、加強內(nèi)部審計制度管理。內(nèi)部審計的首要任務(wù)是監(jiān)視公司的經(jīng)營管理活動能否依照已有的程序踐行，是否契合官方政策法規(guī)的要求、會計報表能否準(zhǔn)確地反映企業(yè)的財務(wù)情況。內(nèi)部審計在履行公司審計職能、監(jiān)視經(jīng)濟活動、提高運營管理等有著不可替代的效力。因此，為了最大限度地施展內(nèi)部審計的功效，內(nèi)審人員必須從會計和財務(wù)工作中剝離出來，由獨立董事會直接負(fù)責(zé)。

五、結(jié)論

為了使公司全面健康地發(fā)展，必須創(chuàng)新內(nèi)部控制體系，充分有效地發(fā)揮內(nèi)部控制的監(jiān)督作用，為企業(yè)體制的深化改革打下良好的基礎(chǔ)。當(dāng)代公司要想很好地運用績效評價體系、在激烈的競爭下站住腳跟，不單要改善內(nèi)控體制的有關(guān)政策律例，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏?chuàng)設(shè)并踐行內(nèi)控評價指標(biāo)，更要求將內(nèi)部控制非?？茖W(xué)地放入到公司的績效評價體系中，最后達(dá)到公司綜合效益的最大化。

主要參考文獻(xiàn)：

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