王曉暉

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各類工程項目的建設(shè)速度越來越快。項目建設(shè)總承包模式（EPC）是工程項目建設(shè)和實施的新模式。這種模式對于降低工程建設(shè)風(fēng)險，減少投入費用，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。本文以上跨XX鐵路立交橋EPC項目為例，針對EPC總承包模式下的工程建設(shè)成本控制進(jìn)行了研究。

由于項目建設(shè)的不斷擴(kuò)大和市場競爭的加劇，工程企業(yè)如果想要在市場上立足，需要關(guān)注項目成本管理。近年來，EPC總承包模式規(guī)模不斷擴(kuò)大，取得了良好效果。在確保項目質(zhì)量和安全的前提下，EPC總承包模式縮短了施工時間，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，減少了不必要的成本支出。因此，在EPC總承包模式下，進(jìn)行成本控制，是企業(yè)增加利潤的有效途徑。

一、EPC總承包模式的概述

（一）EPC總承包模式的含義

EPC總承包模式起源于20世紀(jì)60年代的美國，根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，全球大型項目的EPC總承包模式為80%。EPC總承包模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或部分階段的承包，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、費用等全面負(fù)責(zé)。因此，各個階段的成本管理與控制，對最終提高項目收益有著重要影響。

（二）EPC總承包模式下的成本控制特點

EPC模式下項目成本控制的主要環(huán)節(jié)包括設(shè)計階段、采購階段和施工階段。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，三個階段所發(fā)生的成本費用比例為：設(shè)計費約占總投資額的5%，設(shè)備材料購置費用約占75%，施工費用約占20%。具有EPC總承包模式的項目通常較大且技術(shù)難度較大，建設(shè)周期較長，此類項目存在許多不可見因素。因此每個階段的成本控制，應(yīng)采取不同的成本控制措施。

二、上跨XX鐵路立交橋EPC項目的工程建設(shè)成本控制

（一）項目介紹

該項目主線采用高架橋的形式，上跨橋長800米，采用雙向六車道。上跨橋與既有XX鐵路相交，主橋采用2×60m鋼混組合T構(gòu)，橋?qū)?1.5m，先支架現(xiàn)澆、拼裝再平面轉(zhuǎn)體法施工。

（二）項目在設(shè)計階段的成本控制

設(shè)計階段是影響工程項目投資的最主要階段。合理設(shè)計會大幅度降低工程造價。上跨XX鐵路立交橋項目重難點部分就是主橋轉(zhuǎn)體施工，對于轉(zhuǎn)體方案，施工總承包企業(yè)組織了多位專家論證方案的可行性，并根據(jù)專家意見進(jìn)行修改完善，計算機(jī)模擬試驗后最終定板。事實證明，該項方案使主橋轉(zhuǎn)體完成時間比計劃時間提前了20分鐘，誤差不超過5毫米。據(jù)了解，經(jīng)過設(shè)計院多種比選方案后采用的這種特殊的耐候鋼與混凝土相結(jié)合的組合梁新結(jié)構(gòu)橋與普通橋梁相比，具有更好的低溫韌性，特別是耐候鋼與空氣氧化會自動形成保護(hù)色，不需要刷油漆和后期維護(hù)，有利于保護(hù)生態(tài)環(huán)境，還能夠延長橋梁壽命。設(shè)計人員從項目最初階段就參與到工程建設(shè)之中，設(shè)計和施工的融洽結(jié)合，有效地減少施工過程中突發(fā)設(shè)計問題的處理時間，從而節(jié)省工期，降低成本，保證工程的高效完成。設(shè)計工作應(yīng)盡早向采購和施工環(huán)節(jié)延伸，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉，充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的優(yōu)化，節(jié)省投資。設(shè)計費一般不超過建設(shè)工程全費用的5%，但是這5%的費用對工程造價的影響度在75%以上，所以做好設(shè)計階段的成本控制尤為重要。

（三）項目在設(shè)備材料采購階段的成本控制

設(shè)備費、材料費是構(gòu)成項目投資的最主要因素，為控制設(shè)備材料采購成本應(yīng)對項目及時跟蹤進(jìn)度。本項目在采購階段的成本控制主要體現(xiàn)在：一是從項目設(shè)備材料總用量控制入手，針對項目特點結(jié)合施工組織設(shè)計和施工進(jìn)度計劃編制了項目物資需求總計劃，根據(jù)工序及施工進(jìn)度安排進(jìn)料計劃，降低了存儲成本。二是根據(jù)公司集中采購要求，及時收集信息整理數(shù)據(jù)，在公司物資管理平臺進(jìn)行采購計劃的申報，做好招標(biāo)工作。三是根據(jù)對自購材料進(jìn)行的市場調(diào)查工作，嚴(yán)格落實“貨比三家”制度，選擇了具有長期穩(wěn)定合作關(guān)系的供應(yīng)商，從而降低采購成本。四是加強(qiáng)采購設(shè)備材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。根據(jù)本工程的實際情況，結(jié)合駐地靠近施工現(xiàn)場、管理方便的原則，經(jīng)過現(xiàn)場踏勘，項目部租用XX路與XX鐵路間空地用作施工隊宿舍、鋼筋加工場及物資倉庫，降低了物資搬運成本。設(shè)備材料采購是EPC 成本控制的重要環(huán)節(jié)，必須對全過程進(jìn)行精細(xì)化管理，合理控制，有效地降低采購成本，同時確保供貨質(zhì)量和周期。

（四）項目在施工階段的成本控制

施工階段是將設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為實體的最后階段，對于整個設(shè)計成果、項目質(zhì)量目標(biāo)、總體目標(biāo)的實現(xiàn)，具有至關(guān)重要的影響。施工階段的成本管理非常重要，本項目在施工階段的成本控制主要體現(xiàn)在以下方面：

1.合理制定勞務(wù)分包策劃。

按照“經(jīng)濟(jì)高效、科學(xué)制衡、合同規(guī)范、管控有力”的原則，構(gòu)建以勞務(wù)分包和工序分包為主體、以合法專業(yè)分包相配合的作業(yè)層管理模式。主體工程勞務(wù)工序分包，降低減少分包層次，專業(yè)性較強(qiáng)或?qū)κ┕べY質(zhì)有特殊要求的，進(jìn)行專業(yè)分包，降低施工管理成本。根據(jù)本項目各分項工程的特點編制了勞務(wù)分包策劃，后期施工階段的分包工作要按照策劃進(jìn)行勞務(wù)招標(biāo)，從源頭控制了分包隊伍數(shù)量和質(zhì)量，有效地控制了成本。

2.加強(qiáng)分包管理。

堅持準(zhǔn)入制度。分包隊伍的選擇，按照“先準(zhǔn)入，后錄用”的原則，從公司合格分包商信息庫中選擇，為之后的工程施工質(zhì)量和施工進(jìn)度奠定了良好基礎(chǔ)。加強(qiáng)分包招標(biāo)管理。進(jìn)行勞務(wù)和專業(yè)招標(biāo)時，本項目采用公開招標(biāo)加競爭性談判的方式，通過詢價時提前預(yù)報價、設(shè)置攔標(biāo)線和二次澄清報價三個環(huán)節(jié)控制分包價格。如果投標(biāo)方想中標(biāo)，他們往往會作一定幅度的讓步，接受更低的價格。所以經(jīng)過上述招標(biāo)過程，最終的分包價格一般會低于分包方最初的報價。項目達(dá)到了降低施工成本，增加項目收益的目的。堅持分包商的閉環(huán)管理，包括準(zhǔn)入、策劃、選用、合同簽訂及審批、日常管理、信用評價等要到位。加強(qiáng)分包結(jié)算管理，合同外結(jié)算（補償）必須簽訂補充協(xié)議，履行審批手續(xù)后方能計價。

3.加強(qiáng)工期管理，樹立進(jìn)度成本管理理念。一是本工程項目部制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，及時跟進(jìn)進(jìn)度計劃的執(zhí)行，出現(xiàn)偏差苗頭及時采取相應(yīng)措施;二是對于勞務(wù)隊伍在施工過程中于空間、時間、交叉作業(yè)等方面干擾較大的情況，項目部協(xié)助組織好各勞務(wù)隊伍之間的協(xié)調(diào)銜接，減少施工干擾，使工程正常、有序進(jìn)行;三是做好服務(wù)工作，充分做好前期準(zhǔn)備工作，及時提供勞務(wù)隊伍工作條件;四是編制詳細(xì)的資金使用計劃，按規(guī)定時間和合同約定支付勞務(wù)費用，確保工程按進(jìn)度計劃實施。施工階段控制成本，獲取效益的關(guān)鍵點應(yīng)該是全力保證施工安全、施工質(zhì)量和施工進(jìn)度，從而為EPC總承包商帶來良好的聲譽和評價，為EPC總承包商在后續(xù)業(yè)務(wù)的承攬和長遠(yuǎn)的發(fā)展方面奠定良好的基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

根據(jù)上跨XX鐵路立交橋EPC項目成本控制過程可以看出成本管理的必要性。工程企業(yè)在項目整個實施過程中，應(yīng)采用各種可行的、科學(xué)的、先進(jìn)的方法，并動員各單位積極制定合理的制度，節(jié)約成本，使企業(yè)能夠領(lǐng)先發(fā)展，在競爭中立于不敗之地。（作者單位：中鐵十八局集團(tuán)第五工程有限公司）