杰弗里·摩爾

為股東價(jià)值而管理研發(fā)

20世紀(jì)70年代我剛剛步入商界時(shí)，大型公司正是研發(fā)的橋頭堡，一些研發(fā)中心如PARC、貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM實(shí)驗(yàn)室被認(rèn)為是各自公司皇冠上的寶石，是未來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)活力的力量源泉。有趣的是，如果我們推進(jìn)到今天，情況卻不是這樣了。技術(shù)發(fā)展多是出現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)資金支持的小公司里，很多這樣的公司在競(jìng)爭(zhēng)中出局，然而那些存活下來(lái)并實(shí)現(xiàn)基本盈利的公司，往往可以成為IPO或并購(gòu)的對(duì)象。盡管在公眾看來(lái)他們是獨(dú)立的公司，但長(zhǎng)期來(lái)看，他們更可能被大公司合并，這樣對(duì)大公司而言，雖然以一種迂回的方式，但研發(fā)的功能還是得以實(shí)現(xiàn)。結(jié)果是，技術(shù)創(chuàng)新是以達(dá)爾文而非愛(ài)迪生的方式進(jìn)行的。

唯一的原因是大公司內(nèi)的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室缺乏動(dòng)力，相對(duì)于公司外部的獨(dú)立研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們?nèi)狈ψ杂桑w制的束縛導(dǎo)致想象力和認(rèn)同的不足。的確，這是會(huì)遭到抱怨的。

如果認(rèn)為從一家不熟悉的小公司處獲得突破性的技術(shù)非常困難，那么就應(yīng)該在內(nèi)部的實(shí)驗(yàn)里做這些事情。如克萊頓·M.克里斯坦森（Clayton M.Christensen）在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中描述的那樣，不管顛覆性技術(shù)來(lái)自何處，大型的公司體系總會(huì)心存偏見(jiàn)甚至拒絕。而小的企業(yè)卻把開(kāi)發(fā)顛覆性技術(shù)視為自己的責(zé)任。

一個(gè)公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室會(huì)把公司作為整體來(lái)考慮，而小的公司可以通過(guò)股票期權(quán)吸引天才員工加盟，對(duì)于市場(chǎng)銷售，除了新產(chǎn)品，銷售人員沒(méi)有其他的產(chǎn)品可賣，這就解釋了為什么顛覆性的研發(fā)成果更容易出現(xiàn)在分散的、風(fēng)險(xiǎn)資金支持的小公司里。

好吧，在以上討論的基礎(chǔ)上，研發(fā)管理應(yīng)該做什么呢？一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是要把公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室與各個(gè)產(chǎn)品部門有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。例如Nokia和安捷倫公司，研發(fā)實(shí)驗(yàn)室很大程度上是依托于各個(gè)獨(dú)立部門的，這就保證了開(kāi)發(fā)的技術(shù)對(duì)提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力有直接的貢獻(xiàn)。并且，這些實(shí)驗(yàn)室的領(lǐng)導(dǎo)者在新產(chǎn)品交付之后會(huì)保持跟蹤，這就更好地保證了公司現(xiàn)有或新型產(chǎn)品線的持續(xù)性和整體性。

與專注于各自生產(chǎn)線的研發(fā)團(tuán)隊(duì)不同，研發(fā)中心通過(guò)整合不同的技術(shù)方向，創(chuàng)造出特有的優(yōu)勢(shì)，借此可以幫助公司在各種技術(shù)之間尋找突破點(diǎn)。這些技術(shù)需要與公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，同時(shí)也不應(yīng)該局限于近期。最重要的考量是，正在研發(fā)的工程是否能夠突破當(dāng)前行業(yè)發(fā)展的瓶頸。

在所謂的“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部”里，研究項(xiàng)目多數(shù)帶有很大的隨意性，科學(xué)家們追尋著自己的興趣，而沒(méi)有任何經(jīng)濟(jì)上的約束。與此相比，市場(chǎng)上的情況全然不同，沒(méi)有一家公司愿意建立這樣的研究機(jī)構(gòu)。公司的研發(fā)部門要做的只是給科學(xué)家們創(chuàng)造足夠的自由，讓他們可以進(jìn)行局外的思考，而不受公司產(chǎn)品序列的束縛。這種投資如果適量，那是值得的，但是如果過(guò)量，就會(huì)縱容無(wú)助于公司發(fā)展的行為，這時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該介入，使研發(fā)重回正軌。

總體上，從投資者的觀點(diǎn)來(lái)看，公司實(shí)驗(yàn)室的收益在于能不能有效地突破克里斯坦森所說(shuō)的改革者的困境，在公司當(dāng)前的產(chǎn)品停滯不前時(shí)，帶來(lái)顛覆性的技術(shù)革新。

為股東價(jià)值而管理運(yùn)營(yíng)

為了討論這個(gè)問(wèn)題，讓我們?cè)诟蟮姆秶鷥?nèi)討論運(yùn)營(yíng)的意義：任何包含了大量的人力投入和重復(fù)性工作的商業(yè)過(guò)程都是運(yùn)營(yíng)。所以生產(chǎn)線，銷售部和人事部，客戶支持和電話銷售中心，運(yùn)送和倉(cāng)儲(chǔ)，設(shè)施維護(hù)以及安全組織都可以算作運(yùn)營(yíng)實(shí)體。從這個(gè)意義上理解，當(dāng)討論股東價(jià)值管理時(shí)，COO（首席運(yùn)營(yíng)官）要把他們自己想象成采購(gòu)官員，他們面對(duì)的是分清核心與輔助的挑戰(zhàn)。

但是當(dāng)下，這不是COO的思考方式；相反，COO更愿意把自己看作公司內(nèi)部事務(wù)的監(jiān)督者，而本職工作是讓公司更加有效地運(yùn)作。如果這些事務(wù)的確應(yīng)該在公司內(nèi)部運(yùn)作，那么他們做得沒(méi)錯(cuò)。但是，在準(zhǔn)備采用對(duì)輔助性業(yè)務(wù)進(jìn)行采購(gòu)而專注于核心的策略時(shí)，對(duì)核心和輔助進(jìn)行區(qū)分的管理團(tuán)隊(duì)一定要多用心。這就是運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做的工作。公司里的其他人或許會(huì)認(rèn)為COO有這方面的知識(shí)，并且每個(gè)人都會(huì)對(duì)核心和輔助的區(qū)分有自己的判斷，但是只有手握權(quán)利的人才能做出最終的決定。問(wèn)題是，會(huì)做出這樣的決定嗎？

在舊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，任何業(yè)務(wù)的管理者都被要求將業(yè)務(wù)流程盡量簡(jiǎn)化，公司的章程也是為了讓管理者在某一個(gè)合適的水平上發(fā)揮作用，而不要求他們有進(jìn)攻性。所以，在這樣的情況下，不能指望他們能做出什么改變現(xiàn)狀的決定，就像不能指望讓一個(gè)奄奄一息的人解開(kāi)受困者的繩結(jié)一樣。但是在新經(jīng)濟(jì)中，情況完全不同。那些在輔助性業(yè)務(wù)的管理方面能創(chuàng)造出富有創(chuàng)造性的解決方案，進(jìn)而可以富有成效地推進(jìn)外部采購(gòu)策略的人，才會(huì)是新經(jīng)濟(jì)中的贏家。

決定哪些業(yè)務(wù)可以通過(guò)外部采購(gòu)獲得，選定合格的供應(yīng)商，建立基于信任的關(guān)系，商定成熟而精確的合同，導(dǎo)入可以獲取可見(jiàn)度和維持客戶控制的系統(tǒng)，督導(dǎo)新工作流程的實(shí)施，處理那些不可避免的摩擦，以便更好地管理這種正在進(jìn)行中的采購(gòu)關(guān)系，達(dá)到提高服務(wù)水平和降低成本的雙重目標(biāo)。這些事情都不是一個(gè)失敗的管理團(tuán)隊(duì)可以做到的，或者說(shuō)，你根本不能指望他們做到。上面陳述的就是一個(gè)打開(kāi)新局面的有效范例。風(fēng)險(xiǎn)資本也相信很多小企業(yè)是通過(guò)扮演供應(yīng)商的角色來(lái)獲得資金來(lái)源，這樣的機(jī)會(huì)一出現(xiàn)就會(huì)被納入視野。但是，這些機(jī)會(huì)的最終提供者是那些客戶公司的管理層。

在這里，我想要說(shuō)明的是，運(yùn)營(yíng)管理層可以通過(guò)采購(gòu)輔助性業(yè)務(wù)這種戲劇性的方式增加股東價(jià)值。不可否認(rèn)，也可以通過(guò)從公司內(nèi)部擠出一部分生產(chǎn)力，增加利潤(rùn)和每股收益，這樣做也可以提升股票價(jià)格。換句話說(shuō)，管理層當(dāng)前還可以做許多事情。但是，相對(duì)于清理眾多的輔助性業(yè)務(wù)，這些收益微不足道。

或許，對(duì)一個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)而言，最大的挑戰(zhàn)和最有沖擊力的行動(dòng)是，剝離某個(gè)公司內(nèi)部的組織，處理過(guò)去的成本中心，并把它轉(zhuǎn)變成一個(gè)獨(dú)立且盈利的實(shí)體。這是一項(xiàng)大型的任務(wù)，如果沒(méi)有母公司對(duì)這個(gè)新實(shí)體后續(xù)年份的訂購(gòu)許諾，這項(xiàng)任務(wù)便不能進(jìn)行。畢竟，這個(gè)實(shí)體過(guò)去從來(lái)沒(méi)有作為獨(dú)立的公司運(yùn)營(yíng)過(guò)，也缺乏這方面的能力。最終，許多這樣的實(shí)體被依次剝離，而市場(chǎng)和銷售部門卻被牢牢把握。為一個(gè)被剝離的組織注入創(chuàng)業(yè)者的自信，需要真正的領(lǐng)導(dǎo)力。但是，毫無(wú)疑問(wèn)，如果一個(gè)組織接受了這項(xiàng)挑戰(zhàn)，它的前景將無(wú)限光明，那時(shí)所能做的不僅僅是控制自己的命運(yùn)，這次創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的收益也將非常可觀。

可以說(shuō)，任何對(duì)輔助性業(yè)務(wù)的采購(gòu)都是正確的。確實(shí)，明確地標(biāo)出輔助性與核心業(yè)務(wù)的界限將有助于公司使用它的資源。而在投資資本要求更高的回報(bào)率的挑戰(zhàn)下，有損價(jià)值的行為就是重返那條一團(tuán)模糊的老路。

為股東價(jià)值而管理財(cái)務(wù)

現(xiàn)在，如果一個(gè)組織認(rèn)為自己直接與股東價(jià)值管理相關(guān)聯(lián)，那這一定是財(cái)務(wù)部門。作為損失-收益的計(jì)算者、預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)者、月度財(cái)務(wù)情況的提供者和季度報(bào)告的發(fā)布者，財(cái)務(wù)部門經(jīng)常認(rèn)為自己對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況了如指掌，并且是股東的聯(lián)盟者。

實(shí)際情況是，以損益表為目標(biāo)的財(cái)務(wù)操作并不一定會(huì)體現(xiàn)股東的最大利益。不可否認(rèn)，在成熟的市場(chǎng)上損益表可以直接反映經(jīng)營(yíng)效果，因?yàn)閾p益表可以如實(shí)地反映中短期運(yùn)營(yíng)的收益，這也是成熟市場(chǎng)上的正確目標(biāo)。然而，在發(fā)展中經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)部門，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很大程度上決定了公司的市場(chǎng)地位，純粹以損益表為目標(biāo)的計(jì)算方法可能會(huì)引致可怕的錯(cuò)誤。相反，正確的目標(biāo)應(yīng)該設(shè)置在市場(chǎng)成長(zhǎng)和未來(lái)表現(xiàn)上，而非眼前的產(chǎn)出上。

在市場(chǎng)統(tǒng)治地位未見(jiàn)分曉之前，是否能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不能從財(cái)務(wù)上的損益表直接表現(xiàn)出來(lái)。不要以短視的損益表來(lái)理解這個(gè)結(jié)論，不僅是財(cái)務(wù)部門，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)如果不能處理好這個(gè)問(wèn)題，就會(huì)使股東價(jià)值遭到損失。

首先，是好的一方面。損益表可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前GAP（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺口）的變化。銷量的下滑，或者公司由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而打折出售產(chǎn)品都會(huì)導(dǎo)致GAP的減小。在很多情況下，損益表可以警示管理層，讓他們采取行動(dòng)。這就是大型公司可以在成熟市場(chǎng)上持續(xù)進(jìn)步的原因。這里只涉及GAP，而沒(méi)有涉及CAP（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)期）。如果GAP減小，那么就在下一季度的銷售競(jìng)爭(zhēng)中，把它拉回來(lái)。其次，就是壞的一方面，損益表不能檢測(cè)CAP的變化。

在現(xiàn)實(shí)世界中，未來(lái)的收益情況是不能依賴于推斷的，而要依賴于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的觀念和模型。所以理解CAP的策略性是必要的，這比任何數(shù)字分析模型都可靠。不幸的是，那些只會(huì)算數(shù)的管理團(tuán)隊(duì)卻錯(cuò)過(guò)了這次轉(zhuǎn)變，他們的視野被我們稱作損益窗口的區(qū)域限制住了。

數(shù)字計(jì)算起作用的區(qū)域就是損益窗口，它與市場(chǎng)的波動(dòng)有關(guān)，使得未來(lái)2-6個(gè)季度有一定的可見(jiàn)度。在這個(gè)窗口之外，純粹數(shù)據(jù)的參考價(jià)值就很小了，然而對(duì)市場(chǎng)業(yè)態(tài)還是應(yīng)該有一個(gè)模型，幫助我們判斷每一個(gè)參與者的實(shí)力，以及他們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，最終確定誰(shuí)將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出以及勝出的原因，這就需要分析CAP了。

對(duì)確定的市場(chǎng)，CAP的變化是緩慢的，如果某些大公司在競(jìng)爭(zhēng)中削弱了某些邊緣公司的實(shí)力，借以增強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)，那么就可以預(yù)見(jiàn)CAP會(huì)顯著增長(zhǎng)。所以，一旦CAP策略被很好地理解，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這種思維方式就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)牧耍⑶視?huì)重新調(diào)整對(duì)季度報(bào)告——最近一次GAP變化的態(tài)度。然而在成熟的部門，隨著時(shí)間的推移，管理團(tuán)隊(duì)和投資分析會(huì)越來(lái)越專注于數(shù)字分析的方法，甚至是對(duì)長(zhǎng)期行為。但是，在面對(duì)周期突破性的變革時(shí)——高科技及依賴于技術(shù)的行業(yè)多有這種情況，這種分析方法卻容易錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

在這樣的環(huán)境下，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做呢？第一個(gè)需要回答的問(wèn)題是，怎樣才能推動(dòng)公司的股票價(jià)格呢？讓我們假定公司有穩(wěn)固的市盈率水平，所以公司的歷史收益水平是推動(dòng)股價(jià)的首要因素。但如果市場(chǎng)上出現(xiàn)顛覆性的變革，引入了新的競(jìng)爭(zhēng)模式，以至于動(dòng)搖了現(xiàn)有的力量對(duì)比平衡，在這種情況下，公司的股價(jià)將受到負(fù)面的沖擊，收益將變得很不穩(wěn)定。股東紛紛賣出股票不是因?yàn)楣咀隽耸裁矗怯捎谟辛烁玫倪x擇。公司的前景被陰霾籠罩，這時(shí)，作為與華爾街進(jìn)行交互的特定渠道，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)一定要發(fā)揮作用，撥開(kāi)烏云。

借用高科技行業(yè)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)就是，任何算法都不能解決這個(gè)問(wèn)題。相反，這是一個(gè)描述性的問(wèn)題。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能讓出了一部分市場(chǎng)份額，旨在未來(lái)將你打敗。當(dāng)然他們可以爭(zhēng)辯道：這是未來(lái)的事情，公司良好的盈利還會(huì)維持更長(zhǎng)的時(shí)間。但是，從長(zhǎng)期看，這是在吹牛皮。要打破這種不可信的論斷，你必須講述自己的故事。你需要建立自己的愿景，并且依賴于這個(gè)愿景的好壞，你將從市場(chǎng)上拿回屬于自己的東西。市場(chǎng)前景決定了顛覆性公司股票的價(jià)格，它很少關(guān)注公司以前的業(yè)績(jī)，對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)注程度也有限，而最關(guān)注的是公司的其他方面，以及他們的可信度。不幸的是，盡管這些公司不愿承認(rèn)，但損害還是發(fā)生了：如果該品類的顛覆性還在延續(xù)，你的公司的生存問(wèn)題仍然擺在桌面上。在這種情形下，你必須講出自己的故事——以一種正確的方式。

一旦你的公司創(chuàng)造出一種可信的愿景，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也宣揚(yáng)與之相對(duì)的愿景，那么市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將上升到第二個(gè)階段，即誰(shuí)贏得大部分市場(chǎng)份額，誰(shuí)就會(huì)贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在這里，我們又重新進(jìn)入了損益表的世界，但關(guān)注的不是收益，而是收入，在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，收入可以明確地反映市場(chǎng)份額的多寡。這會(huì)使股價(jià)發(fā)生變化，因?yàn)槭袌?chǎng)份額是CAP的一個(gè)重要的風(fēng)向標(biāo)。在這場(chǎng)競(jìng)賽中，市場(chǎng)從整體上成長(zhǎng)得越快，市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)得就越迅速，進(jìn)而對(duì)那些加速發(fā)展的事業(yè)的直接投入也就越重要。這種投資一定會(huì)有損近期的業(yè)績(jī)，投資者也會(huì)因此責(zé)怪你，但是沒(méi)有辦法，如果你成功了，這些只是暫時(shí)的。如果在市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)中敗北，將會(huì)帶來(lái)更嚴(yán)重的后果，因?yàn)榍斑M(jìn)的策略路徑被阻斷了，你要么尋找新的路徑，要么就得接受被邊緣化的宿命。

若從股東價(jià)值管理的角度來(lái)看，財(cái)務(wù)部門需要了解的至關(guān)重要的一點(diǎn)是，股票價(jià)格不總是簡(jiǎn)單地由每股收益決定的。毋庸置疑，對(duì)未來(lái)收益的良好預(yù)期是投資者在乎的，但是在新興市場(chǎng)上，特別是在經(jīng)歷了快速成長(zhǎng)及贏者通吃的技術(shù)支撐的市場(chǎng)上，應(yīng)該準(zhǔn)備犧牲當(dāng)前的收益以獲得穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。如果公司想要獲得投資者優(yōu)化的估值水平，那么就必須面對(duì)市場(chǎng)的未來(lái)建立自己的愿景和策略，運(yùn)用隨之而來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要保證在成熟市場(chǎng)上的收益，而且要開(kāi)拓新興市場(chǎng)以取得收入。

為股東價(jià)值而管理投資者關(guān)系

回想一下，大多數(shù)投資者的唯一目的就是，在公司的前景不甚明了的時(shí)候買入股票，然后在前景大好時(shí)將股票賣出。所以，他們尋找的就是處在這個(gè)過(guò)程中的公司。

在一個(gè)快速成長(zhǎng)的單一市場(chǎng)上，證明你能夠獲得多數(shù)的市場(chǎng)份額，對(duì)投資者而言，將是最好的吸引力。大多數(shù)小企業(yè)實(shí)踐著這樣的努力，并時(shí)刻準(zhǔn)備傳遞出他們的信息，而這些企業(yè)的市盈率是華爾街平均水平的幾倍。當(dāng)前的投資者熱切地希望看到收益的增加，要求公司必須持續(xù)地成長(zhǎng)。這就致使公司不得不將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到多個(gè)市場(chǎng)的不同領(lǐng)域。由于這樣的做法，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變得模糊了。因?yàn)镚AP和CAP總是在單一市場(chǎng)的特定品類里才是明確的，品類或市場(chǎng)的改變會(huì)導(dǎo)致GAP和CAP的劇烈變動(dòng)。那么，投資者會(huì)怎樣看待一個(gè)多元化公司的GAP和CAP呢？

實(shí)際上，首先要回答的問(wèn)題是，投資者會(huì)對(duì)一家多元化的公司投資嗎？對(duì)大部分投資者而言，答案是否定的。他們對(duì)多元化的股票不感興趣，因?yàn)榕c其做這樣的投資，還不如購(gòu)買共同基金、指數(shù)基金或類似的投資組合。相反，他們對(duì)單只股票收益的期望要大于基金或市場(chǎng)指數(shù)，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)單一的股票會(huì)比多元化的股票更有吸引力。

特別是在高科技領(lǐng)域，投資者多以專營(yíng)作為高成長(zhǎng)市場(chǎng)上的投資標(biāo)準(zhǔn)，專注于公司對(duì)新興市場(chǎng)的控制力和領(lǐng)導(dǎo)力，驅(qū)動(dòng)它的成功不斷升級(jí)，《猩猩游戲》中對(duì)這種策略有詳細(xì)的描述。相比之下，那些擁有多種業(yè)務(wù)的成熟公司便不會(huì)受到這種青睞，因?yàn)樗耐顿Y組合中不可能都是高成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。

要計(jì)算這種效應(yīng)并為自身的股票積攢人氣，大型成熟公司的管理層必須建立某種機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)各種不同的業(yè)務(wù)。更進(jìn)一步，這種機(jī)制必須是真實(shí)的，因?yàn)楣局髱讉€(gè)季度的表現(xiàn)將與之息息相關(guān)。在早些年，協(xié)調(diào)的首選方式是縱向一體化，而在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，投資者越來(lái)越堅(jiān)持將自己的資本投入到核心業(yè)務(wù)中，所以縱向一體化越來(lái)越過(guò)時(shí)了。

今天，共享技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，共享分銷渠道和基礎(chǔ)設(shè)施，以及共享市場(chǎng)和消費(fèi)者信息，越來(lái)越成為吸引投資者的協(xié)調(diào)方式。不管協(xié)調(diào)的方式如何，最終的問(wèn)題還是，在不同市場(chǎng)多元產(chǎn)品的前提下，這會(huì)影響公司的GAP和CAP嗎？

因?yàn)镚AP和CAP在本質(zhì)上是對(duì)特定市場(chǎng)而言的，所以要獲得這個(gè)問(wèn)題的可靠答案，公司必須對(duì)它的產(chǎn)品按照不同的品類和市場(chǎng)做出準(zhǔn)確的分類。這樣做的好處是，對(duì)公司涉足的每一領(lǐng)域，投資者和分析師可以與同類其他公司進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而得出一個(gè)市場(chǎng)估值模型。通過(guò)將每一領(lǐng)域的估值結(jié)果相加，就可以得到公司總體的市場(chǎng)價(jià)值——這就是投資者和分析師需要的。但是，這完全不是《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的通用手法，為什么呢？

一般說(shuō)來(lái)，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)對(duì)那些整合公司產(chǎn)品的細(xì)節(jié)問(wèn)題持保留態(tài)度，主要是由于兩個(gè)原因。第一，如果不是迫不得已，他們不愿向投資者暴露自己的策略意圖；第二，對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)，他們總是希望盡量少地將自己的實(shí)力、弱點(diǎn)及相關(guān)信息展示給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這兩個(gè)原因使得在傳統(tǒng)的向股東報(bào)告的過(guò)程中，他們會(huì)盡可能地掩蓋自己公司內(nèi)部的操作，在投資者和分析師能夠接受的范圍內(nèi)，他們總是將財(cái)務(wù)狀況整理成一個(gè)表單。

在一定程度上，這種做法將投資分析引向了抽象的財(cái)務(wù)比較。即按照通常的比價(jià)模型找出一組大體相近的股票（因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況很詳細(xì)，所以無(wú)法精確地找出相似的股票），然后計(jì)算他們的平均市盈率水平，并以此為參考，對(duì)特定的公司進(jìn)行估值。在這種估值體系下，投資者和分析師對(duì)公司的財(cái)務(wù)做盡可能細(xì)致的考察，公司收益會(huì)引起他們特別的興趣，因?yàn)槭找娴脑黾泳偷韧诠善眱r(jià)格的提升。財(cái)務(wù)的處理方式給成本和收益的衡量帶來(lái)一定的浮動(dòng)空間，這就引發(fā)了一場(chǎng)“隱藏和尋找”的博弈，在季度報(bào)告期到來(lái)時(shí)，這些情況都集中發(fā)生了。

在成熟市場(chǎng)上，這個(gè)過(guò)程盡管不會(huì)為公司發(fā)展帶來(lái)好處，但是至少?zèng)]有明顯的壞處。在劇烈變化的市場(chǎng)上，公司的前景更多的是由GAP和CAP——也就是由觀念而非實(shí)際的數(shù)字決定的，這種機(jī)制本身的分量在下降。顛覆性的變革為傳統(tǒng)市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)了GAP和CAP的雙重挑戰(zhàn)，導(dǎo)致他們不得不直接安撫投資者的情緒，不幸的是，他們只能對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告做些手腳。

讓我們從投資者的觀點(diǎn)來(lái)看這個(gè)問(wèn)題。面對(duì)某項(xiàng)技術(shù)性變革，為了穩(wěn)定投資者，公司會(huì)宣稱它已經(jīng)啟動(dòng)了自己的變革計(jì)劃，但是從那些粉飾過(guò)的財(cái)務(wù)報(bào)告中，投資者只能看到個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)速率。而那些真正變革的公司，受益于本身的小規(guī)模，正享受著快速的成長(zhǎng)歷程。投資者會(huì)推斷要么是你的變革失去了方向，要么他們就是你謊言的犧牲品，或者其他一些沒(méi)有暴露的問(wèn)題正將你從估值高臺(tái)上拉下。當(dāng)然單從財(cái)務(wù)報(bào)告中，根本無(wú)從分辨這些情況。經(jīng)過(guò)一些思考后，投資者或許不再關(guān)心這些問(wèn)題，他們會(huì)從你的股東名單中退出。

面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，一種應(yīng)對(duì)的方案是發(fā)行定向股票，與公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相分離，將這部分融資放在某項(xiàng)特定的業(yè)務(wù)中，并做單獨(dú)的財(cái)務(wù)處理。通用汽車對(duì)Hughes Aircraft和EDS業(yè)務(wù)就是采用了這種策略。對(duì)待眾多不同的互聯(lián)網(wǎng)資源，微軟公司也是采取同樣的做法。在網(wǎng)絡(luò)泡沫中，許多公司像互聯(lián)網(wǎng)資本組織一樣，在他們的投資組合中也加入了相當(dāng)數(shù)量的定向股票。

作為一種特別的融資模式，如今定向股票仍然在發(fā)揮作用。隨著時(shí)間的推移，許多公司發(fā)現(xiàn)這種資本結(jié)構(gòu)可以取代公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)。當(dāng)然，定向股票的估值與母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的估值會(huì)帶來(lái)一些混亂，但可以肯定的一點(diǎn)是，對(duì)揭開(kāi)公司財(cái)務(wù)的神秘面紗，是有好處的。所以，不管你說(shuō)定向股票是好主意還是壞主意，通過(guò)發(fā)行實(shí)際的定向股票，你可以不必在季度報(bào)告時(shí)挖空心思，公司的運(yùn)營(yíng)情況也可以更加精細(xì)地呈現(xiàn)給投資者。

在企業(yè)艱難時(shí)期管理股東價(jià)值

我想用一個(gè)標(biāo)新立異的結(jié)論結(jié)束本文：當(dāng)公司的股票價(jià)格開(kāi)始下跌時(shí)，管理層應(yīng)該怎么做呢，或者更糟，什么都不做嗎？乍一看，你可能會(huì)說(shuō)，這只是沒(méi)有進(jìn)行股東價(jià)值管理的后果。讓我們先拋開(kāi)繁雜的事務(wù)，找到那些該對(duì)此負(fù)責(zé)任的家伙。事實(shí)上，商業(yè)是有周期性的，價(jià)值投資一次次地證明大多數(shù)股票都符合某個(gè)規(guī)律，所以不能總是將股價(jià)的下跌歸咎于競(jìng)爭(zhēng)力的下降。投資者需要觀察的是，對(duì)此管理層做了什么。

在成熟的市場(chǎng)上，GAP是決定性因素，人們普遍接受的最佳管理應(yīng)該是圍繞著市場(chǎng)的黏合度與策略的調(diào)整，經(jīng)常是通過(guò)吞噬小企業(yè)實(shí)現(xiàn)的。在這里，我要強(qiáng)調(diào)的挑戰(zhàn)不是這樣的，這種挑戰(zhàn)本質(zhì)上就是斷層地帶。當(dāng)進(jìn)行了顛覆性創(chuàng)新的企業(yè)開(kāi)始危及它原來(lái)的地位并取得了一定勝利的時(shí)候，大企業(yè)怎樣進(jìn)行股東價(jià)值管理呢？

你必須從悲觀的一方面進(jìn)行考察。你過(guò)去擁有的、許多年來(lái)支撐你的股價(jià)的CAP，現(xiàn)在已經(jīng)不再穩(wěn)固。更糟糕的是你要進(jìn)步就必須應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，甚至對(duì)過(guò)去有穩(wěn)固收益的領(lǐng)域還需要追加投資，這必然會(huì)導(dǎo)致無(wú)法吸引投資者的財(cái)務(wù)結(jié)果，而投資者必定會(huì)賣出你的股票以示懲罰。這樣，GAP和CAP都會(huì)面臨窘困的境地。不是因?yàn)槟阕鲥e(cuò)了什么，而是因?yàn)槭澜绺淖兞?，過(guò)去的高價(jià)值已不復(fù)存在。

從本質(zhì)上講，投資者正對(duì)你的公司施加一種新的并不熟悉的風(fēng)險(xiǎn)貼現(xiàn)。他們看到了這個(gè)行業(yè)的未來(lái)收益流，并把這作為“下一個(gè)大機(jī)會(huì)”，他們也很關(guān)心你的公司是否有能力實(shí)施新的計(jì)劃。如果你的公司對(duì)一個(gè)公認(rèn)的前景不錯(cuò)的行業(yè)投資不足，那么他們會(huì)擔(dān)心市場(chǎng)會(huì)被新進(jìn)入者瓜分，進(jìn)而使得現(xiàn)在穩(wěn)固的市場(chǎng)地位將來(lái)會(huì)動(dòng)搖。這就是公司股價(jià)波動(dòng)的原因。

直到現(xiàn)在，那些以損益表為指向的管理團(tuán)隊(duì)面對(duì)這個(gè)問(wèn)題時(shí)仍不知所措。這是因?yàn)?，盡管競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的跡象越來(lái)越明顯，威脅也逐步在損益表中隱約體現(xiàn)，但是沒(méi)有實(shí)際的損益表的數(shù)據(jù)，管理層依然無(wú)動(dòng)于衷，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這一切時(shí)，已經(jīng)來(lái)不及補(bǔ)救了。這就是在20世紀(jì)90年代，由于受到微軟NT操作系統(tǒng)對(duì)Netware的威脅，盡管當(dāng)時(shí)諾威爾（Novell）仍然有超過(guò)60%的市場(chǎng)占有率，收益也創(chuàng)出新高，但它的股價(jià)依然受到重?fù)舻脑?。諾威爾管理層的驚慌可想而知。

要對(duì)付這個(gè)難題，就必須打破對(duì)損益表的過(guò)分關(guān)注，因?yàn)檫@使得管理層不會(huì)涉足新興市場(chǎng)。如果單從數(shù)字的角度看，介入新興市場(chǎng)絕不是好的投資選擇——市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大，中短期收入機(jī)會(huì)不多，在可預(yù)計(jì)的時(shí)期內(nèi)，甚至收益會(huì)為負(fù)值。此外，管理層介入新興市場(chǎng)不但要面對(duì)顛覆性技術(shù)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，而且還可能影響到公司的其他業(yè)務(wù)。為什么要犧牲當(dāng)前的好生意，做這種壞的買賣呢？簡(jiǎn)單地從損益表的維度，管理層看不到其中的好處，只看到負(fù)面的結(jié)果，于是自信地走向?yàn)?zāi)難的邊緣。

管理層的失敗是由于先入為主地采取了成熟市場(chǎng)的一般假設(shè)——任何大市場(chǎng)都將永遠(yuǎn)存在。例如，總會(huì)有汽車市場(chǎng)、鋼鐵市場(chǎng)、飲料市場(chǎng)、香煙市場(chǎng)、保險(xiǎn)市場(chǎng)等。在這種假設(shè)下，持續(xù)的創(chuàng)新并不能穩(wěn)固地創(chuàng)造價(jià)值，一般就是這樣。

在技術(shù)支撐的市場(chǎng)上，卻絕不是這樣的。他們處在斷層地帶上，即在某些方面的疏忽可能會(huì)導(dǎo)致公司的根基被推翻。1978年，我剛從商的時(shí)候，文字處理工具的首選是IBM的電動(dòng)打字機(jī)，它外掛一個(gè)乳白色的鍵盤，用起來(lái)非常方便。這個(gè)電動(dòng)打字機(jī)售價(jià)是1000美元，是打字機(jī)市場(chǎng)的旗艦產(chǎn)品，而耗材市場(chǎng)卻很冷淡?？涩F(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有打字機(jī)的市場(chǎng)了——它不是退化了，也不是單純地過(guò)時(shí)了，而是永遠(yuǎn)消失了。

那么，其他的辦公自動(dòng)化設(shè)備呢？電報(bào)機(jī)、專門的文字處理器、計(jì)算器以及收銀機(jī)，這些都曾經(jīng)是產(chǎn)生了巨大收益的品類，但現(xiàn)在這些都是非常簡(jiǎn)單的操作，所以都消失了。而且，近年來(lái)，對(duì)一項(xiàng)技術(shù)生存期的預(yù)期不是變長(zhǎng)而是縮短了。直到1980年，電話答錄機(jī)才出現(xiàn)。今天，由于語(yǔ)音郵件的普及，電話答錄機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)不復(fù)存在了。這個(gè)市場(chǎng)從興起到結(jié)束只有不到20年的歷程！局域網(wǎng)在20世紀(jì)80年代后期才普及，但現(xiàn)在流行的是企業(yè)內(nèi)網(wǎng)，從開(kāi)始到結(jié)束也只有區(qū)區(qū)15年。網(wǎng)絡(luò)瀏覽器到20世紀(jì)90年代才開(kāi)始出現(xiàn)，但現(xiàn)在正被一種擴(kuò)展的操作系統(tǒng)所取代，從開(kāi)始到結(jié)束還不到10年的時(shí)間。我們討論的不是市場(chǎng)上產(chǎn)品的更替，而是新舊市場(chǎng)的興亡。

從這個(gè)意義上講，管理層應(yīng)該拋棄市場(chǎng)穩(wěn)固性的假設(shè)，當(dāng)然，這并不意味著沒(méi)有長(zhǎng)期存在的市場(chǎng)。惠普的打印機(jī)在市場(chǎng)上的確一直占據(jù)領(lǐng)先地位，在這方面，至今還沒(méi)有人預(yù)見(jiàn)會(huì)有什么替代技術(shù)。如果人類愿意對(duì)個(gè)人電腦的定義做一些改動(dòng)，個(gè)人電腦市場(chǎng)還是會(huì)長(zhǎng)期存在?，F(xiàn)在看來(lái)互聯(lián)網(wǎng)還會(huì)存在很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)樗€很年輕，還有更加美好的前景。要知道，并不是所有技術(shù)支撐的市場(chǎng)都不會(huì)長(zhǎng)久，只有那些不需要長(zhǎng)久的市場(chǎng)才會(huì)消亡。

一旦接受了這個(gè)觀念，成熟市場(chǎng)的管理就需要采用新的維度來(lái)衡量。這不再是簡(jiǎn)單、有效的損益表管理了，還需要加入技術(shù)范式的生存周期管理，要求公司的策略庫(kù)里增加一些其他的衡量準(zhǔn)則。

本文作者系鴻溝咨詢公司創(chuàng)始人，世界上最有影響力的高科技企業(yè)顧問(wèn)之一，戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家。