余磊，王涵，劉新海

（中國水利電力對外有限公司，北京 100120）

贏得值管理方法的工作原理是詳細(xì)記錄工程項目施工中產(chǎn)生的贏得值，業(yè)主根據(jù)該參數(shù)向項目的建設(shè)單位提供工作資金，以形成持續(xù)性的資金流。贏得值的概念理解難度較低，即分析企業(yè)投建項目當(dāng)前的完成量和施工進(jìn)度，對于海外項目來說，無論是施工環(huán)境還是管理方案，都和國內(nèi)的項目之間存在一定的差異，要通過誤差來源的全面分析，探討贏得值管理方法的使用方案。

1 海外項目應(yīng)用贏得值管理的重要意義

贏得值管理是一種能對工程進(jìn)度和成本狀況進(jìn)行全面衡量的快速整合方法，其主要用方式是運用貨幣量對工程量進(jìn)行代替，從而對工程進(jìn)度進(jìn)行有效測量，主要是通過資金轉(zhuǎn)化成的工程成果作為主要標(biāo)準(zhǔn)量進(jìn)行衡量，其作為較為完整的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法具有較高應(yīng)用效能。在海外項目中應(yīng)用贏得值管理，由于自然與社會環(huán)境較為復(fù)雜，因此，存在專業(yè)涉及較廣、施工工序復(fù)雜、資金投入量多等特點，與此同時，海外項目中不確定因素較多，操作技術(shù)與熟悉程度不高，可能存在較多隱患。應(yīng)用贏得值管理辦法，能有效對管理項目進(jìn)行及時管理，以及針對項目進(jìn)度、成本信息、操作流程進(jìn)行實時跟進(jìn)，在一定條件下轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)通過建立分級進(jìn)度計劃對總體項目進(jìn)行分級推進(jìn)的進(jìn)度管理，以及匯總投資計劃設(shè)定次年投資數(shù)額的傳統(tǒng)成本管理，實現(xiàn)了海外項目資金運作的有效監(jiān)控。

2 贏得值管理方法中常見的誤差產(chǎn)生來源和評價指標(biāo)

2．1 費用偏差

費用偏差是指，在一定時間段的工程施工過程中，實際投入的費用和預(yù)期投入費用之間的差值，在海外項目中，該參數(shù)通常用來評價在工程項目的具體施工過程中，是否出現(xiàn)了實際的投入成本超出設(shè)計值的情況，若出現(xiàn)該問題，則說明當(dāng)前的成本管理工作失控。費用偏差的具體產(chǎn)生因素包括原材料的價格波動、人工費用的波動、相關(guān)審批手續(xù)費用管理失控等，在這類問題出現(xiàn)后，都會導(dǎo)致項目的施工企業(yè)收益下降。

2．2 進(jìn)度偏差

進(jìn)度偏差是指在一段時間的施工過程中，該工程項目的實際施工進(jìn)度和工程項目的設(shè)計施工進(jìn)度之間的差值，同時，也可以分析該過程中產(chǎn)生的各類實質(zhì)性費用，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際施工進(jìn)度要低于計劃設(shè)計進(jìn)度時，則說明當(dāng)前該項目的工期管理工作失控，若不能進(jìn)行處理，則會導(dǎo)致該工程無法在規(guī)定時間內(nèi)完工，容易讓企業(yè)產(chǎn)生更多的問題解決工作成本。贏得值管理方法的核心是通過檢查該工程項目當(dāng)前的施工進(jìn)度，若發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了該問題后，說明企業(yè)當(dāng)前的項目管理工作整體質(zhì)量不足。

2．3 費用績效指數(shù)

費用績效指數(shù)指的是在實際工程項目施工結(jié)束后，已經(jīng)完工的工作預(yù)算費用與已經(jīng)完工工作的實際應(yīng)用費用之間的比值。當(dāng)費用績效指數(shù)小于1時，則表示工程的實際應(yīng)用費用超出了工程預(yù)算費用，即經(jīng)費超支，需要通過有效手段進(jìn)行超出資金部分的彌補(bǔ)工作。當(dāng)費用績效指數(shù)大于1時，表示工程實際應(yīng)用費用低于工程的預(yù)算費用，即節(jié)約支出，為企業(yè)預(yù)留出后期運檢維修資金，費用績效指數(shù)過高或過低都不利于企業(yè)項目贏得值管理的高效運作，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定阻礙。

2．4 評價指標(biāo)

評價指標(biāo)包括進(jìn)度績效指標(biāo)和費用績效指標(biāo)，在實質(zhì)性的分析和研究中，進(jìn)度績效指標(biāo)是指，當(dāng)前已經(jīng)投入的進(jìn)度資金和計劃進(jìn)度資金之間的比值，要通過對該工程的分析，探討當(dāng)前該工程的實際進(jìn)度實現(xiàn)情況，才可以讓最終建成的專業(yè)工程體系可以更好地調(diào)整該工程的后續(xù)施工計劃。對于費用績效指標(biāo)，則是已經(jīng)完成建設(shè)項目中投入的資金和該施工項目的總投入資金比值。

3 海外項目贏得值管理方法的使用

贏得值管理方法用于海外項目的分析過程，該項目的時間出現(xiàn)情況有四種，分別是費用下降進(jìn)度落后、費用提高進(jìn)度提前、費用提高進(jìn)度落后和費用下降進(jìn)度提前，其中，最后一種情況出現(xiàn)后說明當(dāng)前無論是工期控制、成本控制還是質(zhì)量控制工作都卓有成效，無須對該項目作出糾偏處理。對于其他方法的處理模式如下：

3．1 費用下降進(jìn)度落后處理

由于海外工程項目的特殊性，在出現(xiàn)該情況下是否糾偏、如何糾偏，需要根據(jù)業(yè)主的需求和形成原理的分析，合理確定采取的后續(xù)工作方案，唯有如此，才可以讓最終建成的專業(yè)化管理體系科學(xué)合理。

在海外工程中，該現(xiàn)場的產(chǎn)生原因復(fù)雜，若有必要糾偏時，要多分析施工現(xiàn)場中產(chǎn)生工期延誤風(fēng)險項目，同時，分析各類項目和技術(shù)的使用性價比，其中性價比的調(diào)整可以考慮施工人員投入數(shù)量、設(shè)備運行參數(shù)、針對施工現(xiàn)場的相關(guān)系統(tǒng)運行水平等，只有確定了所有工程項目都具有良好使用價值的基礎(chǔ)上，才可以為后續(xù)的設(shè)備投入、人員投入、技術(shù)投入方案調(diào)整工作奠定基礎(chǔ)。

3．2 費用提高進(jìn)度提前處理

在費用提高且進(jìn)度也提高情況下，海外項目中該現(xiàn)象的發(fā)生頻率相對較高，至于是否要做出糾偏性行為，則需要綜合探討和研究目前該工作方法的具體效益。實際工作階段，要分析工程項目提前完工后所能夠形成的經(jīng)濟(jì)效益，海外工程項目中，當(dāng)前發(fā)現(xiàn)大多數(shù)業(yè)主樂于看到出現(xiàn)該情況。然而，在實際工作中，后續(xù)施工過程要強(qiáng)化成本管理工作，防止在后續(xù)施工中出現(xiàn)成本管理的徹底失控問題，同時，保障現(xiàn)有的施工進(jìn)度。

3．3 費用提高進(jìn)度落后處理

該情況的發(fā)生概率相對較低，但是，一旦出現(xiàn)容易激發(fā)海外業(yè)主的不滿，故而在出現(xiàn)該問題時要做到第一時間糾偏。該問題的有引發(fā)原因主要包括國內(nèi)和海外管理標(biāo)準(zhǔn)的偏差、項目施工條件估計不足、設(shè)計和/或預(yù)算結(jié)果錯誤、不可抗力影響。為防范或者糾偏該問題，項目研究過程中要嚴(yán)格全面分析國內(nèi)環(huán)境和業(yè)主所在區(qū)域的管理標(biāo)準(zhǔn)，并完全按照業(yè)主的管理體系完成方案策劃以及資源調(diào)配任務(wù)。之后要研究當(dāng)?shù)毓ぷ魑幕?，尤其需要分析工人的工作制度、工作思想以及工作效率，以提高對于工程施工進(jìn)度的估計精度。對于不可抗力應(yīng)對以及設(shè)計和預(yù)算精度，按照業(yè)內(nèi)制定的管理方案落實工作即可。

3．4 對資金運作的內(nèi)部應(yīng)用管理

在海外項目中，應(yīng)用贏得值管理法的實質(zhì)，就是對工程內(nèi)部的進(jìn)度、成本、施工報量等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)控。在進(jìn)度管理中，其不僅能對工程內(nèi)部施工活動作業(yè)與交付時間進(jìn)行有效控制，還能在此基礎(chǔ)上，將具有豐富性的活動形式與參與者進(jìn)行整理匯集，統(tǒng)籌成具有較高精密性、可行性的計劃和措施，確保建設(shè)過程有序開展。在進(jìn)行進(jìn)度計劃編制過程中，需要將工作的整體結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，在此基礎(chǔ)上，按照項目進(jìn)行逐級劃分，并整理成易于分析、管理的工作單元，處于最低層的ds工作包能對工程項目質(zhì)量和規(guī)格進(jìn)行設(shè)定，對工程費用、建設(shè)周期進(jìn)度進(jìn)行控制和估算，致使海外項目中不同級別的管理機(jī)構(gòu)各司其職，確保工程進(jìn)度控制的全面性和科學(xué)性。

在海外項目成本管理過程中，必須保證管理方法的科學(xué)性和有效性，確保能有效實現(xiàn)項目目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將成本控制在能切實獲得批準(zhǔn)的范圍內(nèi)。在工程施工前期，需采用成本分解結(jié)構(gòu)對工程項目成本的施工材料、人員、運輸?shù)榷喾娇赡軐Τ杀井a(chǎn)生影響的因素進(jìn)行精細(xì)劃分，從而形成完整的成本概算，并與項目進(jìn)度管理計劃相結(jié)合，從而自動生成標(biāo)準(zhǔn)化的年度預(yù)算，項目管理者可以根據(jù)項目成本結(jié)構(gòu)、進(jìn)度指標(biāo)、管理要求及特點，對成本分解結(jié)構(gòu)的參數(shù)等級、編碼規(guī)范進(jìn)行自由設(shè)置，有利于建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工程項目成本管理制度。在此基礎(chǔ)上，二者的有效結(jié)合能對整體項目工程狀況進(jìn)行有效衡量，更有利于資金向工程量的轉(zhuǎn)化。施工報量在贏得值管理過程中，主要應(yīng)用于工程項目的計劃階段，與成本和進(jìn)度管理相結(jié)合，從而得出較為精準(zhǔn)的項目按時間計劃工作得出的預(yù)算費用，而在整體工程進(jìn)展過程中，施工報量能有效得到已經(jīng)完成的工作預(yù)算費用，在后期工程結(jié)束后，實際的財務(wù)數(shù)據(jù)可表明已完成的工作實際費用，通過以上費用可以繪出整體贏得值的精準(zhǔn)分析圖，由此可讓項目管理者對項目的整體成本、進(jìn)度等，運用贏得值管理進(jìn)行準(zhǔn)確分析，為海外項目接下來的具體工作和正確決策提供科學(xué)合理的數(shù)據(jù)支持。

4 結(jié)語

綜上所述，海外項目的贏得值管理方法使用中，需要分析的參數(shù)包括費用偏差和進(jìn)度偏差，并把這兩個參數(shù)以績效指標(biāo)的形式建成，以探討當(dāng)前的管理體系完善水平。在具體的誤差處理中，要針對費用提高進(jìn)度落后、費用下降進(jìn)度落后、費用提高進(jìn)度提高三個表征狀況，及時做好防范以及糾偏工作。