馮亞賓 山西六建集團(tuán)有限公司

當(dāng)前國企改革力度持續(xù)增大，在取得較為顯著的成效，因此對于內(nèi)部財務(wù)管理及內(nèi)部控制體系建設(shè)的重視度由此不斷攀升。由此促使國有企業(yè)財務(wù)核算工作開展趨于規(guī)范化轉(zhuǎn)變，不但有效的提示了企業(yè)資金使用效率，同時在某種程度上遏制了違法亂紀(jì)的情況產(chǎn)生[1]。因此，隨著時代的不斷推進(jìn)發(fā)展，國有企業(yè)在實際的經(jīng)營發(fā)展當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)高度重視財務(wù)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要，并由此不斷增強建設(shè)力度，促使國企財務(wù)管理及內(nèi)控水平的持續(xù)攀升，最終保障國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、當(dāng)前國企財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)現(xiàn)狀

（一）財務(wù)管理與內(nèi)控制度脫節(jié)

當(dāng)前背景下，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢促使企業(yè)管理人員越來越注重財務(wù)管理與內(nèi)控制度的建設(shè)，由此投入的成本和精力不斷增大。但在實際的財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)當(dāng)中，卻明顯忽視了與企業(yè)實際發(fā)展相融合的情況，更多的是對一些優(yōu)秀、成功經(jīng)驗的借鑒，因而直接致使相關(guān)制度體系在具體落實與執(zhí)行當(dāng)中，由此產(chǎn)生一系列的問題。主要是一些早已固化的制度體系，并不符合企業(yè)實際的運行和發(fā)展。在此情形下，國企財務(wù)管理和內(nèi)控制度開始產(chǎn)生明顯的沖突，直接阻礙了內(nèi)控制度價值作用的發(fā)揮，也由此產(chǎn)生一些新的內(nèi)控風(fēng)險問題，對企業(yè)經(jīng)營運行的效率造成巨大的影響。并且，也有部分國企在內(nèi)控制度方面難以有效實現(xiàn)財務(wù)管理制度的協(xié)調(diào)作用，致使財務(wù)管理與內(nèi)控制度脫節(jié)情況越來越突出。

（二）權(quán)責(zé)不統(tǒng)一導(dǎo)致執(zhí)行難

權(quán)責(zé)問題始終是國企財務(wù)管理工作改善的重點問題，導(dǎo)致此類問題產(chǎn)生的原因主要在于管理控制及監(jiān)督體系的科學(xué)合理性不足。再加上多數(shù)企業(yè)管理者本身對于職責(zé)的認(rèn)知模糊，一旦出現(xiàn)問題很容易表現(xiàn)出互相推諉責(zé)任的情況，由此影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。也有部分 原因是企業(yè)的歷史成因，由此致使內(nèi)控制度的執(zhí)行力嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以有效統(tǒng)一。具體在經(jīng)營發(fā)展當(dāng)中，權(quán)力與責(zé)任界定不明，比如部分管理者具備行政職能，也掌握較多行政資源，但本身明顯缺乏相應(yīng)的經(jīng)營能力，責(zé)任感缺失，再加上受改革管理思路的客觀影響，最終形成權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的情況。

（三）內(nèi)部績效考核與激勵體系待完善

主要是國內(nèi)多數(shù)國企均存在明顯的“大鍋飯”待遇情況，通常情況下制定的人員考核也主要集中于職工是否準(zhǔn)時上下班方面，針對企業(yè)內(nèi)管理者及相關(guān)職工的工作效率水平、產(chǎn)品創(chuàng)新能力情況等作出的考核明顯不夠全面?？梢?，多數(shù)國企內(nèi)績效考核指標(biāo)的設(shè)定過于簡單化，并未切實有效的發(fā)揮出績效考核的制度作用。并且多數(shù)國企內(nèi)職工的激勵機制也有待增強，所制定的激勵制度難以有效的起到人員激勵效果。最后是國企對人力資源的開發(fā)力度不足，難以切實提升管理者與職工工作積極性，最終致使企業(yè)內(nèi)管理工作及執(zhí)行力度嚴(yán)重不足。

二、當(dāng)前國企財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的完善思路

（一）構(gòu)建長效內(nèi)控體系

首先要求應(yīng)當(dāng)針對內(nèi)控流程實施優(yōu)化。需深入分析當(dāng)前國企發(fā)展面臨的形勢，主要是由于當(dāng)前國企本身處于重要的市場發(fā)展地位，需在此基礎(chǔ)上針對相應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范性的完善。重點在不脫離企業(yè)發(fā)展實際情況，整合完善內(nèi)控流程，不斷明確內(nèi)控制度的目標(biāo)及企業(yè)部門等。只有這樣才能真正將內(nèi)控制度的責(zé)任深刻落實至個人，實現(xiàn)人工到人、權(quán)責(zé)分明的目標(biāo)。同時還需在此基礎(chǔ)上樹立起良好的風(fēng)險控制與管理的核心理念，在盡可能完善企業(yè)財務(wù)流轉(zhuǎn)程序的同時，深刻貫徹執(zhí)行相應(yīng)制度內(nèi)容，謹(jǐn)防企業(yè)運行風(fēng)險，不斷減少人為因素所帶來的運營發(fā)展風(fēng)險[2]。再就是應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮出企業(yè)本身內(nèi)部控制的制約性作用，不斷優(yōu)化內(nèi)控流程的同時，強化連貫性控制，這樣才能達(dá)到企業(yè)經(jīng)營管理理念的統(tǒng)一。

（二）明確財務(wù)管理權(quán)利與職責(zé)

財務(wù)管理權(quán)責(zé)分明可有效推進(jìn)工作人員更好的各司其職，最大限度的避免在工作出現(xiàn)問題時，表現(xiàn)出互相推諉的情況。這就要求相應(yīng)的管理層應(yīng)當(dāng)深入分析相應(yīng)部門職責(zé)，在此基礎(chǔ)上制定出完善的制度內(nèi)容，并由此將相應(yīng)職責(zé)深刻落實到個人。比如可詳細(xì)做好每日值班、巡查等的人員名單，對于每份文件的負(fù)責(zé)人名單必須將其詳細(xì)的記錄在冊，并增強前后定點交接班。在進(jìn)行崗位調(diào)換時需提前做好申請，由此來切實保障責(zé)任到人，不斷細(xì)化權(quán)力與職責(zé)。一些出納人員不得兼任收入、支出、債券及債務(wù)等多項資金核算工作，必須要采取多方合作的形勢，這樣才能切實達(dá)成行之有效的財務(wù)管理及監(jiān)督。

（三）完善績效考核激勵機制

這就要求國企管理人員需深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟一系列業(yè)績考核類文件，要求其應(yīng)當(dāng)全面考量企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況、實際文化類型等諸多因素。同時還要求在此基礎(chǔ)上綜合運用凈現(xiàn)值、經(jīng)濟(jì)附加值及相應(yīng)的投資回報率等，以此來制定企業(yè)年度績效考核整體目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況制定出詳細(xì)的部門與人員績效考核目標(biāo)，這樣才能切實增強財務(wù)管理的執(zhí)行、監(jiān)督效果。而對于績效考核目標(biāo)與實際情況不符的情況，要求應(yīng)當(dāng)深入分析產(chǎn)生差異的根本原因，由此采取針對性獎懲舉措，這樣才能最大限度的發(fā)揮出績效考核與激勵機制的作用和效果。

三、結(jié)語

隨著時代的不斷進(jìn)步發(fā)展，我國國有企業(yè)內(nèi)財務(wù)管理與內(nèi)控制度必然應(yīng)當(dāng)隨之不斷改革與完善。因此，針對當(dāng)前國企財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)現(xiàn)狀需明確其中的不足，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的完善思路，比如構(gòu)建長效內(nèi)控體系、明確財務(wù)管理權(quán)力與職責(zé)、完善績效考核激勵機制等。這樣才能保障在當(dāng)前不斷完善國企財務(wù)管理與內(nèi)部控制建設(shè)，最終推動我國國有企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。