紫樹梁 中國船舶第七O 五所昆明分部

一、引言

最近幾年，我國的很多企業(yè)在日常的發(fā)展經(jīng)營過程中都逐漸引入了日本豐田的精益生產(chǎn)方式，在此條件下，企業(yè)的人力資源管理工作也相應(yīng)的出現(xiàn)了一定變化，以此的工作模式已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)新時代企業(yè)的發(fā)展了。為此，企業(yè)需要加強對人力資源的重視，明確人力資源對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的巨大推動作用，從而結(jié)合當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，研究相應(yīng)的優(yōu)化措施。

二、精益生產(chǎn)變革下企業(yè)人力資源管理的重要性

（一）人力資源管理在精益生產(chǎn)中的積極作用

人員本身就是企業(yè)生產(chǎn)中的重要因素，而人力資源管理更是面對企業(yè)的所有員工的一項管理工作，對于發(fā)揮企業(yè)員工的專業(yè)水平和生產(chǎn)潛力都意義重大。這就決定了人力資源管理在企業(yè)生產(chǎn)變革過程中的重要意義。特別是對于制造企業(yè)來講，人力資源的有效配置和應(yīng)用更是其在生產(chǎn)過程中的頭等大事，需要其不斷強化人力資源管理。

（二）精益生產(chǎn)變革下的企業(yè)人力資源管理分析

在精益生產(chǎn)變革下，企業(yè)的人力資源管理和其他時候相比較，也具有比較顯著的特點，這樣需要企業(yè)重視人力資源管理，進(jìn)行管理優(yōu)化。

第一，需求具有階段性。任何企業(yè)其在經(jīng)營過程中，隨著時間變化，其對人力資源需求也不一樣。例如，新建企業(yè)，其在工程建設(shè)時期，需要土建和工程預(yù)算、產(chǎn)品設(shè)計以及財務(wù)方面的人才。而在產(chǎn)品銷售時期，則需要營銷方面的人才；

第二，使用具有連續(xù)性。在企業(yè)內(nèi)部，其對人力資源的使用還具有連續(xù)性的特點，在一項工作完成以后，需要馬上進(jìn)行下一項工作的準(zhǔn)備。人才連續(xù)使用的效果也關(guān)系著企業(yè)產(chǎn)品的制造和銷售等效益，這就需要員工在不同的工作階段承擔(dān)不同的責(zé)任[1]；

第三，儲備具有超前性。一個企業(yè)，根據(jù)分工不同，其需要的員工群體也是不同的，具體到一個群體或者是一個部門，其在工作量的大小上都是有階段性，不能因為說一個階段的工作量較小就將其取消，這也是不正確的。因此，企業(yè)在任何方面都需要有人才的儲備，方便在需要的時候可以派上用場，這也是所謂的“養(yǎng)兵千日用兵一時”。

三、精益生產(chǎn)變革下企業(yè)人力資源管理的問題

文章以具體的某公司為例，分析了相關(guān)問題，具體如下：

案例概述：某企業(yè)是一家大型外資制造加工廠，其在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，主要承擔(dān)的是工業(yè)設(shè)備元件生產(chǎn)工作。此公司原有的生產(chǎn)管理系統(tǒng)針對的主要是大批量的生產(chǎn)，即以大班組生產(chǎn)為前提進(jìn)行流水作業(yè)，存在一定的個人主義工作文化。企業(yè)在具體一個產(chǎn)品的生產(chǎn)上，主要包含著焊接、澆鑄、螺旋、分類、清潔和檢查工序，一個生產(chǎn)人員只負(fù)責(zé)其中的一個工序。

在最近階段，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的增長，其應(yīng)用原有的生產(chǎn)模式，在產(chǎn)品產(chǎn)量上逐漸不能滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展了，故而決定進(jìn)行精益生產(chǎn)改革，但是，受到企業(yè)自身水平的限制，其在精益生產(chǎn)變革下，企業(yè)的人力資源工作還存在著較多的問題，在一定意義上也阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因此，必須要引起企業(yè)的重視。具體問題如下：

（一）人力資源管理思想的科學(xué)性有待提高

企業(yè)司對人力資源管理工作的重視度不足，重點表現(xiàn)在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員，其在企業(yè)管理上，習(xí)慣遵循“減少人事經(jīng)費，降低人力成本”的原則，導(dǎo)致其對企業(yè)員工的重視程度不足，也影響了企業(yè)生產(chǎn)員工的積極性。經(jīng)過對企業(yè)生產(chǎn)線上的100 位生產(chǎn)人員進(jìn)行調(diào)查，最后發(fā)現(xiàn)有超過50 位的生產(chǎn)人員都對企業(yè)的管理模式不夠認(rèn)同，還有23名生產(chǎn)人員認(rèn)為自己在企業(yè)中沒有太重要的存在價值，工作積極性不高，這些都會增加企業(yè)人力資源的不穩(wěn)定因素，阻礙企業(yè)的整體發(fā)展。

（二）對企業(yè)人力資源的角色定位不夠準(zhǔn)確

此企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時，對人力資源的角色定位還不夠準(zhǔn)確，這就造成了企業(yè)的很多員工都難以發(fā)揮自己的作用，在削弱員工對生產(chǎn)工作的積極性以外，還會降低企業(yè)的生產(chǎn)效益，甚至導(dǎo)致企業(yè)的整個精益生產(chǎn)體系的崩塌。另外，企業(yè)員工本身就是企業(yè)生產(chǎn)工作的基礎(chǔ)，因為企業(yè)對員工定位不夠準(zhǔn)確，還會導(dǎo)致生產(chǎn)停滯。

（三）企業(yè)在溝通合作做的不夠到位

在對此企業(yè)進(jìn)行調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)，其為了節(jié)約成本，在人力資源管理工作上，是將企業(yè)的工作人員按照小組分配進(jìn)行管理的，雖然也可以取得一定的管理效益，但是，在實際溝通的時候，需要一層一層的向上傳達(dá)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層缺乏和基層生產(chǎn)人員的直接溝通，部分基層員工的真實想法也難以被全被的反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，這就容易出現(xiàn)溝通方面的問題。另外，企業(yè)的各個部門之間的溝通也有待加強，也會引發(fā)很多的不必要的問題，對整個工作進(jìn)度流程造成阻礙。

（四）一線管理者的工作主動性有待提高

在精益生產(chǎn)變革下，企業(yè)要想提高人力資源管理工作的水平，充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用，還需要有優(yōu)秀的一線管理人員，進(jìn)而可以實現(xiàn)對基層生產(chǎn)員工的直接管理。但是，經(jīng)過對此企業(yè)的分析，其一線管理者的工作主動性還有待加強，也影響了企業(yè)人力資源管理的效益。例如，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，一線管理者也沒用向上級領(lǐng)導(dǎo)提議對其進(jìn)行升職或者是加薪，導(dǎo)致基層員工的生產(chǎn)積極性被挫傷，出現(xiàn)人員流動[2]。

四、精益生產(chǎn)變革下企業(yè)人力資源的優(yōu)化戰(zhàn)略與實施

（一）在企業(yè)文化中增加精益思想

人力資源管理從本質(zhì)上來講是一門管人用人的藝術(shù)，其在實際的管理工作中，管理者和被管理者需要在核心價值觀上沒有太大的分歧，這樣才可以實現(xiàn)有效的管理配合，否則則容易出現(xiàn)雙方的矛盾，對企業(yè)整體的發(fā)展造成制約。為此，企業(yè)需要加強對精益思想的重視，將其融入企業(yè)文化中，然后讓企業(yè)的所有員工進(jìn)行學(xué)習(xí)和討論，增加員工對企業(yè)整體價值觀的認(rèn)同，最終可以積極配合人力資源管理工作，深化管理效益。

（二）建立完善的溝通和交流機(jī)制

良好的溝通是解決問題的基礎(chǔ)，在精益生產(chǎn)模式下，企業(yè)的人力資源管理工作也是相互協(xié)作的，特別是在出現(xiàn)問題的深化，更需要企業(yè)的管理者和員工進(jìn)行深層次的溝通和交流，最終可以有效解決問題。為此，企業(yè)需要建立完善的溝通和交流機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)各個層面、各個部門之間進(jìn)行有效的交流。同時，企業(yè)還需要設(shè)置完善的員工反饋系統(tǒng)，方便企業(yè)的基層員工可以將自己的意見直接反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，保證問題解決的及時性，提高人力資源管理效率。

（三）加強團(tuán)隊合作管理

在精益化管理模式下，其更加強調(diào)協(xié)作精神，需要提高企業(yè)全體員工的參與意識，因此，企業(yè)還需要加強團(tuán)隊合作管理。企業(yè)的生產(chǎn)工作基本的實施單元是班組，企業(yè)需要在班組的內(nèi)部中建立管理小組，解決生產(chǎn)工作中的問題。如果所出現(xiàn)的問題較多，則需要建立跨部門、班組的合作團(tuán)隊，進(jìn)行有效的團(tuán)隊合作。對于一些涉及面較廣的問題，企業(yè)需要積極組織跨部門、跨班組的交流，構(gòu)建臨時的合作團(tuán)隊，并根據(jù)員工的實際工作水平進(jìn)行任務(wù)分配。

（四）加強對員工的多技能培訓(xùn)

企業(yè)在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要想保證生產(chǎn)工作的效率和質(zhì)量，就需要提高生產(chǎn)的專業(yè)化水平，這就對員工的專業(yè)素質(zhì)和技術(shù)水平提出了更高的要求。為此，企業(yè)需要加強對員工的多技能培訓(xùn)，這也是精益生產(chǎn)模式的要求，企業(yè)員工需要具備多個方面的技能，可以完成各個方面的工作任務(wù)。企業(yè)在對員工進(jìn)行多技能培訓(xùn)的時候，需要以員工的實際能力為基礎(chǔ)，結(jié)合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，制定不同層次和類別的培訓(xùn)方案，保證可以滿足工作的崗位要求，同時也可以對員工起到激勵作用，保證員工的生產(chǎn)熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。

（五）完善多渠道的晉升空間

在馬斯洛的需求理論上也指出了任何人在生存和發(fā)展過程中都有實現(xiàn)自我價值的需求，但是，我國企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理模式在實際操作的過程中，其在晉升渠道上較為單一，特別是對于技術(shù)人員和生存一線的員工都沒有提供專門的晉升渠道，導(dǎo)致員工難以實現(xiàn)自我價值，也影響著員工的工作積極性，容易造成人員的流動。為此，在精益生產(chǎn)模式下，企業(yè)需要完善員工多渠道的晉升空間，結(jié)合企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展的需要，為不同崗位的員工設(shè)置不同的晉升方式，進(jìn)而幫助員工充分發(fā)揮自我價值[3]。

五、結(jié)束語

綜上所述，在精益生產(chǎn)變革下，企業(yè)的人力資源管理也需要進(jìn)行相應(yīng)的完善。為此，企業(yè)需要結(jié)合當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，研究管理優(yōu)化措施，最終提高人力資源管理水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。