一個(gè)企業(yè)是否能夠發(fā)展長遠(yuǎn)，會(huì)受到很多因素的影響。然而在這眾多的因素中，人力資本管理和投資是其中最重要的因素之一。著名的人力資源管理大師德魯克曾經(jīng)說過：“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。對(duì)人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。”因而對(duì)于企業(yè)管理來講，在一定程度上提高對(duì)人力資源管理的重視，注重對(duì)人力資本的投資和增值回報(bào)，真正采取正確且科學(xué)的戰(zhàn)略決策促使對(duì)人力資本的投資成為有效投資，那么對(duì)企業(yè)發(fā)展將會(huì)有著不言而喻的重要幫助。

在人力資源管理中，常常會(huì)提及到人力資本這個(gè)概念。人力資本這個(gè)詞來源于西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，也就是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的非物質(zhì)資本，它與那些實(shí)質(zhì)資本相比，雖然看不見摸不著，但是卻有著更大的發(fā)展?jié)摿驮鲋禎摿?，同樣可以?duì)企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。所以本文以某著名跨國通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司為例，探討該公司所特有的一種人力資本投資模式，以及它所取得的高效回報(bào)率，并從中探索在人力資本的投資過程中常見的問題，以及采取怎樣的措施才能更好地避免或解決這些問題，以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理與人力資本投資效益的最大化。

一、該公司企業(yè)概況

該公司成立于1988年，現(xiàn)有員工2.4萬，其中外籍員工達(dá)到3400人，現(xiàn)年銷售額高達(dá)462億元人民幣，真正躋身于世界典型制造業(yè)前20強(qiáng)。眾所周知，該公司主要從事的是通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等業(yè)務(wù)。非常具有業(yè)務(wù)特色，在國內(nèi)乃至世界都知名度高、影響力廣泛。雖然是一家民營企業(yè)，但始終推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，堅(jiān)信對(duì)人力資本的投資也要實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新型模式。所以，該公司每年都堅(jiān)持與銷售額的10%的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，通過各方面的創(chuàng)新元素帶動(dòng)，來更好地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)良發(fā)展。

截至到目前為止，該公司在國內(nèi)電信企業(yè)依舊具有著非常雄厚的發(fā)展實(shí)力和發(fā)展空間。說起該公司的企業(yè)管理，就不得不提及它關(guān)于人力資源管理中的人力資本投資問題。正如同該公司原HR副總裁所說的那樣：從本質(zhì)上來說，該公司是一家人才運(yùn)營型企業(yè)。當(dāng)很多企業(yè)還停留在人力成本控制的問題上時(shí)，該公司早就提出了人力資本投資與增值的想法并且付諸實(shí)際，該公司甚至還強(qiáng)調(diào)——人力資本優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增長。相對(duì)于更注重財(cái)務(wù)發(fā)展和人力成本控制的其他企業(yè)來說，該公司在核心人才的培養(yǎng)方面，已經(jīng)具備了獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于人力資本投資更是掌握了獨(dú)特的技巧。

二、企業(yè)人力資本投資現(xiàn)狀

該公司作為一家國內(nèi)大型民營企業(yè)，是非常注重人力資本投資的。尤其是對(duì)于人才激勵(lì)方面，常常采取一系列優(yōu)質(zhì)激勵(lì)措施，不斷健全激勵(lì)機(jī)制來留住高素質(zhì)人才和高技術(shù)人才。同時(shí)在該公司關(guān)于人力資本投資的過程中呈現(xiàn)出來的模式和方法也非常值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

（一）該公司人力資本整體分析

第一，人力資本形成的時(shí)間過程一般比物質(zhì)資本更長，但人力資本增值所獲取的回報(bào)率卻也同樣重要，所以該公司也更重視人力資本投資，而不是將它簡(jiǎn)單概括為人力成本問題。第二，人力資本投資與物質(zhì)資本投資相比，具有流動(dòng)相差、抵押性差的特點(diǎn)，人力資本包含某些無法用貨幣直接衡量的成分，相對(duì)來說是無形的，所以該公司將“負(fù)責(zé)管理有效的員工”作為企業(yè)最大的財(cái)富。第三，人力資本與物質(zhì)資本的折舊方式也不相同，物質(zhì)資本根據(jù)年限的延長而不斷降低生產(chǎn)能力，而人力資本則會(huì)隨著不斷增值而發(fā)揮更大的價(jià)值和效用。

（二）該公司績效管理方面激勵(lì)分析

該公司績效考評(píng)體系的依據(jù)假設(shè)——1.該公司絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)與合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。2.優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。3.工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。4.失敗成就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。5.員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。

依據(jù)上面的假設(shè)，該公司在展開績效管理的同時(shí)非常公平公正，根據(jù)員工績效與對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率而設(shè)立一定的獎(jiǎng)懲措施。同時(shí)激勵(lì)完全涉及員工的需求激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)，一方面為了更好地激發(fā)員工的潛力，另一方面是為了留住人才，確保更大概率地避免掉人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，為人力資本投資與回報(bào)提供安全的保障。

（三）該公司薪酬管理方面激勵(lì)分析

在該公司，薪酬管理的方式是較為多樣化且具有獨(dú)特效果的，大體可以分為薪酬激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)三種。前兩種是比較常見的，而該公司卻可以在一般薪酬激勵(lì)和職權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)上做到更好，同時(shí)為了將人力資本投資的效果更加有保障，采取了第三種股權(quán)激勵(lì)，令高素質(zhì)員工與企業(yè)形成利益直接掛鉤的命運(yùn)共同體。

1.薪酬激勵(lì)。該公司實(shí)行高薪政策，對(duì)人才的待遇都是極其優(yōu)厚的，一方面高薪酬可以挖掘員工的潛力，另一方面又可以留住人才，避免人才流失的問題出現(xiàn)。除此之外，該公司在人力資本投資體現(xiàn)在方方面面，向職工提供更好的午餐、定期的體檢、提供必要的醫(yī)療補(bǔ)助等，這些是除了薪酬之外都很重要且更利于留住人心的。

2.職權(quán)激勵(lì)。對(duì)于取得較好績效、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)率較大的優(yōu)質(zhì)員工來說，給他們更高的職權(quán)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)“放權(quán)”來幫助他們更好地激發(fā)潛能，這一點(diǎn)是非常有效的。在該公司職位不僅是權(quán)利的象征，而且也是收入的象征。追求人力資本的增值是他們的重要目標(biāo)，同時(shí)該公司也在努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

3.股權(quán)激勵(lì)。新時(shí)代很多企業(yè)創(chuàng)新管理體制和模式，利用股權(quán)分配給員工的方式來留住員工，該公司也走在了這種激勵(lì)方式的前端。該公司用股權(quán)分配的方式使得勞動(dòng)、只能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配也并不是秉承著平均的原則，而是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)來決定份額的。

根據(jù)調(diào)查研究了解，目前該公司員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%-20%的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。這種方式非常好地緩解了人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，讓高素質(zhì)人才與企業(yè)的利益直接掛鉤，為人力資本投資和增值提供了更好的保障。

（四）該公司關(guān)于員工培訓(xùn)方面的投資

該公司的培訓(xùn)方式有三種，分別是上崗培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)和下崗培訓(xùn)。上崗培訓(xùn)中主要有軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場(chǎng)演習(xí)四個(gè)部分。崗中培訓(xùn)的主要培訓(xùn)形式則是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。下崗培訓(xùn)主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)，如果員工經(jīng)過培訓(xùn)之后還是無法適應(yīng)原來的崗位，該公司則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助員工成長。從這一點(diǎn)來說，該公司的培訓(xùn)還是非常人性化的。

三、企業(yè)人力資本投資成本及問題分析

（一）人力資源方面的投資資金與成本

相對(duì)于其他企業(yè)來說，該公司的經(jīng)營范圍更大，相應(yīng)的員工人數(shù)也較為龐大。在進(jìn)行人力資本投資的過程中，就不得不做好投入大量成本的規(guī)劃。然而在這一方面，該公司一直都做得很好，他們每年都拿出銷售額的10%的資金用來投資。因此相對(duì)來說，人力資本投資的資金是相對(duì)充足的。

雖然人力資本投資涉及到員工的薪酬、培訓(xùn)、發(fā)展、團(tuán)建等各個(gè)方面，投資成本相對(duì)而言較大，但該公司的人力資本投資模式是從長遠(yuǎn)的目光來看的。雖然獲取回報(bào)的時(shí)間較長，但是未來人力資本投資的回報(bào)率也同樣會(huì)很高，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)初投入的成本的。

（二）人力資本投資收益與增值

人力資本是一種看不見的非物質(zhì)資本，在衡量后期投資效果與增值的時(shí)候，不太便于衡量。但是對(duì)于該公司這樣的大企業(yè)來講，人力資本投資的收益與效果都是實(shí)實(shí)在在體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績和成就上的。

因此，人力資本投資后所獲得的增值，更多的是體現(xiàn)在無形的方面，譬如更先進(jìn)的策略、更高效的管理、更團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)、更洋溢的發(fā)展激情和上進(jìn)心……這些雖然并不能直接換算成具體的實(shí)物資本，但是卻在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的重要作用。

（三）該公司人力資本投資存在的問題

1.人才流失這種情況是多多少少都會(huì)出現(xiàn)的，在該公司高效化、人性化的激勵(lì)策略之下，雖然許多高素質(zhì)人才都能保證長期內(nèi)留在企業(yè)發(fā)展，但是對(duì)一部分員工來說，還是會(huì)存在激勵(lì)不均的情況，會(huì)導(dǎo)致少部分員工的流失。

2.激勵(lì)方式中的職權(quán)激勵(lì)過分強(qiáng)調(diào)職權(quán)功能，這可能會(huì)導(dǎo)致員工片面注重職位和權(quán)力，忽視團(tuán)隊(duì)合作以及其他有利于企業(yè)發(fā)展的因素。

3.該公司過分強(qiáng)調(diào)員工依靠自身能力的晉升條件，不利于長期合約的形成，容易導(dǎo)致員工的職業(yè)安全感降低，在某些程度上仍然需要加強(qiáng)完善。

四、人力資本投資存在的問題解決方案及建議

針對(duì)該公司人力資本投資與管理中存在的問題，現(xiàn)提出個(gè)人建設(shè)和僅供參考的解決方案：

（一）將對(duì)員工投資具體到個(gè)人。如在確定好整體投資規(guī)劃的前提下，再深入加強(qiáng)對(duì)個(gè)人投資成本和收益的細(xì)化分析，確保做好細(xì)化。

（二）在控制人力資本投資成本方面，要做好協(xié)調(diào)配合，整體細(xì)化，并盡可能做到“才能”和“收益”上的公平公正。

（三）對(duì)于員工培訓(xùn)，要更注重培訓(xùn)的效果。注重員工培訓(xùn)的有效性，選擇合理且高效的方式，不要注重形式而忽略本質(zhì)，不要只注重培訓(xùn)而不在意效果。

（四）健全和完善企業(yè)關(guān)于人才成長和激勵(lì)機(jī)制，抓住人心，讓員工在企業(yè)能夠“看到未來”，不管對(duì)高級(jí)員工還是低級(jí)員工，都“因人而異”，結(jié)合他們所需給予獎(jiǎng)勵(lì)和放權(quán)，從而減少員工的離職率，更大程度的降低人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）在收入分配上做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好“分級(jí)”。要做好不同層次員工收入的分級(jí)——因人而異，因才而異，因?yàn)橐寙T工滿意，首先就是在收入上達(dá)到他的預(yù)期，讓他滿意。同時(shí)可以加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工的交流，定時(shí)掌握員工的心理動(dòng)態(tài)和想法。