沈嘉

網(wǎng)點是商業(yè)銀行最基本的經(jīng)營載體，是銀行為客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)的主要渠道。為適應(yīng)外部環(huán)境變化，形成核心競爭力，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型也一直是各銀行關(guān)注的焦點。在新形勢下，如何深入推進基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，完善網(wǎng)點定位布局，探索網(wǎng)點管理創(chuàng)新模式，進而滿足客戶消費習慣的迭代升級，對于商業(yè)銀行在激烈的市場環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。

一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景與必要性

（一）宏觀經(jīng)濟增速放緩影響銀行經(jīng)營

近年來我國經(jīng)濟增速由快放緩，各大商業(yè)銀行面臨的風險逐漸顯現(xiàn)。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2019 年從經(jīng)濟增長看，前三季度國內(nèi)生產(chǎn)總值69.78 萬億元，同比增長6.2%，比上半年小幅放緩0.1 個百分點，前三季度增速分別為6.4%、6.2%、6.0%，呈逐步放緩的態(tài)勢。經(jīng)濟增速的放緩將使得商業(yè)銀行等金融機構(gòu)信貸風險增加，導致金融市場中不良貸款額度和不良貸款率的“雙升”，以及商業(yè)銀行貸款增速的逐步放緩。據(jù)中國銀保監(jiān)會的數(shù)據(jù)顯示，至2019 年第一季度，我國銀行業(yè)不良貸款余額為2.37 萬億元，跟2018 年末相比，增加1320 億元，不良率達到1.86%，較上季末增加0.05個百分點。在這種宏觀環(huán)境下，企業(yè)盈利水平可能下降，企業(yè)經(jīng)營變得更加困難，進一步可能導致銀行貸款回收難度加大，信貸增速呈下滑趨勢，對商業(yè)銀行經(jīng)營與發(fā)展造成不利影響。

（二）金融科技的沖擊導致到店客戶銳減

金融科技的應(yīng)用，圍繞客戶需求創(chuàng)新產(chǎn)品體驗，不僅降低了普通客戶進入門檻，拓展了交易渠道，使得金融更具普惠性，還深刻改變了客戶行為和資金運營方式。金融科技企業(yè)持續(xù)分流銀行客戶資源，使得到網(wǎng)點客戶逐年減少，給商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營形成了較大的挑戰(zhàn)：一是爭搶銀行網(wǎng)點客戶資源，金融科技能夠突破地域限制，提高業(yè)務(wù)處理效率，促進客戶活躍度，因而受到了“長尾”市場中小微客戶的青睞；二是客戶依托金融科技可以在碎片化的時間內(nèi)完成交易、借貸、支付等金融活動，到營業(yè)網(wǎng)點辦理柜面業(yè)務(wù)的客戶逐年遞減；三是金融科技沖擊了銀行網(wǎng)點的服務(wù)模式，使得銀行業(yè)務(wù)呈現(xiàn)“去網(wǎng)點化”“去現(xiàn)金化”趨勢；四是大量交易轉(zhuǎn)移到線上及移動端，改變了銀行網(wǎng)點的生產(chǎn)經(jīng)營方式，也削弱了銀行的金融中介地位。網(wǎng)點作為銀行獲取客戶的重要渠道，其轉(zhuǎn)型也勢在必行。

（三）銀行同業(yè)競爭加劇擠占生存空間

智能手機為金融產(chǎn)品交易和流程優(yōu)化提供了新基礎(chǔ)，云計算、人工智能等一系列創(chuàng)新技術(shù)帶動了線上線下渠道的經(jīng)營變革，一些先進銀行在其基層網(wǎng)點推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，順利完成了業(yè)務(wù)流程全面完善、網(wǎng)點布局優(yōu)化、風險管控能力提升等一系列改革，且取得了階段性的成果。例如，平安銀行打造了口袋社區(qū)智能平臺，為廣大客戶提供網(wǎng)上預約下單、線下消費，給客戶帶來了全新體驗；建設(shè)銀行推出的“社區(qū)銀行3.0—生態(tài)型社區(qū)銀行”，以社區(qū)網(wǎng)點為核心，以微信平臺為載體，建立融合銀行、商戶、客戶等在內(nèi)的全方位的金融生態(tài)圈；交通銀行采用的客戶服務(wù)模式是“自助機具+客戶經(jīng)理”，近年來在全國中高端社區(qū)推進了500 多家普惠型輕型網(wǎng)點建設(shè)，為社區(qū)居民提供便民金融服務(wù)。此外，以工行智能化設(shè)備、農(nóng)行超級柜臺、交行遠程視頻柜員機為代表的智能化浪潮，促使傳統(tǒng)柜臺格局大為改觀。同業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新，給其他銀行帶來競爭壓力的同時，也帶來了先進經(jīng)驗和動力，推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已是眾多商業(yè)銀行行穩(wěn)致遠的必由之路。

（四）客戶需求升級挑戰(zhàn)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式

如今廣大銀行業(yè)客戶的視野更加廣闊，信息來源更加豐富，信息獲取速度更加高效化，客戶傾向于線上共享信息，線下分享和體驗，呈現(xiàn)出社群化、場景化的共享經(jīng)濟特征?？蛻粜枨蟛辉倬窒抻诮鹑诋a(chǎn)品功能，而是更加注重金融服務(wù)場景和體驗的便捷化，從中實現(xiàn)自我認知，甘愿為自己的良好體驗付費，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點愈來愈難以滿足不斷升級的消費者需求。相比傳統(tǒng)物理網(wǎng)點，自助銀行和電子銀行提供的全天候金融服務(wù)提升了服務(wù)效率，其便捷的服務(wù)更能滿足當今社會的快節(jié)奏及年輕客戶需求，許多客戶的行為得以重塑，使得銀行基層網(wǎng)點對客戶的黏性下降。根據(jù)《2018 年中國銀行業(yè)服務(wù)報告》，中國銀行業(yè)金融機構(gòu)離柜交易金額在2018年達1937 萬億元，離柜率達88.67%，同比提高4.36個百分點。傳統(tǒng)物理網(wǎng)點要在與電子銀行、互助銀行的角力中重獲客戶青睞，就必須華麗轉(zhuǎn)身、應(yīng)需而變。

二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和趨勢

（一）網(wǎng)點服務(wù)智能化

未來，商業(yè)銀行“去柜臺化”和柜臺業(yè)務(wù)“高端化”的趨勢不可避免，網(wǎng)點業(yè)務(wù)模式將實現(xiàn)高度智能化、自助化。借助自助機器、智能平臺，網(wǎng)點服務(wù)在“臨柜”辦理向“離柜”辦理轉(zhuǎn)變。而一些創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用，給銀行智能化服務(wù)帶來了更多想象力，如人臉識別技術(shù)、智能機器人等。就行業(yè)實踐來看，目前已有農(nóng)行推出的超級柜臺，支持“一站式、互動式”營銷。建設(shè)銀行智能預處理終端將引導、分流、排隊、預填單等過程集為一體，增加了網(wǎng)點服務(wù)的親民性和趣味性。交通銀行試點了智能機器人服務(wù)，交互能力強大，能與客戶進行語言交流，協(xié)助客戶辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。

（二）網(wǎng)點營銷場景化

近年來商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)量持續(xù)降低，電子銀行渠道業(yè)務(wù)量迅猛增長，網(wǎng)點已由曾經(jīng)為客戶提供金融服務(wù)的唯一渠道，逐漸成為多入口的金融服務(wù)載體。與此同時，客戶行為正在發(fā)生著深刻變化，更加注重人性化、便捷度和參與性。因此，商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的趨勢在于引入場景化金融服務(wù)，無論是否辦理銀行業(yè)務(wù)，客戶進入網(wǎng)點后，就像逛商場一樣“逛銀行”，不僅能夠在網(wǎng)點內(nèi)休息和交流，還能夠?qū)崿F(xiàn)多樣化的金融和非金融服務(wù)需求。如平安銀行推出口袋社區(qū)智能平臺，有機結(jié)合了客戶線下生活的應(yīng)用場景與銀行線上服務(wù)，促使社區(qū)便民服務(wù)和銀行金融服務(wù)有機融合，打造了多方共贏的O2O生態(tài)圈。

（三）網(wǎng)點服務(wù)泛功能化

一些商業(yè)銀行對網(wǎng)點業(yè)態(tài)精心設(shè)計，探索以網(wǎng)點為陣地的客戶管理中心和綜合營銷服務(wù)模式，經(jīng)營網(wǎng)點在設(shè)計中充分體現(xiàn)出對客戶體驗的重視，在經(jīng)營趨勢上體現(xiàn)出小型化、綜合化、社區(qū)化的特征。這些網(wǎng)點通過調(diào)研經(jīng)營環(huán)境、客戶需求和市場規(guī)模，清晰定位客戶和市場，在為客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)的同時，把網(wǎng)點打造成咖啡吧、圖書吧、流行品商店，實現(xiàn)網(wǎng)點服務(wù)和功能的泛化。如美國安快銀行、ING 直銷銀行、丹麥日德蘭銀行等將其基層網(wǎng)點打造成為咖啡吧，客戶在享受咖啡的同時，還能獲取各類金融產(chǎn)品和服務(wù)；德意志銀行在其網(wǎng)點中配置了圖書吧，在旁邊安置沙發(fā)供顧客休息和閱讀，在網(wǎng)點劃出場地供幼兒活動，并將金融產(chǎn)品與足球、錢包相關(guān)的商品搭配銷售。

（四）網(wǎng)點存量客戶服務(wù)定制化

面對客戶需求的迭代升級，商業(yè)銀行經(jīng)營網(wǎng)點在提供金融產(chǎn)品和服務(wù)時，需要考慮不同客戶需求差異和層次。針對市場上多樣化的金融需求，商業(yè)銀行在其網(wǎng)點強化了專業(yè)隊伍建設(shè)，幫助客戶解決在金融資產(chǎn)配置過程中遇到的問題，以標準化的金融產(chǎn)品細分打造個性化的金融產(chǎn)品組合。例如，新加坡華僑銀行曾推出Frank by OCBC，這是一個為18—28 歲的年輕上班族和學生量身打造的品牌，它一改傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的嚴肅風格，推出后引起網(wǎng)絡(luò)社交媒體上大量年輕人的贊譽，目前Frank 占據(jù)了新加坡26%的年輕人市場。

三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的策略建議

（一）強化轉(zhuǎn)型理念

商業(yè)銀行網(wǎng)點承載著全行持續(xù)經(jīng)營、轉(zhuǎn)型發(fā)展的重任。商業(yè)銀行需要從思想理念上發(fā)生轉(zhuǎn)變。一是客戶結(jié)構(gòu)從重“數(shù)量”向重“質(zhì)量”轉(zhuǎn)變，尤其要重視客戶溝通的差異化，關(guān)心中高端客戶的需求。二是在營銷方式上，轉(zhuǎn)變大堂營銷服務(wù)模式，要積極運用金融科技手段開展精準營銷，提升客戶滿意度。三是在競爭模式上，把通過價格和利差來獲取優(yōu)勢的競爭模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暋胺?wù)”的模式，將客戶服務(wù)嵌入金融產(chǎn)品全流程管理當中，構(gòu)建良好的金融生態(tài)圈。四是在業(yè)務(wù)模式上，由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處理為主，轉(zhuǎn)變?yōu)樾屡d業(yè)務(wù)活動與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)活動并行的業(yè)務(wù)模式，由單一產(chǎn)品與業(yè)務(wù)處理為主，轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合營銷業(yè)務(wù)模式。

（二）堅定不移發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+”

商業(yè)銀行要堅定推動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的信念，提高全行對“互聯(lián)網(wǎng)+”的認識，從更寬視野、更深層次上加快互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的布局。一是要全力加大智能化網(wǎng)點改造力度，逐漸使設(shè)備代替柜臺，智能代替手工。二是大幅壓縮經(jīng)營網(wǎng)點柜員人數(shù)，從柜員坐等客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榈酱髲d迎接客戶，實現(xiàn)柜員人員配置向客戶服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。三是提升客戶服務(wù)的“場景化”功能，構(gòu)建線上線下的轉(zhuǎn)賬、支付、消費和社交等場景，實現(xiàn)物理途徑與網(wǎng)上渠道的有效對接。四是有選擇性的打造跨界融合的主題網(wǎng)點，根據(jù)網(wǎng)點周邊客戶特征，結(jié)合客群需求，通過引入外部企業(yè)駐點或自身改造，為客戶提供多產(chǎn)品的服務(wù)場景。

（三）優(yōu)化網(wǎng)點布局調(diào)整

商業(yè)銀行應(yīng)完善網(wǎng)點定位，推進和調(diào)整基層服務(wù)網(wǎng)點部署，加快存量網(wǎng)點改造，不斷提升渠道服務(wù)競爭力。一是重點優(yōu)化老舊城區(qū)密度過緊的網(wǎng)點，通過科學選擇網(wǎng)點地址，提高優(yōu)質(zhì)區(qū)域、優(yōu)質(zhì)客群的網(wǎng)點覆蓋率。二是適當減少經(jīng)濟下行區(qū)域的網(wǎng)點覆蓋密度，使物理網(wǎng)點布局更符合金融和經(jīng)濟資源分布多寡的特征。三是在不弱化網(wǎng)點服務(wù)功能的前提上，根據(jù)成本節(jié)約原則，使大量業(yè)務(wù)離柜處理，實現(xiàn)對優(yōu)質(zhì)客戶差別化處理，復雜業(yè)務(wù)到柜面處理，簡單業(yè)務(wù)由客戶自主化處理，持續(xù)有效提升網(wǎng)點運營能力。

（四）優(yōu)化提升渠道建設(shè)

在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，渠道建設(shè)是商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要支撐和保障，商業(yè)銀行應(yīng)不斷強化渠道建設(shè)，提高渠道管理能力。一是在渠道建設(shè)和管理方面，打破智能終端、手機銀行、網(wǎng)上銀行、營業(yè)網(wǎng)點等營業(yè)渠道界限，實現(xiàn)渠道一體化管理，如在任意渠道產(chǎn)品購買產(chǎn)品，可實現(xiàn)全渠道支付。二是發(fā)揮網(wǎng)點的營銷場景作用，提升網(wǎng)點的營銷服務(wù)渠道功能，如借鑒美國安快銀行打造社區(qū)型網(wǎng)點。三是在渠道創(chuàng)新方面，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)物理網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理方式，增加網(wǎng)點金融科技投入，如引進虹膜、指紋、人臉識別等生物技術(shù)，實現(xiàn)客戶憑生物特征辦理業(yè)務(wù)，簡化網(wǎng)點處理流程。

（五）提升專業(yè)團隊素養(yǎng)

商業(yè)銀行推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要相應(yīng)能力素質(zhì)的員工和團隊，因此需要不斷提升人力資源管理模式。一是建立分層培訓體系，對網(wǎng)點負責人應(yīng)著力培養(yǎng)，使其具備豐富的業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗、良好的團隊管理能力和市場拓展能力；對客戶經(jīng)理應(yīng)幫助其充分了解業(yè)務(wù)知識、提升營銷技巧和公關(guān)能力；對一線柜員應(yīng)加快推進技能培訓，提升專業(yè)技能和實踐能力。二是持續(xù)加強網(wǎng)點負責人后備人才儲備，建立健全后備人才庫，不斷完善網(wǎng)點負責人培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)機制。三是科學設(shè)計指標體系，健全網(wǎng)點績效考核體系，對不同崗位和層級職工試行差異化考核，提高各級職工對績效考核結(jié)果的滿意度。