王馨

如果非要用一個(gè)字來(lái)形容居家辦公的體驗(yàn)，身為技術(shù)員的尚小姐不假思索地說(shuō)出：“爽！”“在家辦公，真是太爽了?！币咔橹埃９ぷ鲿r(shí)間是朝九晚六，如今調(diào)整為早上8點(diǎn)到下午4點(diǎn)半，“我們?cè)诩揖陀冕斸敶蚩ǎ刻煸诠竟芾砣豪飬R報(bào)下當(dāng)天的工作，居家歸居家，工作也是要好好完成的，不能渾水摸魚?！北M管她家離公司不遠(yuǎn)，那也得提前一個(gè)多小時(shí)起床洗漱、簡(jiǎn)單化妝，再打個(gè)車去公司，遠(yuǎn)的同事早上通勤時(shí)間得一個(gè)小時(shí)左右。而如今，省下了路上的時(shí)間，也省下了梳洗打扮的力氣，從被窩爬起來(lái)就能干活兒。公司有嚴(yán)格的KPI，所以領(lǐng)導(dǎo)根本不需要擔(dān)心員工因?yàn)樵诩夜ぷ鲗?dǎo)致效率低下。尚小姐呼吁，即便沒有疫情，居家辦公也是一個(gè)非常理想的選擇。不知道尚小姐的領(lǐng)導(dǎo)是否也有同樣的想法。那么如何權(quán)衡居家辦公對(duì)工作效率和創(chuàng)新能力產(chǎn)生的影響？

備受歡迎的居家辦公

某研究機(jī)構(gòu)在過(guò)去的半年里，對(duì)1000多名白領(lǐng)員工進(jìn)行了調(diào)查，參與調(diào)查者中，男女大致各占一半，已婚者接近一半，有孩子的超過(guò) 1/ 3，約45%擔(dān)任管理職位。這項(xiàng)研究使用的信息有其局限性，很多信息只能反映相對(duì)較短時(shí)間內(nèi)的狀態(tài)，然而仍然得出了一些令人吃驚的初步結(jié)論。

幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)認(rèn)為，居家辦公模式會(huì)導(dǎo)致員工工作效率下降。然而調(diào)查結(jié)果顯示，員工幾乎沒費(fèi)什么力氣，就適應(yīng)了居家辦公，并通過(guò)遠(yuǎn)程視頻向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，與同事討論問(wèn)題。許多員工表示，居家辦公節(jié)省了上下班路上擁擠的時(shí)間，再也不用帶著郁悶和焦慮的心情迎接一天的工作，這種感覺簡(jiǎn)直不能再好了。這個(gè)結(jié)論讓許多領(lǐng)導(dǎo)者感到驚訝。

近年來(lái)許許多多的研究都表明，大幅度的轉(zhuǎn)變會(huì)導(dǎo)致員工工作效率下降。比如頻繁地更換辦公室，大范圍地改變室內(nèi)裝修，甚至辦公區(qū)域少了一盆花都會(huì)影響到員工的工作效率。然而許多員工覺得自己成功適應(yīng)了這次疫情帶來(lái)的巨大變化，效率并未下降，這個(gè)事實(shí)值得矚目。當(dāng)然，遠(yuǎn)程工作還是存在一定程度的“成長(zhǎng)痛”：居家辦公的新鮮感會(huì)在兩周后大幅下降，這就需要公司花點(diǎn)時(shí)間和心思，幫助員工來(lái)適應(yīng)這種工作狀態(tài)，讓居家辦公走向正軌。

實(shí)際上，無(wú)論是辦公室辦公還是居家辦公，想要維持工作效率，都需要制度來(lái)維系。比如在疫情期間，許多居家辦公的企業(yè)都利用視頻會(huì)議，將員工組織起來(lái)。一些企業(yè)的視頻會(huì)議甚至要比平時(shí)開得更頻繁。有領(lǐng)導(dǎo)者表示，只有這樣，才能營(yíng)造一種公司集體的感覺，但頻繁的視頻會(huì)議也打散了員工處理實(shí)際工作的整塊時(shí)間。這一點(diǎn)也提醒領(lǐng)導(dǎo)者，不要刻意地為了提升員工的集體意識(shí)而采取過(guò)多的形式主義。

居家辦公還涉及一個(gè)十分敏感的話題，那就是如何平衡工作與生活。即便是辦公室辦公，員工有時(shí)也會(huì)被家庭的瑣事弄得無(wú)法專心工作。家庭本就是“問(wèn)題集中營(yíng)”，現(xiàn)在又多出一項(xiàng)“辦公”的功能，又該如何進(jìn)行生活模式與辦公模式的切換呢？

一組研究數(shù)據(jù)打消了領(lǐng)導(dǎo)者的顧慮。遠(yuǎn)程工作開始初期，工作時(shí)長(zhǎng)顯著增加。一星期以后，有一半員工能夠?qū)⒁粋€(gè)工作日的工作時(shí)長(zhǎng)維持在十小時(shí)以下，而此前能做到這一點(diǎn)的人接近 80%。之后相關(guān)指標(biāo)逐漸恢復(fù)到疫情之前的水平，但平均工作時(shí)長(zhǎng)仍然比之前高出 10%至 20%。開始遠(yuǎn)程工作后，員工的壓力、負(fù)面情緒以及與工作相關(guān)的沖突水平均穩(wěn)步下降，下降幅度超過(guò) 10%。與此同時(shí)，員工自我效能感和集中精力工作的能力提升了約 10%。遠(yuǎn)程工作兩個(gè)月后，員工表示“已經(jīng)適應(yīng)了新的工作節(jié)奏”“重拾了與同事往日的默契”“已經(jīng)學(xué)會(huì)高效地管理時(shí)間”。

從一線員工到 CEO，所有人的評(píng)論都表明，在家工作讓人們感覺到有很多好處。一位 CEO說(shuō)，即便是疫情過(guò)后，他也希望從今往后高管不要坐飛機(jī)滿世界飛，只為了參加一個(gè)小時(shí)的會(huì)議。而員工也表示，自己有了更多可以自由支配的時(shí)間，與愛人一起居家辦公，可以真切地感覺到兩個(gè)人是在為共同的目標(biāo)努力，這種感覺，是從未有過(guò)的。還有最重要的一點(diǎn)，打卡通勤一直被管理學(xué)界所詬病。專家認(rèn)為這是最反科學(xué)的管理，而這一矛盾在居家辦公期間表現(xiàn)得更為突出，許多員工表示，無(wú)法想象通勤打卡的日子是怎么熬過(guò)來(lái)的。

你是否適合居家辦公

盡管列舉了居家辦公的諸多好處，我們還是要冷靜地反思，是不是所有人都適合居家辦公。有專業(yè)人士推測(cè)，理論上預(yù)測(cè)一個(gè)人是否適合居家辦公的關(guān)鍵性格特征是責(zé)任心。然而調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工能否更好地適應(yīng)居家辦公，影響最大的一個(gè)性格特征是性格隨和。這個(gè)特征一般涉及一個(gè)人維持積極人際關(guān)系、感知他人感受、與他人共情、關(guān)心他人及其面對(duì)難題的能力。從辦公室工作轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程工作后，性格隨和的人似乎能夠更好地配合同事。

一家軟件研發(fā)公司的員工就遇到一個(gè)性格不隨和的員工。疫情期間，雖然居家辦公，但是員工們還是對(duì)未來(lái)產(chǎn)生了些許焦慮，如公司未來(lái)的發(fā)展將會(huì)如何，自己的飯碗能否保得住，公司的產(chǎn)品何時(shí)才能正式上市，疫情會(huì)持續(xù)多久，會(huì)給客戶帶來(lái)哪些影響。一系列的問(wèn)題，讓每個(gè)員工都心事重重。為了照顧員工情緒，公司的老板也會(huì)經(jīng)常召開遠(yuǎn)程視頻會(huì)議。其中，有一名員工就非常排斥這類視頻會(huì)議。他認(rèn)為，在家辦公相對(duì)隨便自由，白天在家可以穿著睡衣，甚至不用梳洗打扮。一旦召開視頻會(huì)議，看見所有的同事還像往日在辦公室一樣，西裝革履，正襟危坐，就難免讓人心里不自在。其實(shí)，其他同事并沒有這樣的想法，畢竟居家辦公也是辦公，工作時(shí)間，尤其是召開會(huì)議，就要正式一些，這是對(duì)同事最起碼的尊重。而這位不隨和的員工卻總是不配合開會(huì)，被領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名批評(píng)過(guò)很多次。眾目睽睽下，也是無(wú)趣得很。

除了性格問(wèn)題，家庭氛圍也很重要。我們知道，為了防止疫情擴(kuò)大化，各個(gè)學(xué)校都選擇讓學(xué)生在家上網(wǎng)課。這就給孩子年齡較小的家長(zhǎng)帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)——陪孩子上網(wǎng)課。一邊是視頻會(huì)議，一邊是陪孩子上網(wǎng)課。誰(shuí)來(lái)陪，這就涉及家庭分工的問(wèn)題。如果夫妻之間不能妥善地解決這個(gè)問(wèn)題，那么居家辦公將是一件很糟糕的事情。甚至一些陪孩子上網(wǎng)課的員工，寧愿每天多花兩個(gè)小時(shí)在上班的路上，也希望

在辦公室工作。

簡(jiǎn)言之，大部分白領(lǐng)員工順利完成了向遠(yuǎn)程工作的過(guò)渡，許多人開始找到遠(yuǎn)程工作的樂(lè)趣——雖然也要面對(duì)一些難題，比如要一邊工作一邊照顧孩子。居家辦公似乎也能滿足企業(yè)的需求。雖然現(xiàn)階段的許多發(fā)現(xiàn)還需要進(jìn)一步研究確認(rèn)，但初步研究結(jié)果表明，疫情期間人們表現(xiàn)出的非凡智慧、領(lǐng)導(dǎo)能力以及組織提供的支持，令遠(yuǎn)程工作獲得了階段性的成功。

這次為什么行

歷史上曾有各種失敗的居家辦公實(shí)驗(yàn)。為什么這次適應(yīng)得更好？我們發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵因素：這一次組織全體員工都不得不居家辦公，而且大家齊心協(xié)力克服難題。疫情之前，居家辦公通常被視為一種選擇，而且必須向辦公室辦公看齊。如果只有一部分員工是遠(yuǎn)程工作，那么無(wú)論任職時(shí)間長(zhǎng)短，這部分員工都會(huì)感到自己被排除在外，自己的地位比在辦公室辦公的員工更低，組織認(rèn)同感也較低。然而這一次，遠(yuǎn)程工作不再是少數(shù)人的選擇。團(tuán)隊(duì)和組織的所有成員必須齊心協(xié)力，建立新的標(biāo)準(zhǔn)和溝通方式，打造新的文化。

盡管遠(yuǎn)程工作有這么多好處，然而是否讓員工繼續(xù)居家辦公，企業(yè)需要慎重考慮，居家辦公不會(huì)像辦公室里那樣出現(xiàn)計(jì)劃外的互動(dòng)，而這種互動(dòng)能夠帶來(lái)重要成果。實(shí)體辦公室令平時(shí)不在一起工作的人有機(jī)會(huì)偶然產(chǎn)生聯(lián)系，比如在走廊或食堂偶遇，這種時(shí)候的交流可以激發(fā)新創(chuàng)意。遠(yuǎn)程工作中閑聊也會(huì)減少，這種狀態(tài)下信賴感會(huì)降低。這種自發(fā)溝通和信賴感的降低，可能對(duì)創(chuàng)新與合作產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。以一家新媒體公司為例，疫情發(fā)生以前，同事們都是辦公室辦公。由于公司員工平均年齡在25歲，所以大家在一起經(jīng)常討論一些時(shí)尚的話題，聊一些B站里的新聞。這些話題可能和工作都沒有直接的聯(lián)系，但是同事之間聊著聊著，就會(huì)迸發(fā)出新的靈感，而這種靈感對(duì)于新媒體的選題策劃大有幫助。自從遠(yuǎn)程辦公后，這樣的閑聊少了許多，相應(yīng)的靈感也就少了許多。另外，遠(yuǎn)程工作還會(huì)影響決定組織長(zhǎng)期健康程度的其他三項(xiàng)活動(dòng)。

第一，新員工入職。完善的入職過(guò)程需要包含兩類活動(dòng)：讓新員工參加入職培訓(xùn)，學(xué)習(xí)員工手冊(cè)，通過(guò)老員工的講解，了解公司的創(chuàng)建歷史、企業(yè)文化以及規(guī)章制度；除此之外，還要帶著新員工分別介紹老員工，以盡快讓新員工融入集體。前者似乎可以很容易通過(guò)遠(yuǎn)程實(shí)現(xiàn)，員工可以通過(guò)看PPT，就了解公司的規(guī)章制度，而后者卻無(wú)法很好地實(shí)行，這需要人與人之間深度的溝通，通過(guò)近距離的接觸來(lái)增進(jìn)彼此的了解。

第二，建立“弱連接”。弱連接是指同一組織內(nèi)在工作上沒有密切聯(lián)系，但時(shí)間一長(zhǎng)多少會(huì)有接觸的成員之間建立的淺層人際關(guān)系。弱連接可以令組織成員彼此分享新信息和互補(bǔ)專業(yè)知識(shí)，對(duì)組織表現(xiàn)有著重要的影響，有利于促進(jìn)創(chuàng)新、提高或保持產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，以及推動(dòng)項(xiàng)目達(dá)成重要目標(biāo)。這樣的弱連接，在遠(yuǎn)程工作中很難建立。

第三，建立關(guān)系。遠(yuǎn)程工作使得領(lǐng)導(dǎo)者難以觀察和培養(yǎng)人才庫(kù)中有利于組織未來(lái)發(fā)展的關(guān)系，難度之大，幾近不可能。倘若所有人都居家辦公，公司的輪崗項(xiàng)目、集體培訓(xùn)項(xiàng)目乃至跨部門合作項(xiàng)目能夠發(fā)揮的價(jià)值都會(huì)受到限制。一線管理者壓力最大的是如何在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間建立良好的工作關(guān)系，走進(jìn)辦公室的管理方式無(wú)法轉(zhuǎn)為線上群發(fā)郵件，至少現(xiàn)在還做不到。轉(zhuǎn)為居家辦公，員工能夠如常完成工作，但卻犧牲了借由一同完成工作的經(jīng)歷培養(yǎng)長(zhǎng)期關(guān)系的可能性。

這幾點(diǎn)顧慮令領(lǐng)導(dǎo)者十分為難。如果讓一部分員工回到辦公室，全體員工遠(yuǎn)程辦公的許多優(yōu)勢(shì)都會(huì)消失。員工在辦公室工作的時(shí)候這一點(diǎn)本來(lái)就很重要，但換成遠(yuǎn)程工作或混合式工作之后會(huì)更加關(guān)鍵，因?yàn)椴皇敲總€(gè)人都在場(chǎng)，而且這時(shí)候幾乎不會(huì)閑聊。策略上講，領(lǐng)導(dǎo)者必須騰出更多時(shí)間，進(jìn)行“反復(fù)溝通”。必須投入大量精力把話講清楚，成為首席重復(fù)官。要一直重復(fù)到每個(gè)人都能夠完全準(zhǔn)確地理解你在做什么、為什么以及要追求怎樣的成功為止。

通過(guò)以上分析，我們不能說(shuō)遠(yuǎn)程辦公一定好或不好，只是告訴領(lǐng)導(dǎo)者，不要談遠(yuǎn)程辦公而色變，認(rèn)為員工不在自己的眼皮底下，就不好管理。無(wú)論是何種辦公模式，都有其利弊。即使是一些已經(jīng)邀請(qǐng)員工全面回歸辦公室的組織，也會(huì)要求員工至少在部分時(shí)間繼續(xù)遠(yuǎn)程辦公。繼續(xù)培養(yǎng)這兩種能力，可以幫助企業(yè)調(diào)整績(jī)效管理和薪資等人力資源體系，適應(yīng)在不同環(huán)境下工作的員工的具體情況。不過(guò)更重要的是，這樣還讓組織得以利用當(dāng)下這個(gè)特別的時(shí)段進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，尋找最合適的工作模式，更好地為將來(lái)做準(zhǔn)備，不只是節(jié)省每位員工的辦公空間成本，還有員工表現(xiàn)方面的考慮。疫情驗(yàn)證了一句格言——“需求是發(fā)明之母”。