撰文_黃火灶

民航業(yè)是“兩高一低”的行業(yè)，即高投入、高風(fēng)險、低回報。雖然前幾年行業(yè)總體盈利不錯，但從過去二十年來看，實際的平均收入利潤率不到3%，近兩年收入利潤率已明顯下降，行業(yè)也進(jìn)入了微利時代，不少中小航空公司更是舉步維艱，同時也面臨所謂的烏卡時代（VUCA，即易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）的新問題。

以廈航為例，在做2019年預(yù)算和計劃的時候，我們按美元對人民幣匯率7.0 來測算，但受中美貿(mào)易摩擦等影響，美元對人民幣實際匯率一度上升到接近7.2。截至2019年10月份，廈航匯兌損失3 個多億，好在油價并未發(fā)生太大變化。同樣沒有預(yù)見到的是全球波音737MAX 飛機(jī)停飛，廈航也有10 架新飛機(jī)被迫停場，并且復(fù)飛時間也不確定；為彌補(bǔ)這運力缺口，如要采購空客新飛機(jī)，周期也很長，包括落實發(fā)動機(jī)選型到實際交付至少也需要 1.5年以上時間，“遠(yuǎn)水解不了近渴”，并且空客機(jī)位緊張， 現(xiàn)在想買、想租都碰到高價位，但不引進(jìn)也有可能導(dǎo)致市場份額降低的風(fēng)險，公司經(jīng)營面臨復(fù)雜性及模糊性。

廈門航空公司副總黃火灶

除了上述VUCA 問題外，2019年新租賃準(zhǔn)則的實施對民航業(yè)也產(chǎn)生了很大影響，原來在表外的租賃負(fù)債，現(xiàn)在進(jìn)入表內(nèi)，導(dǎo)致航空公司負(fù)債增加較多，據(jù)報道三大航為此新增了1200 多億人民幣的負(fù)債，結(jié)果就是資產(chǎn)負(fù)債率急劇上升。廈航的負(fù)債率也由原來的60%左右飆升至接近70%，因此也導(dǎo)致增加匯兌損失，此外還有租賃飛機(jī)及發(fā)動機(jī)大修費用確認(rèn)等增加利潤負(fù)面影響。

綜上，廈航要完成去年同樣的利潤水平，2019年就要多消化將近10 個億的利潤負(fù)影響。而按國資委的要求，如果利潤沒有增加則工資總額不能增加，意味著廈航職工可能面臨著收入下降的風(fēng)險。這就是新時期面臨的新問題。面對這些經(jīng)營壓力，作為財務(wù)人員，有什么辦法，有什么高招，有什么新的作為，能夠為公司分憂解難？

一、新作為產(chǎn)生新成效

按傳統(tǒng)套路，不好年景時，財務(wù)可以簡單把所有行政類費用砍10%，但是對于運營成本來說是做不到的，這種一刀切的做法是消極的，并且這個辦法短期可以奏效，長期是行不通的，特別是戰(zhàn)略性投入更不能一刀切。在這方面，廈航采取了更積極主動的提升效益辦法：

（一）推進(jìn)投入產(chǎn)出考核

除了傳統(tǒng)的成本控制，我們積極挖掘更積極的辦法。為有效傳導(dǎo)經(jīng)營壓力、提升效益意識，除了推進(jìn)“過緊日子”方案外，我們在為各個單位做成本精細(xì)核算的基礎(chǔ)上，全面推行投入產(chǎn)出考核，變成本壓降指標(biāo)為投入產(chǎn)出考核指標(biāo)，在前一年投入產(chǎn)出指標(biāo)優(yōu)化提升的基礎(chǔ)上，根據(jù)新一年的業(yè)務(wù)量倒算相關(guān)費用，行政費用超出的部分一半由管理者負(fù)擔(dān)，另一半由員工負(fù)擔(dān)。壓力變動力，各單位積極響應(yīng)，比如財務(wù)部門就主動想辦法做業(yè)務(wù)外包，還開發(fā)財務(wù)機(jī)器人，節(jié)約了8 個人工。截至三季度，26 個單位投產(chǎn)考核有17 個單位完成考核目標(biāo)，完成率65%，節(jié)支行政費用約3000 萬元，有效遏制了成本快速上升的勢頭。通過投入產(chǎn)出考核的機(jī)制設(shè)計，變單純的成本控制為效益提升、促進(jìn)了各部門主動管理，使管理者成為經(jīng)營者、員工成為價值創(chuàng)造者，這就是財務(wù)人員的主動作為。

（二）優(yōu)化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變方式

在傳統(tǒng)的成本控制的基礎(chǔ)上，財務(wù)管理的新作為更重要的是要抓住影響公司效益的要害。前5年廈航發(fā)展速度相對較快，略高于民航業(yè)發(fā)展速度，我們引進(jìn)了B787 寬體客機(jī)，開通了通達(dá)歐美澳的洲際航線，機(jī)隊規(guī)模（含河北航、江西航）已經(jīng)接近210 架，躋身大中型航空公司之列。但規(guī)?；?、集團(tuán)化、國際化的發(fā)展并未帶來效益的增長，也出現(xiàn)了一些結(jié)構(gòu)性的不平衡、不匹配的問題。對比國內(nèi)三大航，廈航?jīng)]有北上廣深的基地優(yōu)勢，也沒有與之匹敵的資源時刻，隨著相對廉價的國際航線特別是洲際航線比例上升，拉低了公司整體收入水平；而且飛行實力跟不上飛機(jī)增長的速度，飛機(jī)利用率有所下降造成總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降，也就是高收益、高效率不再高而低成本也不夠低，因此導(dǎo)致前些時期整體利潤回報率隨之下滑，在行業(yè)中的盈利優(yōu)勢不太明顯。

對財務(wù)人員來講，公司雖然保持持續(xù)盈利，但盈利能力有所下降，我們就要追根溯源分析其原因，才能尋求解決問題的根本方法。如2018年收益水平低于股東南航，究其原因，主要是國際航線占比已從早期的不到10%，到前幾年的 20%，再到去年底接近1/3，國際航線占比的提高拉低了整體收入水平，航線結(jié)構(gòu)變動也造成收入品質(zhì)的下降。又比如，前幾年廈航發(fā)展相對較快，飛行員不夠，導(dǎo)致飛機(jī)日利用率下降，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低，結(jié)果就是整體凈資產(chǎn)回報率下降。不難看出，如果今明兩年廈航不做結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，僅靠營銷系統(tǒng)努力，也很難根本性改變。所以年初我們就提出來，要轉(zhuǎn)變粗放型的增長方式，通過航線結(jié)構(gòu)、機(jī)型結(jié)構(gòu)等優(yōu)化，調(diào)整并適當(dāng)放緩增長速度，通過挖掘內(nèi)部潛力提升飛機(jī)利用率，以“質(zhì)的提升”代替“量的增長”來提升收入品質(zhì)和運營效率，從結(jié)構(gòu)上來解決影響盈利能力的根本問題。

（三）新作為的新成效

通過上述措施落實及各部門的共同努力，公司各項經(jīng)營數(shù)據(jù)取得了較大改觀，截至2019年10月底，在民航業(yè)整體收入品質(zhì)下降的情況下，廈航收益品質(zhì)增加了3%。跟南航的數(shù)據(jù)對比也說明了同樣的結(jié)果，在國內(nèi)座公里收入比南航低的情況下，廈航整體收入品質(zhì)能高于南航，主要是因為國內(nèi)航線收入水平遠(yuǎn)高于國際航線，廈航調(diào)減了國際航線占比因而國內(nèi)航線占比相應(yīng)提高，從而實現(xiàn)了整體座公里收入高于南航，這就是結(jié)構(gòu)性調(diào)整的結(jié)果。當(dāng)然了，營銷部門也做了很多工作，比如主動營銷并做好量價平衡，通過微降票價帶動客座率提升，整體收入品質(zhì)得到了改進(jìn)。

除了收入品質(zhì)逆勢提升，廈航在“過緊日子”推進(jìn)、成本費用壓降、“三年降本增效計劃”也取得了不錯的成效，成本費用收入占比也下降了4 個百分點，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以鞏固。

收入品質(zhì)提升和成本費用下降使得廈航盈利能力領(lǐng)先行業(yè)優(yōu)勢擴(kuò)大，從10月底數(shù)據(jù)看，在整體效益壓力增加10 多個億的情況下，基本可以完成年度的利潤目標(biāo)。從12月快報看，廈航2019年實際經(jīng)營利潤好于前一年，也完成了年度利潤目標(biāo)，因此員工收入基本不減，個別還穩(wěn)中有升，實屬不易，可喜可賀。

二、新作為的背后邏輯：從杜邦分析到盈利發(fā)展解密

財務(wù)新作為背后的邏輯是什么？學(xué)過財務(wù)管理的都知道盈利分析，通過杜邦分析體系可知道盈利好壞的因素是什么，但要知道真正的原因，還要追根溯源，通過數(shù)據(jù)表象去尋找背后的管理措施和經(jīng)營舉措。我們做杜邦盈利分析，不能只是對著數(shù)據(jù)說數(shù)據(jù)，更重要的是發(fā)揮管理會計的作用，通過分析挖掘公司優(yōu)勢劣勢是什么、今后的管理重點在哪里，從而為管理服務(wù)。如果我們只停留在數(shù)據(jù)表面分析，那分析的層次還不夠高，更高層次是要通過數(shù)據(jù)分析洞悉數(shù)據(jù)隱含的道理，即“數(shù)據(jù)背后的故事”。如前些年公司盈利能力下降，比如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從原來行業(yè)的1.5 倍降低為1.2 倍，就要找出原因，主因是飛機(jī)利用率低，這背后是飛行員不夠，把原因找到后，管理層才能更精準(zhǔn)地去解決問題。又比如，廈航的收入利潤率要比其他航司高，要么收入水平要高，要么成本水平要低，然而廈航的主基地廈、福、杭三地仍屬于二流市場，要想收入品質(zhì)比三大航高，除非服務(wù)特別好，旅客舍得多花錢買，否則很難做到。廈航所處基地布局決定了廈航收入品質(zhì)客觀上很難比三大航高，所以廈航的盈利優(yōu)勢主要得靠內(nèi)部管理降成本，哪怕收入品質(zhì)低一點，但是利差可比別人高，盈利能力就有優(yōu)勢。

以2016年杜邦分析為例，可以看出廈航的凈資產(chǎn)利潤率比較高，主要得益于收入利潤率高（即成本低、收入品質(zhì)也尚可）及周轉(zhuǎn)率高，但廈航?jīng)]有權(quán)益乘數(shù)的“優(yōu)勢”，這主要因為廈航?jīng)]有上市，而航空業(yè)又是個風(fēng)險相對較高的行業(yè)，廈航堅持的一個原則就是不能過分依賴貸款融資，或者說不能過分地把財務(wù)杠桿拉得太高，資產(chǎn)負(fù)債率基本控制在 60%～70%中間，雖然2019年租賃準(zhǔn)則調(diào)整，但資產(chǎn)負(fù)債率控制目標(biāo)還在70%以內(nèi)。對廈航財務(wù)而言，風(fēng)險低并不只是因為負(fù)債率低，更重要的是廈航?jīng)]有投資風(fēng)險，很少有應(yīng)收賬款壞賬損失，也沒有其他像航油期貨造成的巨虧等情況。

分析廈航33年持續(xù)盈利，從數(shù)據(jù)表象看就是收入高、成本低、周轉(zhuǎn)率高、風(fēng)險低，簡單說就是“兩高兩低”，因此，廈航所有經(jīng)營工作都是圍繞著“兩高兩低”來開展。但在兩高兩低的背后，是公司管理舉措與成效，只看到管理舉措還不夠，還要深挖背后看不見的東西，即企業(yè)的經(jīng)營之道。大家都看得見廈航采取單一機(jī)隊的管理舉措，但背后的經(jīng)營之道即企業(yè)定位、經(jīng)營模式、戰(zhàn)略規(guī)劃等，就要進(jìn)一步分析才可以理解，比如機(jī)隊規(guī)模在200 架以下時，如果引進(jìn)新機(jī)型，航材儲備、機(jī)組訓(xùn)練等各項成本都要大幅增加，所以從經(jīng)營策略或者財務(wù)策略來講，要盡量保持相對單一的機(jī)型；但機(jī)隊規(guī)模達(dá)到超過200 或300架后，規(guī)模優(yōu)勢不再那么明顯的時候，再引進(jìn)新機(jī)型對成本影響就沒那么大了，某種程度上還可以通過引入競爭，降低運行成本與經(jīng)營風(fēng)險，這就是我說的背后的道理。再舉個例子，廈航?jīng)]有上市，沒有那么多資金來源，只能專心做好一件事情，如貨機(jī)運營效益不如客運，廈航就專心做高品質(zhì)的客運；競爭對手大幅殺價打價格戰(zhàn)，廈航就走差異化路線，靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)來保持價格穩(wěn)定。這些都是廈航經(jīng)營的策略，是管理舉措背后的經(jīng)營管理之道，雖然看不見摸不著，但都有相應(yīng)的管理舉措來體現(xiàn)。盈利分析解讀與盈利能力提升，如果停留在這一層次還是不夠，實際上，更重要的是企業(yè)發(fā)展基因，即企業(yè)文化及團(tuán)隊精神。我們判定一個企業(yè)的盈利水平或經(jīng)營品質(zhì)好壞，傳統(tǒng)辦法都是看三張報表，而以我的管理經(jīng)驗，看一個隊伍好不好、有沒有業(yè)績，不是首先看報告，首先是看這個隊伍的精氣神和工作激情。打個比方，大家選乘航班值機(jī)時如果員工服務(wù)冷淡，登機(jī)時乘務(wù)員沒有笑臉，那么這家航企不可能會經(jīng)營很好；但如果選擇廈航航班，我們的乘務(wù)員都微笑服務(wù)，飛行也很平穩(wěn)，客人就會信任廈航，以后也會選擇廈航，廈航經(jīng)營就會很好，才確保廈航長期持續(xù)盈利，這個就是企業(yè)文化和管理機(jī)制的力量，這是個很大的課題，本文就不再具體展開。

從廈航持續(xù)盈利的三重解讀即從杜邦分析延伸到管理舉措再到背后的經(jīng)營管理之道以及更深層次的機(jī)制文化后，可以發(fā)現(xiàn)真正促使企業(yè)盈利的是其經(jīng)營管理之道和最核心的機(jī)制和文化，明白這個道理后，如何來提升公司效益？

舉個簡單的例子，企業(yè)要有高收益，服務(wù)就要比別人好才能賣出好價格，要服務(wù)好，就要讓員工有精氣神、愿意微笑，但如果員工保障不好、待遇不高、天天受氣，他們會好好服務(wù)嗎？因此，財務(wù)人員要助力企業(yè)提升效益，如果只是通過算賬做賬、調(diào)整盈余的“紙上談兵”，這不是根本的辦法，最重要的是要創(chuàng)造好的環(huán)境，比如通過將工資獎金跟業(yè)績掛鉤，營銷人員就會自發(fā)努力去賺錢；通過設(shè)立效益貢獻(xiàn)獎，提升員工增收節(jié)支的積極性。這一年來，我也帶著財務(wù)不斷走訪調(diào)研各分子公司、各部門，解決他們生產(chǎn)運行中的困難和問題，這些目的都是為了創(chuàng)造提升效益的良好環(huán)境。

三、效益提升的主要抓手：從增收節(jié)支到兩高兩低

傳統(tǒng)提升效益是講增收節(jié)支，從前面分析，效益提升的抓手可著重從影響利潤的“兩高兩低”因素入手，管理會計推手就是針對這些因素做好引導(dǎo)、服務(wù)和保障工作，推動效益的提升。比如前面的例子，我們通過“兩高兩低”的財務(wù)分析，找準(zhǔn)當(dāng)前提高收益品質(zhì)的主抓手是航線結(jié)構(gòu)優(yōu)化，管理會計就是要為推動國際航線占比及航線結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整而吶喊和服務(wù)。公司今年的目標(biāo)除了安全平穩(wěn)、服務(wù)保持以外，就是實現(xiàn)效益穩(wěn)中有升，管理會計要為管理所用，就要找出提升效益的方法，把“兩高兩低”做足。

（一）增收創(chuàng)收

這幾年隨著管理會計走進(jìn)企業(yè)和財務(wù)轉(zhuǎn)型，都在推進(jìn)“業(yè)財融合”，但作為財務(wù)人員，要找準(zhǔn)自己的定位，因不可能比業(yè)務(wù)人員更專業(yè)，比如財務(wù)人員不一定要掌握具體的銷售技巧，但要了解營銷工作的概貌，要清楚財務(wù)可以在哪些方面要發(fā)力、在哪些方面做服務(wù)、做貢獻(xiàn)。從廈航財務(wù)管理實踐，我們主要從兩個層面開展。

在戰(zhàn)略層面：公司的效益好不好首先取決于公司的運營模式、市場定位及基地布局，如果廈航主基地在北上廣深，那效益壓力就小得多，但既然沒有天然的碼頭優(yōu)勢，我們就只能通過提前謀劃和布局來搶占先機(jī)。比如河北航10月27日作為首批進(jìn)駐大興機(jī)場的航空公司，首飛當(dāng)天的收益水平就比原來提高了35%，到目前為止平均提高了超過50%。但這個項目不是這一兩年才開始做，早在9年前，2010年雙方就開始接觸，在很多公司無意濕租飛機(jī)給河北航的情況下，我們主動濕租并提供支持，從此建立了感情紐帶；后來政府牽線搭橋，2012年跟河北航控股股東接觸，2014年正式轉(zhuǎn)讓給廈航，才有今天的碩果。在戰(zhàn)略層面，很多謀篇布局、戰(zhàn)略并購一開始并不會對利潤產(chǎn)生正貢獻(xiàn)，因此要統(tǒng)籌考慮。如果戰(zhàn)略層面沒有規(guī)劃好，之后在戰(zhàn)術(shù)層面、操作層面也很難彌補(bǔ)。

在戰(zhàn)術(shù)層面：管理會計更重要的發(fā)力點是在這一層面，就是如何利用有限的資源實現(xiàn)利潤最大化，具體說就是在固定成本一定的情況下，如何實現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)最大化。邊際貢獻(xiàn)最大化就是在現(xiàn)有的飛行實力、飛機(jī)運力有限的情況下，通過航線航班、航權(quán)時刻優(yōu)化組合，實現(xiàn)總收入減成本最大化，在這方面，管理會計大有可為。比如優(yōu)化營銷考核，由考核小時收入、客運總收入調(diào)整為考核邊際貢獻(xiàn)，管理會計還可以在優(yōu)化航班安排這方面多做工作，至于機(jī)票銷售、量價平衡等操作細(xì)節(jié)可由營銷部門自由把握，財務(wù)只要做好相應(yīng)監(jiān)控、服務(wù)就可。

日常經(jīng)營中，管理會計也大有用武之地，比如，2003年非典期間，其他航空公司還不敢飛的時候，廈航在當(dāng)年5月下旬預(yù)感到疫情慢慢控制的時候，財務(wù)就提出“保變多飛”的策略，只要油費、起降費等變動成本能收回來，就盡量安排多飛，既可以減少飛機(jī)趴在地面的維修費用，還可以回收現(xiàn)金流，這樣廈航就贏得了市場的先機(jī)。但是情況都在變化，到2010年前后機(jī)隊大規(guī)模擴(kuò)張后，飛行實力出現(xiàn)短缺，而培養(yǎng)一個飛行員到機(jī)長要近7年的時間，這時候飛機(jī)繼續(xù)進(jìn)來，飛行員不夠，日利用率就降下來了，我們馬上調(diào)整策略，改為“高效精飛”，就是將有限飛行實力用在飛效益比較好的航線，來保證整體的邊際貢獻(xiàn)最大化。而如今10 架MAX 飛機(jī)停場，2019年沒有新增運力，反而出現(xiàn)了飛行實力相對剩余的情況，我們采取的策略就是提高現(xiàn)有737NG 飛機(jī)的利用率，雖也是“高效精飛”，但內(nèi)涵概念發(fā)生了變化。所以對于管理會計，不能照本宣科，還要根據(jù)實際的應(yīng)用環(huán)境，根據(jù)企業(yè)的情況來選擇匹配的經(jīng)營策略并進(jìn)行有效的引導(dǎo)。

從財務(wù)角度思考，除了提升主營收入外，還要考慮有無其他的增收渠道。我在公司調(diào)研的時候，就要求除了運輸收入，也要多渠道創(chuàng)收。比如廈航配餐部就推出了在線的“美食商城”，將飛機(jī)上旅客評價比較好的點心等產(chǎn)品通過在線平臺向社會進(jìn)行銷售，這就可以增加收入。能夠拓展的收入還有很多，比如我們培訓(xùn)部開發(fā)的一些精品課程，也可以對外授課，嘗試社會化有償教學(xué)。財務(wù)管理，主要就是要做好機(jī)制完善、激勵設(shè)計等各項配套工作，從主業(yè)收入拓展到輔業(yè)收入再到相關(guān)業(yè)務(wù)的收入，從業(yè)務(wù)拓展上去推動多渠道增收。當(dāng)然航空公司的利潤來源，不只是內(nèi)部挖潛，也要外部爭取，通過財務(wù)廣度思維的方式可以進(jìn)一步拓展。

（二）降本增效

成本控制是財務(wù)人員特別是管理會計很重要的一項工作，降低成本要分清主次。在廈航，我們堅持大項成本靠機(jī)制，如采用單一機(jī)隊、控制基建規(guī)模等，通過科學(xué)決策機(jī)制來控制；但對于日常的運行成本，除了制定相應(yīng)制度要求和標(biāo)準(zhǔn)，如資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)、費用核銷標(biāo)準(zhǔn)外，我們說“小項成本靠文化”，倒不是說這些成本費用不重要，而是實際執(zhí)行中關(guān)鍵靠員工的自覺主動管理，靠財務(wù)管控很難管到位，因此，更重要的是員工要有成本意識，把公司的錢當(dāng)成自己的錢來花，這樣子自然就會把成本 管好。所以，作為財務(wù)主管，主要精力是在飛機(jī)及發(fā)動機(jī)選型的時候把好關(guān)，大項戰(zhàn)略成本管住了，后面相對就比較輕松，至于日常運行的成本費用控制，要把制度完善并推進(jìn)落實考核，更重要的是構(gòu)建良好的成本文化及效益意識，這樣成本管理才全面且有效。

成本控制的方法很多，都可以去嘗試，也可以從四個維度去思考。比如采購成本的廣度擴(kuò)展，我們的采購業(yè)務(wù)緊跟潮流，嘗試供應(yīng)鏈金融，廈航供應(yīng)商可以憑借廈航應(yīng)付賬款的承諾即廈航的信用去銀行融資，就可以憑借廈航的信譽(yù)獲取較低的貸款利率，這樣供應(yīng)商也會返利一部分，采購成本就可以適當(dāng)降低，這就是降低采購成本的一個有益嘗試。

成本控制的思路，還有很多可以去想辦法，如我們說“兩個人干三個人的活拿兩個半人的錢”，就是既精簡人工、提高效率又讓員工受益的用工理念，員工工作高效，收入比別的公司高，大家又有干勁，公司還省錢，企業(yè)和員工都雙贏。

成本控制還可以從另一個角度即提效來開展，就是盤活閑置資產(chǎn)，提高利用率，提升各項資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。比如很多航空公司飛行干部拿的是平均小時費，飛多飛少對他們收入沒有太大影響。而在廈航，除了固定管理補(bǔ)貼外，飛行干部執(zhí)行航班才會有相應(yīng)的起降費補(bǔ)貼，通過這樣的機(jī)制設(shè)計，不用揚鞭自奮蹄，在保證日常安全管理精力下，大家也都愿意多飛，效益自然也就會提升。

上面講的兩個部分，就是廈航在新時期的新作為，簡單說就是圍繞“兩高兩低”，推動各項管理舉措提升。從財務(wù)角度說，就是找準(zhǔn)抓手，當(dāng)好財務(wù)的推手，通過做好機(jī)制設(shè)計，如效益貢獻(xiàn)獎、管理創(chuàng)新獎及文化宣貫等，發(fā)揮好“四兩撥千斤”的作用，而不是越俎代庖直接去“推車”，這才是財務(wù)要推動的事情，也才能達(dá)到事半功倍的效果。

四、財務(wù)管理的思路轉(zhuǎn)變：從要我管理到我要管理

推動效益提升，除了管理舉措的創(chuàng)新，在財務(wù)管理思維和思路上也要更新。雖然上面講到的沒有涉及多少新技術(shù)，但新技術(shù)背后要有新的理念、新的方法，才能達(dá)到更好的效果。比如說我們常說全面預(yù)算管理，但在執(zhí)行過程中往往不夠全面，財務(wù)與人力、薪酬、采購、業(yè)務(wù)等未必銜接好，尤其是投入之后的監(jiān)控和考核常常缺失，造成資產(chǎn)投入后閑置、低效。

管理會計要為管理所用，就要把管理會計數(shù)據(jù)提供給生產(chǎn)經(jīng)營部門和經(jīng)營者，讓他們能夠自主管理，從管理者成為企業(yè)經(jīng)營者；同時也要讓員工掌握相應(yīng)信息，主動創(chuàng)造價值、降低成本，這就是我們財務(wù)管理應(yīng)有的新思路。更直白地說，就是要發(fā)動“群眾運動”，該宣傳的要宣傳，好的案例要整理，讓大家主動學(xué)習(xí)。當(dāng)然，還有就是要推動人文自主管理，很多時候成本控制不在于財務(wù)的管控水平和能力，而在于能不能真正調(diào)動員工積極性，讓員工清楚只要把公司的費用控制好，就可以多拿到績效獎金，從而愿意主動降成本提高效益，形成正向的循環(huán)，這才是更好的成本管理。

廈航財務(wù)管理經(jīng)歷了3 個發(fā)展階段。1998年以前，我們以電算化技術(shù)代替算盤手工操作，實現(xiàn)了從記賬型向核算型轉(zhuǎn)變，擺脫了手工核算報表滯后幾個月的被動局面，這是廈航財務(wù)1.0 時代。1998年以后，我們以精細(xì)化財務(wù)管理為指導(dǎo)，發(fā)揮管理會計的作用，實現(xiàn)從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，帶動公司推進(jìn)精細(xì)化管理、提升企業(yè)效益，這是廈航財務(wù)2.0 時代。2018年年初我們又提出以大財務(wù)管理體系為架構(gòu)，以財務(wù)共享中心等組織與流程再造及技術(shù)升級為支撐，助力財務(wù)管理從經(jīng)營管理型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，通過整合提升，為企業(yè)創(chuàng)造價值，這是廈航財務(wù)3.0的新時代。

為應(yīng)對新形式和新的挑戰(zhàn)，從財務(wù)管理角度，我們還要不斷轉(zhuǎn)型和升級，在轉(zhuǎn)型升級的過程中，技術(shù)應(yīng)用是很重要的，沒有技術(shù)支撐就沒法升級財務(wù)管理水平，但是光有技術(shù)沒有理論引導(dǎo)也是行不通的，所以，在硬性支撐的基礎(chǔ)上，我們也在管理體系建設(shè)上繼續(xù)發(fā)力。我們提出在戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、風(fēng)險四個方面優(yōu)化并做實大財務(wù)管理“四大管理體系”。戰(zhàn)略管理方面，我們將優(yōu)化“戰(zhàn)略—資源—績效”SRP 戰(zhàn)略管理體系，更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略、資源、績效三大管理手段相互支撐、彼此聯(lián)動，實現(xiàn)更明晰的戰(zhàn)略指引、更有效的資源配置和更有力的績效管理，更好地服務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展；經(jīng)營指導(dǎo)方面，我們在傳統(tǒng)事后核算與監(jiān)督的會計職能基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮事前引導(dǎo)與預(yù)警、事中控制與服務(wù)的全新財務(wù)職能，建立“全方位、全過程、全天候”經(jīng)營管控體系，更好地實現(xiàn)價值創(chuàng)造；財務(wù)管理方面，我們將深化“規(guī)范—精細(xì)—人文”SRP 財務(wù)管理體系，在發(fā)揮廈航規(guī)范化管理、精細(xì)化管理優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)人文自主管理，激發(fā)每個人的積極性與能動性，服務(wù)高品質(zhì)發(fā)展；風(fēng)險防控方面，我們將升級六環(huán)相扣的風(fēng)險防控體系，實現(xiàn)自動化、智能化預(yù)判與防控，更好地守護(hù)公司經(jīng)營安全與財務(wù)安全，服務(wù)公司的安全發(fā)展。通過構(gòu)建大財務(wù)“四大管理體系”，我們將進(jìn)一步做實財務(wù)管理3.0，更好地適應(yīng)廈航高質(zhì)量發(fā)展需要，實現(xiàn)從經(jīng)營管理型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。

截至2019年，廈航已連續(xù)33年盈利。我常說在廈航每一個發(fā)展的重要時點，都有我們財務(wù)人員主動作為的身影，無論是1998年亞洲金融危機(jī)、2003年的非典，還是2008年全球金融危機(jī)，在每一個關(guān)鍵的時期，廈航都挺過來了。我們每年都面臨新的情況，每年都說“狼來了”，但都沒來，我笑稱是都被財務(wù)人員趕跑了，因為我們總能提前發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)險，這就是我們廈航財務(wù)的新作為。進(jìn)步永無止境，我們還將不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取，不斷探索財務(wù)管理在新時期的新作為！

如何應(yīng)對VUCA 時代的新問題，我想各有各的招，不可能一概而論，但最好的辦法還是練好內(nèi)功，不能說以不變應(yīng)萬變，但把自己的優(yōu)勢做足并發(fā)揮到極致，再整合內(nèi)外資源，順勢而為、主動應(yīng)對，應(yīng)可立于不敗之地。