徐 欽，楊 玲

（中通服咨詢設計研究院有限公司，江蘇 南京 210019）

0 引 言

國內(nèi)數(shù)據(jù)中心市場規(guī)模在“新基建”和“互聯(lián)網(wǎng)+”等政策背景的影響下快速擴大。各行各業(yè)的業(yè)務分析和信息化管理等對數(shù)據(jù)中心資源的實際需求也不斷增加。在如火如荼的建設背景下，競爭也隨之而來。如果說大建設的前期是粗放式的建設模式，那么現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)入精細化集約式的建設模式。如何快速、節(jié)約以及低風險地建設數(shù)據(jù)中心漸漸被重視起來。

1 傳統(tǒng)數(shù)據(jù)中心建設體系

國內(nèi)傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心體系建設過程中，應用最廣的建設模式是設計→采購→施工。其優(yōu)勢在于建設過程分階段清晰可控。咨詢設計、采購招標以及施工實施等階段有著明顯的輸入輸出接口，可以選擇不同的和在各階段有優(yōu)勢的行業(yè)角色參與工程，達到提升質(zhì)量和控制成本等目的。這種模式具有接口，因此各階段內(nèi)容相對分離，容易導致各階段實施人出現(xiàn)責任不明確和不關注總體實施時間及成本的問題。發(fā)生問題和變更時，互相推諉，從而給項目的整體實施帶來不利影響[1]。

國際的數(shù)據(jù)中心建設體系主要采用工程總承包模式。工程總承包（Engineering Procurement Construction，EPC）將建設單位從各階段的建設過程中抽離，由從事EPC的企業(yè)整體把控工程項目的咨詢設計、采購管理以及施工實施等全過程，并負責工程整體的交付質(zhì)量、施工安全、整體造價以及進度等。傳統(tǒng)模式業(yè)主需要協(xié)調(diào)設計、多家設備和材料供應商、土建和安裝施工以及多家特種專業(yè)施工分包商等很多個不同的單位。而EPC模式由總包方全方位的負責項目協(xié)調(diào)和實施。業(yè)主只需面對一個總承包單位，對總包方進行收口和統(tǒng)一集中的監(jiān)督管理。

2 數(shù)據(jù)中心行業(yè)的傳統(tǒng)角色

數(shù)據(jù)中心行業(yè)的傳統(tǒng)角色分為如下7類。其中，建設單位包括電信、移動以及聯(lián)通在內(nèi)的運營商，各類政府行業(yè)的需求部門和各類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他們是數(shù)據(jù)中心的使用者，也是投資者。代建單位包括萬國、數(shù)據(jù)港以及世紀互聯(lián)在內(nèi)的IDC服務商。部分數(shù)據(jù)中心建設完畢后交付建設單位，部分數(shù)據(jù)中心自持并自行運營。施工單位包括捷通和軟通動力等在內(nèi)的施工企業(yè)。部分施工單位具備一定的設計和咨詢資質(zhì)。設計單位包括中通服設計院和中訊設計院等在內(nèi)的行業(yè)傳統(tǒng)設計院。監(jiān)理單位包括中郵通等在內(nèi)的行業(yè)傳統(tǒng)監(jiān)理公司。供應商包括各類廠家，通常為某一領域的主導廠家。運營單位指的是純運營維護企業(yè)。

3 數(shù)據(jù)中心行業(yè)的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)型潛力

數(shù)據(jù)中心行業(yè)的傳統(tǒng)角色向EPC總承包單位轉(zhuǎn)型的潛力分析如下。

建設單位不存在轉(zhuǎn)型的問題。如果建設單位自建數(shù)據(jù)中心，并把控整體各階段實施的具體內(nèi)容，那么相當于既當運動員又當裁判員，沒有任何競爭對手。其資源是封閉的，除了必須的設備材料和人工的分包外，不將資源投放至市場循環(huán)，因此不應該將這種類型的企業(yè)和項目作為此次比較的范圍。而且純自建數(shù)據(jù)中心不符合社會分工的經(jīng)濟理論，其效率、專業(yè)性以及風險控制都存在很大問題，建設單位應將重點關注到自身的業(yè)務拓展和應用。

代建單位向EPC總承包單位轉(zhuǎn)型具有很大優(yōu)勢。其很早就作為IDC服務商實行類似于采購→施工→運營的工作。實力較強且開展業(yè)務早的大型代建單位經(jīng)過多年的建設和運維積累，在上下游供應鏈上建立了大量的合作關系，這種有形或無形的合作關系和多年的行業(yè)角色中積累的軟實力是其最大財富。部分實力強大的代建單位，不但代建和代維數(shù)據(jù)中心，也會自持部分數(shù)據(jù)中心資產(chǎn)，如土地資源和能源指標等。代建單位多年的資源積累，使得其拿電和拿地的能力逐漸形成一類特殊的稀缺資產(chǎn)。

施工單位同代建單位比較類似。其在產(chǎn)業(yè)鏈中處于輸出的環(huán)節(jié)，資金流轉(zhuǎn)周期和占用數(shù)量是最大的，所以在產(chǎn)業(yè)鏈中的影響力較大。而且和生態(tài)鏈上其他多個角色均有合作與聯(lián)系，因此轉(zhuǎn)型的困難是比較小的。

設計單位具備很強的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢。主要優(yōu)勢包括解決工期拖延問題（省時）、解決投資不可控問題（省錢）以及解決工程質(zhì)量無法保障問題（省心）。設計院牽頭EPC可以從源頭上開始，實現(xiàn)勘察設計、采購以及施工招標等繁瑣程序的一步到位，大大節(jié)省業(yè)主單位前期工作量。

除了建設單位以外，其他的角色都具備向EPC總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型的潛力。而設計院作為原數(shù)據(jù)中心行業(yè)內(nèi)技術(shù)能力最高的角色，在EPC體系中天然的具有領軍人和掌舵者的優(yōu)勢。但是其在EPC體系中也有著不少劣勢。

首先，雖然設計院技術(shù)力量強且技術(shù)人員素質(zhì)高，但很多人員對項目的實際情況并不了解。技術(shù)力量強只體現(xiàn)在熟悉規(guī)范要求，但解決實際問題的能力弱，遇到問題時，容易先在書本中尋找答案，缺乏經(jīng)驗。而且設計人員對于規(guī)范的尊崇，對設計要求很容易產(chǎn)生保守接受的傾向。在傳統(tǒng)DBB模式或DB模式下，設計院強調(diào)冗余、強調(diào)安全、強調(diào)合規(guī)。立場決定了行為，這是合理的，但在EPC過程中是不利的，只有將設計人員從保守傾向中解放出來才能真正發(fā)揮設計院技術(shù)力量強的優(yōu)勢。在此過程中既要發(fā)揮設計人員對原理性和原則性技術(shù)要求理解透徹的強項，也要讓設計人員盡快熟悉項目的實際情況，能做到技術(shù)為實用服務，解決實際問題。

其次，設計院人員對項目全過程的把控能力弱。這是因為設計院各專業(yè)分工明確，有的人只負責某一階段某一專業(yè)的內(nèi)容。如在建筑和機電兩大板塊分工中，建筑板塊包括建筑專業(yè)、結(jié)構(gòu)專業(yè)、裝修專業(yè)以及幕墻專業(yè)等；機電板塊包括電氣專業(yè)、暖通專業(yè)、電源專業(yè)以及給排水專業(yè)等。每個人在自己本專業(yè)內(nèi)部精益求精，但對其他專業(yè)不求甚解。這在傳統(tǒng)DBB模式或DB模式下作為Design的角色沒有問題，但在EPC過程中即使僅作為Engineering的角色依然是不足的。

最后，設計院對行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的影響力不足。在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)中，設計院往往作為中立方的代表，通常從技術(shù)角度出發(fā)，提出的要求具備客觀性，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的利益沖突不大。當設計院轉(zhuǎn)變角色成為EPC的主導企業(yè)時，涉及到大量的利益碰撞的問題，采取傳統(tǒng)的應對模式往往不能解決，因此需要整體權(quán)衡利弊，進行大量的談判和測算工作。

此外，監(jiān)理單位在技術(shù)能力、人員調(diào)配、資金利用以及產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面均不具備優(yōu)勢，因此只適合做小型EPC工程。供應商作為總承包單位，往往會以本企業(yè)的產(chǎn)品為賣點，排斥同類型的其他企業(yè)產(chǎn)品，比較難以做到公正選擇適合的技術(shù)和產(chǎn)品。在產(chǎn)品技術(shù)適合程度和經(jīng)濟性能均有保證的情況下，供應商完成總承包的優(yōu)勢還是很大的。但這樣局限性很大，通常不會是某一廠家的產(chǎn)品在整個項目中占據(jù)全面的優(yōu)勢。運營單位與代建單位中運營服務商的優(yōu)勢相同。但如果沒有建設背景，那么轉(zhuǎn)型難度很大。

4 結(jié) 論

在數(shù)據(jù)中心EPC建設模式逐漸興起的背景下，傳統(tǒng)模式下的各個角色也在思考轉(zhuǎn)型。希望通過本篇角色轉(zhuǎn)型優(yōu)劣勢的對比分析，為數(shù)據(jù)中心同行們在后期EPC轉(zhuǎn)型過程中的業(yè)務體系和核心技術(shù)研究奠定良好的基礎。