摘 要：S電氣鑄鍛公司在財(cái)務(wù)成本管控實(shí)踐中，引入阿米巴經(jīng)營原理，劃小核算單位，劃小核算單位，深化績效考核，有效提升了業(yè)務(wù)部門和全體員工成本意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了全過程成本管控，其經(jīng)驗(yàn)可供大型制造業(yè)企業(yè)借鑒。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營;劃小核算單位;財(cái)務(wù)成本管控

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.20.061

1 引言

企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中，人們常常認(rèn)為成本管控只是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，財(cái)務(wù)部門也只是通過成本核算、成本分析、報(bào)銷審核等來管理成本，往往見效甚微。但實(shí)際上企業(yè)成本的發(fā)生數(shù)反映在財(cái)務(wù)賬面，成本管控的源頭卻在各相關(guān)業(yè)務(wù)。如何將財(cái)務(wù)成本管控過程前置、細(xì)化，提高公司整體經(jīng)營的投入產(chǎn)出效率，是擺在企業(yè)財(cái)務(wù)人員面前的重要課題。

在生物學(xué)意義上的“阿米巴”，屬原生動(dòng)物變形蟲科，又稱為變形蟲，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，適應(yīng)環(huán)境變化。在管理學(xué)意義上，阿米巴經(jīng)營是盡可能地把公司分割成各個(gè)細(xì)小的組織，并通俗易懂地公布各個(gè)部門的業(yè)績來促進(jìn)全體員工來參與經(jīng)營。

S電氣鑄鍛公司引入阿米巴經(jīng)營原理，通過幾點(diǎn)：一是劃小核算單位，深化績效考核;二是加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，細(xì)化財(cái)務(wù)管控;三是開展全面降本，深挖成本潛能;有效地實(shí)現(xiàn)了公司財(cái)務(wù)管理水平及整體運(yùn)營效率的提升，取得了一定的管理成效。

2 劃小核算單位，深化績效考核

鑄鍛公司主營大型鑄鍛件和特種鋼業(yè)務(wù)，近年來一直面臨著十分嚴(yán)峻的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)：宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，外部市場(chǎng)競爭激烈，內(nèi)部經(jīng)營成本居高不下，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。如何加快推進(jìn)公司深化改革？如何通過管理改進(jìn)，特別是財(cái)務(wù)管理能力的提升，推動(dòng)整體經(jīng)營效率提升，扭轉(zhuǎn)熱加工業(yè)務(wù)連年虧損的經(jīng)營狀況，扭虧解困，重新贏得市場(chǎng)競爭？是公司亟待解決的重大課題。

為應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，公司著力引入了阿米巴經(jīng)營理念，加強(qiáng)活性，提升成本意識(shí)，構(gòu)建并推行了以模擬獨(dú)立核算為核心的財(cái)務(wù)管理體系。在公司運(yùn)營實(shí)踐中，以經(jīng)濟(jì)運(yùn)行為核心，以財(cái)務(wù)管理為抓手，針對(duì)熱加工業(yè)務(wù)一直存在的“盈利能力弱、周轉(zhuǎn)效率慢、質(zhì)量成本高、資金成本高”等關(guān)鍵問題，劃小核算單位，對(duì)不同分廠實(shí)行“全成本”核算和管理，有效促進(jìn)了公司盈利能力的整體提升，為公司的深化改革提供支撐。

2.1 各分廠獨(dú)立核算的模擬考核體系構(gòu)建

公司根據(jù)不同的產(chǎn)品和工序類別，對(duì)各制造分廠分別進(jìn)行模擬獨(dú)立經(jīng)營核算。對(duì)冶鑄分廠、鍛件分廠、特鋼分廠三個(gè)熱加工分廠，重點(diǎn)考核盈利能力，以模擬銷售和實(shí)際成本為依據(jù)，以“邊際貢獻(xiàn)”為利潤核心指標(biāo)，以產(chǎn)品產(chǎn)出入庫為節(jié)點(diǎn)，努力提升邊際貢獻(xiàn)率，并適當(dāng)關(guān)注毛利率。對(duì)金工分廠從事的冷加工業(yè)務(wù)，重點(diǎn)關(guān)注生產(chǎn)效率，以工繳費(fèi)用為關(guān)鍵考核指標(biāo)（工繳費(fèi)用=總費(fèi)用/實(shí)動(dòng)工時(shí)），通過嚴(yán)控總成本費(fèi)用，擴(kuò)大生產(chǎn)總量，綜合提高加工效率，來實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化。

根據(jù)公司管理經(jīng)營要求，分解年度預(yù)算目標(biāo)，按月跟蹤、反饋、分析各分廠經(jīng)營情況。促進(jìn)各分廠樹立經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí)，確保全年預(yù)算執(zhí)行的有序推進(jìn)。

2.2 獨(dú)立核算及模擬考核的管理機(jī)制

公司根據(jù)年度預(yù)算指標(biāo)要求，結(jié)合年內(nèi)產(chǎn)品出產(chǎn)和銷售情況，以標(biāo)準(zhǔn)成本和目標(biāo)邊際貢獻(xiàn)為指導(dǎo)，以工藝路徑分解目標(biāo)成本，測(cè)算各分廠年內(nèi)出產(chǎn)指標(biāo)、目標(biāo)邊際貢獻(xiàn)額和邊際貢獻(xiàn)率，將年度預(yù)算分解至各分廠。

每月根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況，以各分廠完成各自分廠負(fù)責(zé)的加工作業(yè)，對(duì)應(yīng)在產(chǎn)品或產(chǎn)成品進(jìn)入下一工序并流轉(zhuǎn)入對(duì)應(yīng)庫位為模擬銷售考核節(jié)點(diǎn)。財(cái)務(wù)部對(duì)各分廠獨(dú)立模擬出財(cái)務(wù)報(bào)表，計(jì)算邊際貢獻(xiàn)，作為內(nèi)部考核依據(jù)。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分解控制產(chǎn)品成本，提高各分廠的邊際貢獻(xiàn)。加強(qiáng)主要產(chǎn)品和典型產(chǎn)品的成本跟蹤和分析，與分廠和各業(yè)務(wù)部門一起做好降本規(guī)劃和落實(shí)，提高產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)，促進(jìn)各分廠樹立經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí)。

3 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，細(xì)化財(cái)務(wù)管控

3.1 構(gòu)建內(nèi)部報(bào)告和管理會(huì)計(jì)報(bào)表體系

財(cái)務(wù)部根據(jù)經(jīng)營管理需求，結(jié)合管理會(huì)計(jì)思路，深化數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析工作，建立了以月度分析表為核心的數(shù)據(jù)分析工作模式。同時(shí)按月編制分析報(bào)告向管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)條線報(bào)送，實(shí)現(xiàn)全公司層面的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)溝通匯報(bào)。

（1）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告：關(guān)注公司整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。通過趨勢(shì)分析、預(yù)算目標(biāo)對(duì)標(biāo)等方式，識(shí)別異動(dòng)項(xiàng)目和后續(xù)需重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域及問題，通過按月發(fā)送報(bào)告的形式，確保公司管理層及各部門中層干部實(shí)時(shí)了解當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的整體情況和關(guān)鍵性問題，掌握關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)的完成情況。

（2）產(chǎn)品成本報(bào)告：關(guān)注公司盈利水平和各類產(chǎn)品的盈利狀況。通過總結(jié)當(dāng)期銷售產(chǎn)品的盈利水平，反饋既往生產(chǎn)運(yùn)營效率。追蹤各類產(chǎn)品和重點(diǎn)項(xiàng)目的成本情況;識(shí)別成本管控過程中的薄弱環(huán)節(jié)和異動(dòng)項(xiàng)目;追蹤原材料價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，結(jié)合公司內(nèi)部成本要素變化，實(shí)時(shí)更新主要產(chǎn)品材質(zhì)的邊際成本及生產(chǎn)成本，作為市場(chǎng)報(bào)價(jià)的參考依據(jù)。

（3）存貨分析報(bào)告：關(guān)注當(dāng)期存貨余額及管理現(xiàn)狀。通過分類控制，加快存貨周轉(zhuǎn)，促進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)出效率的提升。原材料：通過總額和流動(dòng)性原材料額度控制，優(yōu)化采購訂單，改善批次管理;在產(chǎn)品：通過追蹤項(xiàng)目進(jìn)展，反饋交期進(jìn)展、優(yōu)化產(chǎn)出效率;產(chǎn)成品：通過跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)展，加快完工產(chǎn)品流轉(zhuǎn)。對(duì)于因質(zhì)量原因或其他不可逆因素造成的暫停項(xiàng)目，及時(shí)追蹤，確認(rèn)確無銷售可能性時(shí)，考慮改制和再利用，防止存貨呆滯和大額資金占用。

（4）應(yīng)收賬款報(bào)告：關(guān)注當(dāng)期存貨余額及管理現(xiàn)狀。通過追蹤應(yīng)收賬款變動(dòng)趨勢(shì)，針對(duì)超期長賬齡項(xiàng)目，明確收款責(zé)任人和收款目標(biāo)，按月滾動(dòng)追蹤考核，形成匯總分析，確保收款部門明確當(dāng)月及近期資金回籠工作目標(biāo)，保證公司整體資金面的穩(wěn)定有序。

3.2 加強(qiáng)部門間溝通，建立跟蹤反饋機(jī)制

針對(duì)當(dāng)月發(fā)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行異常項(xiàng)目，以及在管理改進(jìn)優(yōu)化過程中新發(fā)現(xiàn)的困難及障礙，與各部門溝通協(xié)調(diào)，共同探討解決方案，并最終形成《問題清單和財(cái)務(wù)行動(dòng)項(xiàng)》，明確責(zé)任人，列入公司行動(dòng)項(xiàng)，下達(dá)各相關(guān)部門，按月跟蹤整改或推進(jìn)情況，并滾動(dòng)匯報(bào)。

針對(duì)內(nèi)部報(bào)告和管理報(bào)表分析過程中，得到的關(guān)鍵性結(jié)論和管理改進(jìn)思路，與相關(guān)部門通過探討，研究管理改進(jìn)措施的可行性，逐項(xiàng)分析，責(zé)任到人，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目、異常項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤分析，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為抓手，為各部門的管理改進(jìn)提供了依據(jù)和建議。

3.3 結(jié)合日常工作，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性資產(chǎn)管控

公司在整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行追蹤的過程中，針對(duì)資產(chǎn)中對(duì)流動(dòng)性及周轉(zhuǎn)效率影響較大的兩項(xiàng)關(guān)鍵流動(dòng)資產(chǎn)：應(yīng)收賬款、存貨，進(jìn)行了專項(xiàng)追蹤管控。按月分析，加強(qiáng)管控和追蹤，提高流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低資金占用周期，從而提高經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)降本增效。

針對(duì)關(guān)鍵性經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)，結(jié)合管理會(huì)計(jì)分析結(jié)論和各部門上階段的管理改進(jìn)進(jìn)展，按月召開應(yīng)收賬款分析會(huì)、存貨及銷售專題會(huì)、資金平衡專題會(huì)，對(duì)存在的問題進(jìn)行專題討論，進(jìn)一步明確改進(jìn)措施和管理優(yōu)化建議。

4 開展全面降本、深挖成本潛能

公司逐步全面推行結(jié)合阿米巴經(jīng)營理念的財(cái)務(wù)成本管控體系后，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，細(xì)化財(cái)務(wù)管控，切實(shí)發(fā)揮了財(cái)務(wù)條線的參謀、監(jiān)督和指導(dǎo)作用。

但近年來，外包經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越發(fā)嚴(yán)峻，在原材料全面上漲、市場(chǎng)訂單價(jià)格不斷下行，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式已經(jīng)喪失了成本競爭力，全面降本增效迫在眉睫，公司積極推進(jìn)降本管理專項(xiàng)工作，建立降本長效機(jī)制。公司成立降本專項(xiàng)小組，在上述財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步拓展成本管控工作，開展降本專項(xiàng)工作，根據(jù)部門業(yè)務(wù)性質(zhì)及職能，以質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)五個(gè)主線進(jìn)行工作推進(jìn)，全面開展降本工作。

4.1 工作機(jī)制和組織保障

公司成立專項(xiàng)工作小組，由管理層領(lǐng)導(dǎo)，成員由各業(yè)務(wù)部門正職領(lǐng)導(dǎo)和骨干組成。工作小組對(duì)降本考核機(jī)制和激勵(lì)措施進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。按月定期召開降本專項(xiàng)會(huì)議，檢查工作推進(jìn)情況，積極協(xié)調(diào)存在的問題，從而深化模擬考核及財(cái)務(wù)管理體系工作，實(shí)時(shí)反饋降本工作和工作成果，及時(shí)通報(bào)公司管理層及各相關(guān)部門。

4.2 降本增效專項(xiàng)措施

具體措施包括以下五方面：（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā);（2）提升工藝水平，降低產(chǎn)品成本;（3）提高制造效率，提高生產(chǎn)效率，全方位開展節(jié)能環(huán)保工作;（4）優(yōu)化原材料采購和外協(xié)采購，優(yōu)化采購效率;（5）提升企業(yè)整體運(yùn)行效率，優(yōu)化資源配置，改善整體資金占用。

5 取得成果

通過上述財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)及優(yōu)化，鑄鍛公司整體經(jīng)營狀況良好，業(yè)務(wù)發(fā)展有序。在降本增效的同時(shí)，也強(qiáng)化了質(zhì)量成本意識(shí)，通過全成本口徑的核算，促進(jìn)了作業(yè)人員成本改進(jìn)的積極性，連續(xù)3年完成經(jīng)營目標(biāo)，取得了不錯(cuò)的成績。切實(shí)有效地支撐了S集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，為業(yè)內(nèi)企業(yè)和其他客戶提供了高品質(zhì)、穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品保障。

6 結(jié)語

阿米巴經(jīng)營模式是一種系統(tǒng)、包容的經(jīng)營體系，這一模式下的財(cái)務(wù)成本管控需要充分結(jié)合阿米巴經(jīng)營特點(diǎn)。企業(yè)成本涉及業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，有效的成本管控必須緊密融合于業(yè)務(wù)，建立企業(yè)財(cái)融合的全過程、全覆蓋的成本管控體系，并適應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)特征在實(shí)踐中不斷探索、不斷優(yōu)化，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。

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