摘 要：能力、素質(zhì)，作為影響績效結(jié)果的因素，一直是企業(yè)績效管理中的重要評估內(nèi)容。通過對能力和素質(zhì)的考核，可以強(qiáng)化企業(yè)文化，塑造適合企業(yè)價(jià)值觀的人才，也可以通過考核及反饋，讓員工了解需要進(jìn)步的方向，不斷提升員工能力。由此可知，360度績效評估是不可或缺的績效管理工具，其在績效管理工作中有著不可替代的作用。因此，塑造合理的、符合企業(yè)價(jià)值觀的360度績效評估系統(tǒng)至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：360度績效評估系統(tǒng);能力考核;素質(zhì)考核

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.20.032

1 360度績效評估系統(tǒng)的含義

360度績效評估系統(tǒng)最早由英特爾公司提出并應(yīng)用，旨在通過不同維度的評估，一般包含上級、同事、客戶、下級和自評維度，以全方位獲得被評估人在某一方面的表現(xiàn)。不同于KPI的以結(jié)果為導(dǎo)向、衡量業(yè)績，360度績效評估主要衡量能力和素質(zhì)等較為抽象的指標(biāo)。

不同評估維度的含義：

上級維度：一般指被評估對象的直屬上級。

同事維度：一般指在工作中與被評估人有著較多合作關(guān)系，但不存在匯報(bào)關(guān)系的同事。同事維度不受職位等級和部門的限制。

客戶維度：一般包含內(nèi)部客戶和外部客戶兩個(gè)維度。

下級維度：一般指被評估對象的直屬下級。

自評維度：指被評估對象自己。

2 360度績效評估系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)

2.1 360度績效評估系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)

2.1.1 傳播企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的DNA，是企業(yè)經(jīng)營方針和價(jià)值觀的高度濃縮。培養(yǎng)與企業(yè)文化一致的管理人員及員工，有助于營造巨大的凝聚力和向心力，增加員工歸屬感。因此，有必要進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)和宣貫。而在實(shí)際企業(yè)的運(yùn)營過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，或企業(yè)員工的不斷更迭，企業(yè)文化會(huì)隨著人員的變化而稀釋?；诖耍斜匾ㄟ^固定的流程和規(guī)則使企業(yè)文化不斷得到強(qiáng)化，而基于能力和素質(zhì)的360度績效評估能夠通過考核企業(yè)文化的要素，宣貫和強(qiáng)化企業(yè)文化。

2.1.2 降低因單一評估維度導(dǎo)致的考核結(jié)果偏差，提高考核結(jié)果認(rèn)同度

上級評估是目前企業(yè)中最為常見的績效評估方式，這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于評估人僅有上級一人，操作較為簡單且考核流程較短，缺點(diǎn)在于單一維度的評分容易受到主觀因素的影響，不利于考核的公平、公正性，也不利于員工對于考核結(jié)果的認(rèn)可。通過實(shí)施360度績效評估，能夠多方位考察員工的實(shí)際表現(xiàn)，避免單一評估維度帶來的考核結(jié)果偏差，如光環(huán)效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、個(gè)人偏見等，有利于員工對考核結(jié)果的認(rèn)可。

2.1.3 促進(jìn)部門和跨部門合作

由于360度績效評估不僅限于上級對于員工的評估，因此使被評估人在滿足上級工作需求的基礎(chǔ)上，還需重視其他維度的需求，如對于下級的輔導(dǎo)、培養(yǎng)，對于同事的工作配合等等，多方位的評估使配合崗位間的合作能夠更加順暢，能夠降低部門壁壘導(dǎo)致的各自為政，有助于部門和跨部門協(xié)作。

2.1.4 促進(jìn)被評估人的能力、素質(zhì)發(fā)展

360度績效評估包含員工自評以及由上級、同事、下級、客戶等多維度組成的他評，通過對于同一評估內(nèi)容自評和他評的結(jié)果比較，可以使被評估人充分了解自我認(rèn)知與實(shí)際呈現(xiàn)結(jié)果的差距，有助于被評估人改善不足，逐步提升能力。

2.2 360度績效評估系統(tǒng)的缺點(diǎn)

2.2.1 考核成本較高

由于360度績效評估涉及到對于同一評估內(nèi)容的多方位考核，因此評估參與人較多，基于此，一般考核的前期準(zhǔn)備工作和評估流程均耗時(shí)較長。

2.2.2 容易形成不良文化

首先，多維度考核使被評估人在注重工作結(jié)果產(chǎn)出和上下級關(guān)系維護(hù)的同時(shí)，還需關(guān)注與其他評估維度的關(guān)系，容易導(dǎo)致被評估人的壓力過大，形成高壓文化。其次，如果培訓(xùn)不到位，也極易出現(xiàn)評估中公報(bào)私仇、拉幫結(jié)派的情況，如被評估人根據(jù)關(guān)系的好壞對評估人進(jìn)行打分，使考核流于形式，形成惡性競爭文化。

3 構(gòu)建360度績效評估系統(tǒng)的流程

通過對于360度績效評估系統(tǒng)優(yōu)缺點(diǎn)的分析可知，雖然360度績效評估系統(tǒng)存在考核成本過高等缺點(diǎn)，但其優(yōu)勢也同樣不容忽視。多方位對于能力和素質(zhì)的考核，使企業(yè)在關(guān)注短期利益和短期產(chǎn)出的同時(shí)，能夠塑造良好的企業(yè)文化與人力財(cái)富，打造長期、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，搭建360度績效評估系統(tǒng)是極有必要的，這就需要企業(yè)搭建一套合理的360度績效評估流程。

3.1 確定評估內(nèi)容

由于評估內(nèi)容直接影響被評估人的評估結(jié)果及結(jié)果應(yīng)用，且相關(guān)評估指標(biāo)會(huì)對被評估者，乃至評估者產(chǎn)生較強(qiáng)的引導(dǎo)作用，因此可以說，評估內(nèi)容是360度績效評估系統(tǒng)的核心。

首先，評估內(nèi)容應(yīng)承接組織的要求。

在設(shè)計(jì)評估維度時(shí)，需充分考慮企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，如公司缺乏創(chuàng)新能力或創(chuàng)新能力是企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢時(shí)，需推行追求創(chuàng)新的企業(yè)文化，360度績效評估的考核指標(biāo)也應(yīng)增加對應(yīng)內(nèi)容，引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)訴求。

其次，評估內(nèi)容應(yīng)承接職位的要求。

由于不同職位對任職者的要求不同，因此考核的能力和素質(zhì)內(nèi)容也有所不同。如對于不同級別的管理層，基層管理人員一般需有較強(qiáng)的執(zhí)行能力，而中層管理人員因其承上啟下的位置，一般需有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，而對于高層管理人員，因其一般是公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的決策者，因此需著重考察其洞察能力及決策能力等。又如對于不同的職位，需要的能力和素質(zhì)也有所不同，如針對人力資源類崗位，因其與業(yè)務(wù)部門管理人員及員工的溝通均較為頻繁，因此需著重考核該類崗位的溝通能力。而財(cái)務(wù)管理類崗位則一般關(guān)注其成本把控能力。由此可知，在設(shè)定360度績效評估的考核內(nèi)容時(shí)，需充分結(jié)合評估職位的工作職責(zé)。

最后，應(yīng)以績優(yōu)員工的特征為評估標(biāo)準(zhǔn)。

360度績效評估的目的是為了塑造高績效員工，滿足企業(yè)短期和長期的發(fā)展需求。因此，在設(shè)定360度績效評估指標(biāo)時(shí)，需以績優(yōu)員工為范本，尋找能區(qū)分高績效員工和一般績效員工的特征，根據(jù)績優(yōu)原則選取評估內(nèi)容，引導(dǎo)被評估人改善能力、素質(zhì)。

3.2 確定評估維度

在確定好評估內(nèi)容后，需根據(jù)評估內(nèi)容選擇合適的評估維度。因并非所有維度的評估人都對評估的指標(biāo)有很深刻的了解，因此需根據(jù)評估指標(biāo)的不同，設(shè)置不同的評估維度，如評估“任務(wù)分配能力”時(shí)，可取消同事維度評價(jià)，僅使用自評、上級評估及下級評估，以保證評估數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

當(dāng)下屬人數(shù)非常少時(shí)，可考慮僅將下級評估得分作為參考，不納入到總分，防止下級因考慮上級可獲知本人評分而進(jìn)行虛假評分，最終導(dǎo)致總體分?jǐn)?shù)失真。

當(dāng)進(jìn)行同事維度和客戶維度評估人選擇時(shí)，為保證評估結(jié)果的客觀性與真實(shí)性，應(yīng)采取匿名評估原則，且由被評估人的直屬上級選擇同事維度和客戶維度評估人，防止出現(xiàn)被評估人操控績效結(jié)果的情況發(fā)生。

4 構(gòu)建360度績效評估系統(tǒng)需注意的事項(xiàng)

4.1 需進(jìn)行配套的管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建

由于360度績效評估涉及的評估指標(biāo)和評估人員較多，因此涉及的評估流程一般較為繁雜，如僅通過線下紙質(zhì)評估，會(huì)造成評估量巨大，結(jié)果難以統(tǒng)計(jì)的局面，長此以往會(huì)導(dǎo)致考核難以開展，最終難以運(yùn)行的結(jié)果。并且由于不同的評估指標(biāo)涉及到的評估維度也可能不同，因此只有通過系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)靈活的考核邏輯，使考核流程更加順暢和合理。

4.2 需進(jìn)行配套的培訓(xùn)工作

為防止出現(xiàn)應(yīng)付差事，不認(rèn)真對待評估的情況出現(xiàn)，應(yīng)在進(jìn)行360度績效評估時(shí)，對相關(guān)的參與人，尤其是部門負(fù)責(zé)人做好培訓(xùn)工作。幫助其認(rèn)識到360度績效評估的重要性，最終幫助企業(yè)推動(dòng)360度績效評估體系在部門的順利展開。除此之外，如不能大規(guī)模的對所有參與人進(jìn)行培訓(xùn)，也應(yīng)在評估系統(tǒng)的顯著位置標(biāo)明360度評估需注意的事項(xiàng)，明確說明360度績效評估對被評估人的重要性，以提高考核結(jié)果的合理性。

4.3 需進(jìn)行考核結(jié)果的反饋

當(dāng)進(jìn)行完360度績效評估后，需注重對于評估結(jié)果的反饋，通過結(jié)果使被評估人客觀認(rèn)識到自評與他評的異同，從而使被評估人的優(yōu)點(diǎn)得到認(rèn)可，激勵(lì)其更加進(jìn)步，并使其了解到應(yīng)該努力和亟待改善的方向，通過指標(biāo)的行為描述使其進(jìn)行改善。

4.4 注意360度績效評估在績效總體得分中的占比

目前，主流的績效考核分為對于結(jié)果的考核和對于能力、素質(zhì)的考核兩大方面。由于對于結(jié)果的考核一般比較量化，且是企業(yè)在現(xiàn)階段必須達(dá)到的工作要求，因此在考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)，需注意應(yīng)多以業(yè)績指標(biāo)考核為主，以能力、素質(zhì)考核為輔，使企業(yè)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)和長期發(fā)展指標(biāo)均得到有力保障。

4.5 注意評估內(nèi)容的可觀察性

經(jīng)實(shí)踐證明，360度績效評估中最為有效的指標(biāo)類型為行為描述題，行為描述題使評估人依據(jù)客觀觀察到的行為進(jìn)行對應(yīng)評估，而非僅依據(jù)主觀籠統(tǒng)的判斷進(jìn)行評估。一方面減少了考核結(jié)果的誤差，對齊不同評估人的認(rèn)知;另一方面，通過行為描述，使評估人和被評估人在進(jìn)行360度績效評估時(shí)，均可明確掌握組織的要求，幫助其按照正確要求進(jìn)行改進(jìn)。

5 結(jié)論

隨著中國企業(yè)的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到了企業(yè)人力資源的重要性，在重視短期利益的同時(shí)，關(guān)注員工能力的提升，塑造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。360度績效評估，作為提升員工能力和素質(zhì)的重要手段，也將在實(shí)施的過程中，得到越來越系統(tǒng)和規(guī)范的發(fā)展。

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