趙春雨

【摘要】我國一部分集團公司已經(jīng)建立了財務共享服務中心并運營了一段時間，但目前較少有文獻系統(tǒng)探討財務共享服務中心的實際運營效果問題。研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)集團建設財務共享服務中心的動機主要包括提升效率、加強管控和實現(xiàn)轉型三大類；現(xiàn)階段，中國企業(yè)集團的財務共享服務中心還面臨著利益沖突、系統(tǒng)安全和人才稀缺等問題；未來中國企業(yè)集團財務共享服務中心的發(fā)展方向在于轉變思維方式、創(chuàng)新管理模式、搭建高效的信息管理平臺、建立科學的財務人力資源制度。

【關鍵詞】財務共享服務中心；業(yè)務流程再造；

集團管控；企業(yè)集團

【中圖分類號】 F233

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)等新技術的成熟與廣泛運用，財務共享服務中心這一新興財務管理模式在企業(yè)集團中建立起來（張慶龍和黃國成，2012）。

針對財務共享服務中心這一管理實踐活動，已有的研究主要涉及以下幾個方面：財務共享服務中心的關鍵因素（張瑞君等，2010；何瑛和周訪，2013），財務共享服務中心的實現(xiàn)模式（黃慶華等，2014；趙雪媛和魏美鐘，2019），財務共享服務中心的風險管理（劉霞和任驛佳，2018；許漢友等，2019），財務共享服務中心的運營優(yōu)化（程平和王健俊，2018；姜亞琳等，2019）以及財務共享服務中心的業(yè)績評價（許漢友等，2018；牛巍等，2019）。目前，基于財務共享服務中心的實際運營效果視角的研究較少。何瑛等（2013）以2004-2008年中國建立財務共享服務中心的35家集團公司樣本為研究對象，對建立財務共享服務中心的有效性問題進行了實證研究；徐漢友等（2017）則利用DEA方法評價了財務共享服務中心的實施效率問題，李聞一等（2017）則利用問卷調查的方法對財務共享服務中心服務質量問題進行了定性研究，楊寅和宋錦（2019）則從員工視角對財務共享服務中心建立后實施效果進行了實證研究。這些成果為未來研究奠定了基礎，以上研究注重利用不同的科學方法評估財務共享服務中心的實際作用，卻忽視企業(yè)集團之間的異質性，不同企業(yè)集團建立財務共享服務中心的動機是存在差異的，運用統(tǒng)一的方法對其效果進行評估、研究，勢必導致結果的科學性受到質疑。

為對企業(yè)集團財務共享服務中心的實施效果進行客觀評價，本文系統(tǒng)回顧并總結了中國企業(yè)集團建立財務共享服務中心的動機，并對目前中國企業(yè)集團財務共享服務中心實施中存在的問題進行客觀分析，基于該分析和建設動機探究，提出了中國企業(yè)集團財務共享服務中心的未來發(fā)展趨勢。

二、財務共享服務中心的建設動機

財務共享服務的內涵可以概括為：以信息技術為依托，進行業(yè)務流程再造，通過科學標準化財務流程處理，優(yōu)化企業(yè)組織結構、規(guī)范財務工作流程、提高企業(yè)財務工作效率、降低企業(yè)運營成本，最終實現(xiàn)財務價值和企業(yè)價值最大化的目的。財務共享服務是一種提供專業(yè)化管理和服務的創(chuàng)新型財務和企業(yè)管理模式，這種模式包含了一系列新穎的經(jīng)營管理理念，甚至其本身就是一種創(chuàng)新型管理理念，是社會經(jīng)濟發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)技術深入應用的必然結果，它是現(xiàn)代化管理模式與會計信息化發(fā)展新趨勢有效融合的產(chǎn)物。財務共享服務具有統(tǒng)一性、專業(yè)性、協(xié)議性以及技術性的特征（時廣軍和張艷，2016）。基于財務共享服務內涵和特征的分析，本文將企業(yè)集團財務共享服務中心的建設動機分為以下三類。

（一）助力規(guī)模經(jīng)濟和成本控制，提高運營效率

根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟理論，當企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量的增加數(shù)量在合理的范圍時，單位產(chǎn)品所分攤的固定成本被攤薄，進而使得單位成本下降，產(chǎn)品的長期平均成本也會隨之下降，企業(yè)利潤水平最終得以提高，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應；當企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量增加且超出該企業(yè)所能夠承受的范圍時，企業(yè)單位產(chǎn)品的長期平均成本會隨之增高，由于企業(yè)生產(chǎn)要素投入的組合與企業(yè)自身實際不匹配，導致規(guī)模不經(jīng)濟。財務共享服務中心對分散的財務資源進行了優(yōu)化整合，對于大型企業(yè)集團而言，不存在超出其承受能力和范圍的現(xiàn)象，因而有效規(guī)避了規(guī)模不經(jīng)濟，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效應與成本控制。

1.有效提高人力資源配置效率和使用效率。實施財務共享服務之前，由于財會崗位的特殊性以及特殊要求，并不能有效實施一人多崗來處理企業(yè)的財會業(yè)務，因為一人多崗會使企業(yè)的內部控制成效降低，增加財務風險。崗位的不兼容也要求企業(yè)配備適宜的人員數(shù)量，導致企業(yè)人工成本居高不下。企業(yè)實施財務共享服務后，重復性高、專業(yè)技能要求一致的財務工作由財務共享服務中心統(tǒng)一處理，在業(yè)務總量一定的情況下，將有效實現(xiàn)人力資源數(shù)量的減少和成本控制。

2.有效提高運營效率。實施財務共享服務中心之前，企業(yè)集團內不同子（分）公司之間的協(xié)調費時費力，業(yè)務處理時間較長，信息傳遞不暢。建立財務共享服務中心后，業(yè)務流程得到統(tǒng)一和優(yōu)化，消除了原有的壁壘和界限，提高了財務工作效率和企業(yè)運營效率。

（二）優(yōu)化業(yè)務流程，提升管控能力，防范風險

根據(jù)扁平化的組織結構理論，公司層級越少，上下級傳遞信息的速度越快，在傳遞過程中信息失真的程度越低，溝通越順暢，越有利于集團公司加強對下屬組織的控制。同時，扁平化的組織結構有利于激發(fā)下屬的工作積極性和創(chuàng)造力，提高整個企業(yè)的運營效率。財務共享服務中心是企業(yè)組織結構扁平化的一種體現(xiàn)。

組織層級較多的企業(yè)，建立財務共享服務中心之前，管理分散、規(guī)則不統(tǒng)一、執(zhí)行不到位、信息傳遞不暢等不良現(xiàn)象十分普遍，各分支機構的財務體系大多呈現(xiàn)出相互獨立運行的狀態(tài)，使得有限的財務資源無法形成合力。建立財務共享服務中心后，企業(yè)通過流程再造、標準統(tǒng)一，極大縮短了信息傳遞路線和時間。共享中心將財會工作分解成一個個精簡設計的節(jié)點，通過標準化流程統(tǒng)一串聯(lián)，不僅可以形成統(tǒng)一、高效運行的有機體，還可以實現(xiàn)對關鍵部門、關鍵流程、關鍵指標甚至是關鍵人員的動態(tài)監(jiān)控和預警，有效加強管控能力，防范風險。

（三）整合財務資源，實現(xiàn)企業(yè)財務轉型和價值最大化

根據(jù)資源基礎理論，企業(yè)擁有諸多的有形資源和無形資源，有價值的資源、稀缺的資源、無法仿制的資源以及難以替代的資源可以形成企業(yè)的獨特能力，構成企業(yè)的核心競爭力。隨著企業(yè)發(fā)展和規(guī)模不斷擴大，財務資源也越來越受到重視，財務資源對企業(yè)的運營效率和效果的影響越來越深刻，財務資源本身的利用效率正逐步衍變成企業(yè)核心競爭力的重要內容。財務共享服務中心可以實現(xiàn)三個方面財務資源的整合，其一是財務信息資源的整合，其二是財務人才資源的整合，其三是資金使用效率的整合。通過財務共享服務中心對財務資源的整合，有利于提高企業(yè)管理效率和運營質量，增強企業(yè)核心競爭力。

財務共享服務中心有利于實現(xiàn)企業(yè)的財務轉型和價值最大化。為促進企業(yè)加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進經(jīng)濟轉型升級，按照《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（2014）要求，財政部下發(fā)了《管理會計基本指引》（2016）。這是我國管理會計發(fā)展歷程中的重要文件，對企業(yè)管理會計工作的開展與實踐具有里程碑意義。《財政部關于印發(fā)企業(yè)會計信息化工作規(guī)范的通知》（2013）也明確指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。財務共享中心建成后，一是共享中心將會形成企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心，極大推動企業(yè)信息高效集成和利用。二是有效解決規(guī)模擴大、財務人員短缺的矛盾。三是共享中心有效節(jié)約了財務人力資源，實現(xiàn)了核算會計與管理會計的有效分離，財務管理職能和財務價值凸顯，極大促進財務轉型，從而滿足大型企業(yè)集團不同板塊的多元化需求，支撐企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展。

三、財務共享服務中心的實施問題

從實際情況來看，財務共享服務中心面臨著建立時間較短、內部組織間的利益沖突、相應的財務共享服務技術還不夠成熟等一系列問題，使得財務共享服務只是停留在淺層次的、簡單的財務會計工作上，財務共享服務發(fā)揮作用的深度和廣度均不夠，效果不佳。部分企業(yè)集團倉促上馬共享中心，前期沒有結合自身實際進行充分調研，導致后期建設及運營過程中產(chǎn)生大量問題、矛盾重重，極大阻礙了財務共享服務中心的建設和發(fā)展。綜合而言，財務共享服務中心的實施問題主要有以下四類。

（一）利益沖突影響實施效果

財務共享中心建設需要獲得各級管理者以及基礎工作人員的大力支持，這是一場自上而下進行的企業(yè)變革，也是改變企業(yè)原有思維模式、管理模式的創(chuàng)新型工作，但由于母子（分）公司之間固有的利益沖突以及由于財務共享中心的建設所引起的新利益沖突，極大地影響了財務共享服務中心的實施效果。

許多大型企業(yè)集團的眾多分支機構都擁有獨立、完整的財務組織。受時間、空間、人力等限制，總部與下屬單位之間信息不對稱，管控受到較大掣肘。財務共享服務中心需重新整合企業(yè)資源，即重新分配人權、事權、錢權。一是使得原來從事本職工作的人員被迫調崗甚至離職，在此過程中相關人員或者下屬單位的利益受到不同程度的觸犯；二是總部與下屬單位、企業(yè)內部團體之間等出現(xiàn)權力的交換、轉移等，如：人員的管理權限的轉移，資金調配與使用權限的轉移等。這些均會對推進財務共享工作形成極大的壁壘，可能會遭受到一部分利益受損者阻礙、不配合甚至是反對，從而影響到財務共享服務中心的建設和實施效果。一旦財務共享中心建設不能按照預期目標完成，極有可能出現(xiàn)共享服務信息失真問題，會對財務共享服務效果產(chǎn)生不良影響，影響企業(yè)戰(zhàn)略決策，導致管理層對財務共享中心的不信任，甚至提出質疑。

（二）信息技術實力影響實施安全和效果

1.信息實施安全。由于大部分國內企業(yè)實施財務信息化時間相對較短，在短時間內建設財務共享服務中心，很難完全理解和掌握財務共享服務中心所需要的信息技術。部分非高科技企業(yè)缺乏信息安全管理制度。共享中心建成后，企業(yè)需要在系統(tǒng)上進行大量數(shù)據(jù)錄入、存取等工作，數(shù)據(jù)安全變得尤為重要。若信息保密與安全出現(xiàn)紕漏，企業(yè)的經(jīng)營風險也會隨之增加。

2.信息實施效果。過分依賴外部承包商，不重視自身信息技術建設和人才引進、儲備，導致企業(yè)原本優(yōu)秀的管理理念和經(jīng)驗無法有效融合進共享中心標準化建設中，導致共享中心部分標準化流程去精取粗，甚至不利于企業(yè)日常經(jīng)營管理工作。過分依賴外包公司，還會導致企業(yè)不掌握核心技術，當雙方溝通出現(xiàn)問題或矛盾時，企業(yè)往往處于被動地位。

（三）激勵匱乏導致人才流失

部分企業(yè)集團雖已經(jīng)建立財務共享服務中心，但是人員激勵機制還無法適應財務共享服務中心工作的要求。部分企業(yè)集團在建立財務共享服務中心之前，財務及其他人員的薪酬、晉升管理由原單位負責，自成體系。在財務共享服務中心之后，企業(yè)集團并未針對財務共享中心特點，建立起一套合理的績效考核標準，“大鍋飯”現(xiàn)象較為嚴重，甚至出現(xiàn)共享中心員工從各基層單位長期借用，工作績效由原單位負責考核的“怪誕”現(xiàn)象。因績效考核不合理、激勵措施缺乏，共享中心員工出現(xiàn)工作缺乏積極性、離職率高等問題。極大影響了共享中心服務效果。

（四）重數(shù)據(jù)，輕實際經(jīng)濟業(yè)務

數(shù)據(jù)來源于具體經(jīng)濟活動和業(yè)務，部分企業(yè)的財務共享中心過分重視財務數(shù)據(jù)，無視非財務數(shù)據(jù)，且無法與前端業(yè)務有效融合，導致無法提供出數(shù)據(jù)詳實豐滿、業(yè)財有效融合的立體化財務報告，無法滿足經(jīng)營管理者多元化需求，甚至誤導報告使用者。

大型企業(yè)集團分支機構遍布全國各地，甚至是世界各地，其中政策、稅收、外部環(huán)境等差異必然存在。遍布各地的財務工作由財務共享中心統(tǒng)一負責后，共享中心員工與前端區(qū)域經(jīng)濟業(yè)務對接機會顯著減少，相關政策、稅收、匯率、業(yè)態(tài)模式變動信息無法及時落實在財務標準化處理流程中，導致企業(yè)的財務風險驟增。

四、財務共享服務中心的發(fā)展趨勢

（一）創(chuàng)新管理模式，轉變思維方式

財務共享服務是一種新型的財務管理模式，它是一場財務管理模式的變革，是對傳統(tǒng)財務管理模式的揚棄與挑戰(zhàn)，其實施效果在部分大型企業(yè)集團加強管控能力和提升財務管理水平方面已得到了充分體現(xiàn)。企業(yè)為了搭建財務共享服務中心，必然會調整甚至是重建企業(yè)集團內部組織結構、人員組織結構和企業(yè)的管理模式，需要企業(yè)集團內部各層級的人員轉變思維方式，將現(xiàn)有思維與公司長遠的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標融合起來。同時，企業(yè)高層必須有克服各種艱難阻礙的堅定決心和意志，把握好推進共享中心建設的節(jié)奏，鼓勵沖突對話，采取適宜的方式構建良好的工作氛圍、明確推進共享中心建設的需求、平息對共享中心的抵制和恐懼情緒。

（二）搭建安全高效的信息管理平臺

1.建立健全安全管理制度

企業(yè)大量重要的信息存儲在共享服務中心系統(tǒng)平臺上，部分信息的保密安全對企業(yè)至關重要。因此，為防止重要信息數(shù)據(jù)泄露或被竊取，數(shù)據(jù)安全管理變得尤為重要，企業(yè)可從技術層面和管理層面對數(shù)據(jù)安全進行有效管理。一是技術層面，利用信息安全技術建立牢固的“信息安全防火墻”。二是管理層面，企業(yè)應該建立科學嚴格的系統(tǒng)安全管理制度，配套建立起多層次的功能權限系統(tǒng)，根據(jù)員工日常工作的種類和內容賦予不同的系統(tǒng)訪問權限，達到既精準匹配員工權限又相互制衡的作用，加強對數(shù)據(jù)輸出、輸入、傳遞過程中的有效控制。

2.積極采用成熟的新技術并不斷優(yōu)化、升級、擴展

共享服務中心隨著信息技術的不斷創(chuàng)新發(fā)展而發(fā)展，未來隨著大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展，共享服務中心將由“技術”驅動升級到“智慧”驅動。票據(jù)影像和績效測評模塊等新技術的運用可以使公司財務共享服務再次升級優(yōu)化。財務核算電子化和資金管理數(shù)字化的實現(xiàn)能夠為各級管理層進行財務決策提供高質量的信息支持。共享服務的職能范圍也將不斷擴大，由財務共享升級為信息共享，由區(qū)域共享升級為全方位、立體化共享。但是，財務共享中心的建設、運營切勿脫離企業(yè)自身實際，不可全盤照搬、照抄其他企業(yè)模式，企業(yè)本身已經(jīng)領先行業(yè)的優(yōu)秀管理文化和經(jīng)驗不僅可以融合進共享中心模式中，揚長避短，還可以有效減輕共享中心建設的阻礙。

（三）建立科學的財務人力資源管理制度

1.制定人員培養(yǎng)方案

企業(yè)在確定實施財務共享中心服務之后，必須盡快考慮員工角色引進與重新定位問題，加快培養(yǎng)出一批復合型優(yōu)秀財務人員。共享中心人員不僅要具備扎實的財務專業(yè)技能，還須具備前端的經(jīng)濟業(yè)務知識，實現(xiàn)業(yè)財有效融合，更好滿足多元化信息需求。當內部挖潛無法滿足共享中心人才選拔需求時，應積極進行市場化選聘。企業(yè)要重視員工教育和培養(yǎng)，通過不同的專業(yè)技能培訓來適應企業(yè)財務共享服務中心不同的發(fā)展運營階段。

2.健全人員考核方法

財務共享服務中心員工負責的具體工作不同，企業(yè)需要設置有效的績效考評標準進行員工績效考核。企業(yè)可以將不同類型的工作人員按照所處的不同職能崗位特點設置不同的績效考核方法，適當激勵。針對核心骨干人員，務必有效鞭策、激勵，避免人才流失。

3.完善人員輪崗管理制度

財務共享服務中心的日常工作內容迥異，根據(jù)不同崗位的工作要求和特點分配不同能力的工作人員。一些基礎崗位技術含量不高、專業(yè)技能要求低、工作內容重復性高、操作簡易，從事該崗位的員工晉升空間狹窄，若長期從事，不利于員工個人綜合素質提升。企業(yè)可以進行輪崗管理，適度由低階工作向高階工作過渡，避免枯燥乏味的工作內容讓員工產(chǎn)生消極懈怠的現(xiàn)象，降低員工離職率。共享服務中心的業(yè)務骨干人員，一般綜合素質較高，專業(yè)能力強，或具備扎實的財務知識，或具備精湛的信息技術，或具備扎實的前端經(jīng)濟業(yè)務基礎。企業(yè)不僅要安排輪崗，督促他們做好傳幫帶工作，還要在薪酬、職位上給予適當激勵，避免人才流失。

（四）推動業(yè)財深度融合，提升財務價值

1.提升數(shù)據(jù)質量，建立數(shù)據(jù)體系

業(yè)財融合和共享中心建設與應用是相輔相成的，企業(yè)應借助共享平臺，根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期與市場變化，結合自身實際，建立完善的大數(shù)據(jù)采集與應用體系。體系既包含財務數(shù)據(jù)，也包含非財務數(shù)據(jù)；既包含歷史數(shù)據(jù)，也包含預測期數(shù)據(jù)；既包含縱向數(shù)據(jù)，也包含橫向數(shù)據(jù)；既包含靜態(tài)數(shù)據(jù)，也包含動態(tài)數(shù)據(jù)（確保數(shù)據(jù)實時更新）。為深度挖掘數(shù)據(jù)價值打下堅實基礎。

2.挖掘數(shù)據(jù)價值，推動業(yè)財融合

依托共享平臺，建立完善的信息分析體系。根據(jù)經(jīng)營管理及決策需求，建立不同模式、不同維度的分析模塊，并注重不同模塊間的交叉、分層、遞進，避免重要數(shù)據(jù)關系的遺漏導致價值水平的下降甚至是誤導信息使用者的現(xiàn)象發(fā)生。

依托數(shù)據(jù)體系，加強數(shù)據(jù)信息的一體化建設。既包括縱向一體化，也包括橫向一體化，結合信息使用者需求，共享中心建立與前端經(jīng)濟業(yè)務的響應機制和縱橫交織的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，從而可以有效結合數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟實質，為使用者提供出數(shù)據(jù)詳實豐滿、業(yè)財有效融合的立體化財務報告，滿足其多元化需求。

3.秉承開放理念，深化成果運用

共享中心應秉承開放、務實、高效理念，不斷交流、學習，由財務共享發(fā)展成為信息共享。深化成果運用方面，通過信息的廣泛采集與集成、優(yōu)化后，共享中心的多維成果不僅能滿足高層決策需求，也能滿足企業(yè)各部門、各車間、各下屬分支結構的信息需求，助力企業(yè)提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

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★ 本文系安徽省教育廳高校人文社會科學重點項目（SK2018A0015）。