文/龔 焱

《公司制的黃昏：區(qū)塊鏈思維與數(shù)字化激勵(lì)》

龔焱、李磊、于洪鈞 著

2019 年11 月版

現(xiàn)在許多企業(yè)都在公司制框架里面進(jìn)行各種各樣的決策和行動(dòng)，但是公司制框架本身由于它誕生的時(shí)代背景和技術(shù)背景，有可能和我們今天的時(shí)代要求出現(xiàn)根本性的錯(cuò)配。今天我們是否需要重新思考公司制框架本身？在新的時(shí)代需要什么樣的思考方式和思考框架？什么樣的新框架更符合時(shí)代的節(jié)拍？

一、從緣起看公司制的內(nèi)涵

有限責(zé)任公司是一種制度，如果回溯一下，公司制誕生的背景是大航海，以及后來(lái)的工業(yè)革命。

有限責(zé)任公司發(fā)展中的一個(gè)里程碑是1862 年英國(guó)頒布《公司法》。這部公司法首次明確提出有限責(zé)任公司，并對(duì)“公司”做出了定義——公司是以盈利性為目標(biāo)的市場(chǎng)主體，開(kāi)設(shè)公司是每個(gè)英國(guó)公民的基本權(quán)利。1862 年英國(guó)公司法誕生之后，事實(shí)上開(kāi)始把公司的架構(gòu)或者說(shuō)這種制度紅利，從小眾人群帶入到大眾，制度紅利開(kāi)始成為每個(gè)公民的一項(xiàng)基本人權(quán)，開(kāi)公司在某種意義上變成基本人權(quán)。

公司制，從非常小眾的制度，演變?yōu)榇蟊姷募t利，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)體的增長(zhǎng)，到今天已經(jīng)發(fā)展為一個(gè)完善的體系，從某種意義上來(lái)說(shuō)，我們大部分人的生活和工作都在公司制的操作體系里。

那么，公司制的操作體系中到底有什么基本的內(nèi)涵？

公司制中最關(guān)鍵、最核心的利益相關(guān)方有以下三類(lèi)。

第一類(lèi)，也是最重要的，是股東。有限責(zé)任公司制度明確規(guī)定股東根據(jù)出資額享受對(duì)應(yīng)的權(quán)益，同時(shí)他不負(fù)擔(dān)除出資額之外的其他責(zé)任。

第二類(lèi)是員工。員工分為普通員工和高管。

第三類(lèi)是用戶(hù)。這是有限責(zé)任公司最為核心的三個(gè)利益相關(guān)方，股東、員工、用戶(hù)。

這三個(gè)利益相關(guān)方之間存在不一致的沖突性。這三者究竟應(yīng)該如何排序？這是沒(méi)有定論的。

雖然某種意義上這三方有共同的利益追求，但是他們對(duì)目標(biāo)的理解和期望值，以及對(duì)路徑的理解和期望值，經(jīng)常存在不一致和沖突。

核心利益相關(guān)方之間首先存在信息不對(duì)稱(chēng)，其次存在沖突，而沖突包括目標(biāo)沖突與利益沖突。

公司制里面有三大核心的利益相關(guān)方，股東、用戶(hù)、員工。他們之間的目標(biāo)與利益往往有可能不相容，他們之間的信息有可能不對(duì)稱(chēng)，這是現(xiàn)在公司制的架構(gòu)。

二、公司制解決利益相關(guān)方?jīng)_突的兩大工具

如何解決三類(lèi)利益相關(guān)方之間的不一致和沖突？在公司制的框架里，從抽象層面有兩大工具。

第一種工具：契約（合約）。

員工入職要簽勞動(dòng)合同，這就是契約。但是所有的書(shū)面契約本質(zhì)來(lái)說(shuō)都是不完整契約。比如員工的勞動(dòng)合同，無(wú)論如何設(shè)想，如何推測(cè)員工的行為，以及和公司的關(guān)系，都不可能完整地界定員工的每一個(gè)行為。所以說(shuō)，所有的書(shū)面契約最終有具有不完整性。

大體來(lái)說(shuō)，契約可以分為三類(lèi)：

第一，基礎(chǔ)設(shè)施型契約，就是公司法。通過(guò)法律的層面制定一個(gè)基本的框架，這個(gè)框架就是這個(gè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)設(shè)施，它就像一條跑道，只要開(kāi)公司，你的公司就像一輛車(chē)，必須跑在這個(gè)道上，而不是道外。

第二，書(shū)面契約。這類(lèi)契約往往是定制化，每家公司都有很多不同版本的書(shū)面契約，可以有完全不同的假設(shè)和定義。

第三，心理契約。雖然有些行為沒(méi)有以書(shū)面文字的形式寫(xiě)下來(lái)，但是基于雙方角色和社會(huì)規(guī)則，我知道這些事是我必須做的。心理契約是對(duì)書(shū)面契約的一種補(bǔ)充，而且一般來(lái)說(shuō)，心理契約的范圍和幅度，往往是要超過(guò)書(shū)面契約。

正如前文所說(shuō)，所有書(shū)面契約都是不完整的，即便加上心理契約，契約也解決不了所有問(wèn)題。那么，剩下的行為靠什么激發(fā)？這就需要公司制中的第二個(gè)工具——激勵(lì)。

第二種工具：激勵(lì)。

激勵(lì)是靠驅(qū)動(dòng)力達(dá)成的。激勵(lì)有什么不同的底層驅(qū)動(dòng)力，如何來(lái)定義激勵(lì)的驅(qū)動(dòng)力？

19 世紀(jì)的法國(guó)思想家孟德斯鳩提出，要驅(qū)動(dòng)一個(gè)社會(huì)組織，有三大驅(qū)動(dòng)力：第一種靠榮譽(yù)，第二種靠恐懼，第三種靠制度。

很多人會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，制度驅(qū)動(dòng)先進(jìn)一些，恐懼和榮譽(yù)驅(qū)動(dòng)會(huì)比較原始。究竟是不是如此呢？

舉個(gè)例子，如果一個(gè)組織是靠榮譽(yù)驅(qū)動(dòng)的，它走到極致，有可能會(huì)出現(xiàn)什么漏洞？有兩個(gè)潛在問(wèn)題：一是榮譽(yù)的膨脹，二是榮譽(yù)的交易。

首先說(shuō)榮譽(yù)的膨脹。就是說(shuō)榮譽(yù)不值錢(qián)了。舉例來(lái)說(shuō)，中國(guó)高校是典型的以榮譽(yù)驅(qū)動(dòng)的組織機(jī)構(gòu)。對(duì)高校教授和老師來(lái)說(shuō)，最重要的不是一個(gè)月掙多少錢(qián)，最重要的是職稱(chēng)。傳統(tǒng)高校一般有幾檔職稱(chēng)，講師、副教授、教授，而且高校組織的壽命一般都非常長(zhǎng)。當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)行到一定長(zhǎng)度、系統(tǒng)不斷積累之后，榮譽(yù)的層級(jí)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)闃s譽(yù)一共只有三個(gè)層級(jí)，講師、副教授、教授。高校怎么解決這個(gè)問(wèn)題？有人給出一個(gè)方法，再給教授設(shè)一二三級(jí)，這就是榮譽(yù)的通貨膨脹。中國(guó)的高校體系有一段時(shí)間確實(shí)這么做，把教授再細(xì)分為十個(gè)層級(jí)，現(xiàn)在應(yīng)該沒(méi)有了。

其次是榮譽(yù)的交易。英國(guó)在君主制時(shí)代形成了典型的榮譽(yù)驅(qū)動(dòng)體系，即騎士體系。騎士體系發(fā)展到末期時(shí)，頭銜是可以交易的，最便宜的時(shí)候，85 英鎊就可以買(mǎi)一個(gè)騎士頭銜。在英國(guó)文學(xué)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種人物，他們傾全家之力給一個(gè)孩子買(mǎi)一個(gè)騎士頭銜。但是為了這個(gè)頭銜把家里的錢(qián)都花光了，雖然拿到騎士頭銜，卻沒(méi)有剩余的錢(qián)湊騎士的行頭，結(jié)果變成一個(gè)笑柄。這就是榮譽(yù)的交易。

再來(lái)看看恐懼系統(tǒng)。如果一套系統(tǒng)靠恐懼驅(qū)動(dòng)，這意味著系統(tǒng)中有威權(quán)的存在，有威權(quán)人物的存在。這樣的系統(tǒng)最大的漏洞在于高度依賴(lài)威權(quán)人物的存在，以及威權(quán)人物的繼承。一旦出現(xiàn)威權(quán)人物的真空，這套系統(tǒng)很容易出現(xiàn)反噬或反殺。

例如，在一戰(zhàn)期間，歐亞大陸上有一個(gè)帝國(guó)被稱(chēng)為“歐洲病夫”，它就是奧斯曼帝國(guó)。奧斯曼帝國(guó)是典型的恐懼驅(qū)動(dòng)型組織，它的威權(quán)人物是蘇丹。蘇丹建立了一套制度：

穆斯林不能進(jìn)入官僚體系。為了避免子傳孫，孫傳子，形成龐大的官僚體系和他抗衡，他去各地征選一些奴隸的小孩，讓他們接受非常嚴(yán)格的教育和訓(xùn)練，之后這些奴隸小孩進(jìn)入軍隊(duì)和行政系統(tǒng)。奴隸上升沒(méi)有天花板，即使是出身卑微，一旦被選中就有機(jī)會(huì)升到很高的位置，甚至做宰相。但是，這些奴隸不能結(jié)婚。他的財(cái)富無(wú)人傳承，他死后財(cái)富會(huì)回到組織中。

這套制度非常殘酷，但非常有效，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里解決了官僚系統(tǒng)的裙帶關(guān)系等問(wèn)題。直到奧斯曼帝國(guó)進(jìn)入中晚期的時(shí)候，開(kāi)始出現(xiàn)了繼承人問(wèn)題。蘇丹不再像以前那么強(qiáng)勢(shì)，以奴隸組成的禁衛(wèi)軍開(kāi)始成為威權(quán)人物最大的博弈對(duì)手，不斷造反。晚期蘇丹為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題，最后做了一個(gè)很有意思的動(dòng)作——建立一支新軍，試圖和禁衛(wèi)軍抗衡。當(dāng)禁衛(wèi)軍再次造反時(shí)，蘇丹用新軍把禁衛(wèi)軍逼回軍營(yíng)，并炮轟軍營(yíng)，將蘇丹一手建立的最親密的軍隊(duì)轟成粉末。可以看到，恐懼驅(qū)動(dòng)的組織很容易出現(xiàn)反噬。

在孟德斯鳩看來(lái)，靠制度驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)是相對(duì)比較先進(jìn)的，也就是通常所說(shuō)的民主體系。但是，制度體系走到極致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背后的代理人集團(tuán)的誕生。代理人集團(tuán)的誕生是制度系統(tǒng)經(jīng)常容易出現(xiàn)的問(wèn)題。誰(shuí)來(lái)制定制度，誰(shuí)來(lái)解讀制度，以及誰(shuí)來(lái)執(zhí)行制度，背后都有可能催生出相關(guān)的利益集團(tuán)，或者相關(guān)的代理人集團(tuán)。

總結(jié)一下，契約和激勵(lì)是公司制中解決股東、員工、用戶(hù)之間不一致性最基本的兩種工具。如果把公司看作一套操作系統(tǒng)，那么契約和激勵(lì)就是這套操作系統(tǒng)里最核心的兩個(gè)要素。這是公司制的底層核心邏輯。

三、為什么說(shuō)公司制已是黃昏？

我認(rèn)為公司制已進(jìn)入黃昏。從契約和激勵(lì)的角度看，公司制和今天的時(shí)代要求已經(jīng)有諸多不相容的地方。

這個(gè)時(shí)代發(fā)生了什么？

這里有一組大數(shù)據(jù)，這組數(shù)據(jù)的樣本是全美國(guó)所有的上市公司。這個(gè)數(shù)據(jù)的跨度也非常 大，從1950 年 到2014 年，跨度64 年的數(shù)據(jù)，基本覆蓋了二戰(zhàn)以后整個(gè)商業(yè)史。我們把美國(guó)所有的上市公司分成了兩個(gè)對(duì)標(biāo)組，第一個(gè)對(duì)標(biāo)組是在所有上市公司里面表現(xiàn)最突出的那25%家公司（此處的“表現(xiàn)突出”依據(jù)的指標(biāo)是息稅前的利潤(rùn)率）。所有上市公司里面的最優(yōu)秀的25%有什么規(guī)律？他們起步時(shí)其實(shí)發(fā)展比較平緩，在20%左右波動(dòng)，然后不斷上升，即使是金融危機(jī)也沒(méi)有阻擋他們上升的步伐，目前已經(jīng)快突破30%。

我們把這個(gè)過(guò)程分成三段：從1950 年到1985 年，是風(fēng)平浪靜的35 年。我們發(fā)現(xiàn)，頭部25%和尾部25%這兩條線之間雖有差距，但很穩(wěn)定；從1985 年到1995 年是過(guò)渡期，尾部25%基本上沒(méi)有利潤(rùn)了；到1995 年以后，開(kāi)始出現(xiàn)“剪刀口”，兩條線之間的差距迅速拉大，直到今天都沒(méi)有縮小的趨勢(shì)，這是非常經(jīng)典的“馬太效應(yīng)”，即強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。

為什么會(huì)出現(xiàn)馬太效應(yīng)？這個(gè)現(xiàn)象背后的驅(qū)動(dòng)力是什么？前35 年，什么樣的公司站在舞臺(tái)中心？是制造業(yè)、能源、基礎(chǔ)建設(shè)等，我們把這類(lèi)企業(yè)統(tǒng)稱(chēng)為實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)。實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)的主要特點(diǎn)是對(duì)有形資源的加工和再加工。那么，這個(gè)階段的核心驅(qū)動(dòng)力是什么？是規(guī)模效應(yīng)。即你的企業(yè)越大，你的單位成本下降就越多。但規(guī)模效應(yīng)是有邊界的，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大到一定程度，造成溝通成本、管理成本和協(xié)調(diào)成本的不斷增加，并且增加的這部分超過(guò)了因?yàn)橐?guī)模加大而使成本降低的部分。于是規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性變?yōu)橐?guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。

所以，規(guī)模效應(yīng)是有拐點(diǎn)的，在規(guī)模效應(yīng)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，有一個(gè)所謂的“大數(shù)定律”，即這家企業(yè)的規(guī)模是如此之大，以至于你的企業(yè)規(guī)模使得增長(zhǎng)速度不可能遠(yuǎn)超行業(yè)的平均增長(zhǎng)速度。在過(guò)去二十年，除了原來(lái)的規(guī)模效應(yīng)之外，我們又增加了一個(gè)新的驅(qū)動(dòng)輪子——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等同于規(guī)模效應(yīng)，兩者是兩套不同的邏輯。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指每增加一個(gè)新的用戶(hù)，這個(gè)新用戶(hù)的增加將會(huì)導(dǎo)致原有N 個(gè)用戶(hù)的價(jià)值都會(huì)增加。為什么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會(huì)帶來(lái)馬太效應(yīng)？是網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。

梅特卡夫定律指出，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)數(shù)的平方成正比。由此推導(dǎo)出，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的出現(xiàn)會(huì)使得跑在前面的企業(yè)變得越來(lái)越強(qiáng)大，越來(lái)越難以追趕，最終形成贏家通吃的競(jìng)爭(zhēng)格局。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局，我們?cè)撊绾稳∩幔繕O端地來(lái)說(shuō)，在一個(gè)強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)里面，勇于放棄往往是一種美德。勇于放棄，拿著資源找到下一個(gè)能夠建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)，這往往是一種更優(yōu)的選擇。當(dāng)然，不是每個(gè)行業(yè)都存在強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。R