基礎(chǔ)要點

1.與HR合作，開展規(guī)劃、招聘、入職、學習和發(fā)展、績效評估和繼任計劃等工作。

2.確保在合適的時間提供具備必要能力的合適人員。

3.管理方面包括：綜合能力、操作技能、知識、態(tài)度。

解讀

企業(yè)應(yīng)為各類人員，特別是技術(shù)人員創(chuàng)造和提供廣闊的個人發(fā)展前景與空間。因此，我們可以根據(jù)IT人員自身特點，將他們分為三大類：創(chuàng)新型，事務(wù)型和復(fù)合型。

1.對于創(chuàng)新型人員，可以安排系統(tǒng)設(shè)計，改進或編程等工作。

2.對于事務(wù)型人員，可以安排例行檢查，操作實施等工作。

3.對于復(fù)合型人員，可以安排項目管理與跟進，用戶溝通的工作。

可見，不同類型的人員適合不同的崗位，我們只有在組織與部門結(jié)構(gòu)上進行合理安排、科學分工，才能讓他們各司其職，并不斷地在本崗位上鍛煉其技術(shù)能力、協(xié)作能力和問題的處理能力。

實務(wù)

我們企業(yè)在IT團隊的組織架構(gòu)上，采取了一種扁平化的矩陣式結(jié)構(gòu)，即：在各個區(qū)域（regional）配置一名IT經(jīng) 理（direct line），以全面負責技術(shù)、項目管理和資源調(diào)配等工作；而各個分支機構(gòu)（local）的行政經(jīng)理（dot line）則管理所轄區(qū)域內(nèi)IT人員的事務(wù)、考評、職業(yè)規(guī)劃等人力管理工作。

這種“雙人控制”的管理矩陣做到了在全面立體、公平公正的原則下，建立起了一支具有凝聚力、有戰(zhàn)斗力、齊心協(xié)力的人才梯隊。下面是我們對技術(shù)團隊進行具體工作管理的四項探索與實踐：

1.適當授權(quán)與合理管理相結(jié)合，使運維人員既感受到信任，又能夠保證日常操作行為的合規(guī)。

2.通過技能的征集、知識庫的添加、技術(shù)問題的公示/競賽等方式，來激發(fā)各類技術(shù)人員的參與意識。在讓他們施展才能的同時，塑造出了相互學習、取長補短的氛圍。

3.通過在一定范圍內(nèi)通報或表揚IT技術(shù)人員的突出表現(xiàn)、或取得的集體榮譽，可使各類人才備受尊重和賞識，同時也能夠形成和強化“榜樣的力量”，從而產(chǎn)生"倍數(shù)效應(yīng)"。

4.在團隊中，及時發(fā)現(xiàn)那些工作上有抵觸情緒，抱怨多、合作差，以及缺乏責任心的人員，并予以教育和糾正。同時也可果斷地將屢教不改的人員清理出團隊。

以上是14種通用管理實踐。它們涵括了：企業(yè)整體的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略方向、投資組合、以及人才布局；在日常運營過程中的內(nèi)部關(guān)系、與供應(yīng)商的外部關(guān)系、服務(wù)財務(wù)的把控、知識的積累、以及信息的安保；在常規(guī)項目推進過程中的風險管控、度量和報告；在出現(xiàn)組織變革時的各種持續(xù)改進。這些看似有些務(wù)虛，但實際上是從企業(yè)管理者的角度出發(fā)，大格局地對組織進行了宏觀管理與實踐。