程霞

（桐廬縣城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 311500）

資金是一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵條件，因此，對(duì)于資金的管理是每個(gè)企業(yè)工作的重中之重。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展后資金管理工作的必然趨勢(shì)，集中管理模式下企業(yè)集團(tuán)的所有資金統(tǒng)一歸集到集團(tuán)設(shè)立的資金管理部門，由其負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金的使用和調(diào)配。通常所使用的有財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心等模式。盡管許多集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)成熟地應(yīng)用了資金集中管理模式，但是在具體工作中仍然存在一些問(wèn)題需要加以改進(jìn)，以推動(dòng)資金集中管理對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展的促進(jìn)作用。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要性

（一）集中管理和控制可以提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率

隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大，其下屬公司分布會(huì)越來(lái)越廣泛，集團(tuán)整體的資金流動(dòng)將更加頻繁，資金規(guī)模也變得更加龐大。但是，由于下屬單位財(cái)務(wù)工作水平參差不齊，對(duì)于資金缺乏有效管理工作手段，容易出現(xiàn)部分單位資金閑置而部分單位資金短缺的情況。但是，在集團(tuán)統(tǒng)一歸集所有資金并集中管理的模式下，集團(tuán)形成一個(gè)資金池，下屬單位根據(jù)資金需求申請(qǐng)使用。通過(guò)這種方式，集團(tuán)可以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資金，按需分配資金，以提高資金使用的效率。它還可以統(tǒng)一安排集團(tuán)閑置資金，以避免出現(xiàn)各成員企業(yè)間資金不平衡現(xiàn)象以及資金浪費(fèi)的現(xiàn)象。

（二）有利于防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施資金的集中管控，在統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一安排調(diào)度的情況下，可以對(duì)資金進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，整體風(fēng)險(xiǎn)的把控能力更強(qiáng)，集團(tuán)總部可以隨時(shí)監(jiān)控下屬單位資金的周轉(zhuǎn)和使用情況，確保資金按指定用途使用，防范風(fēng)險(xiǎn)。而且集中管控模式下，集團(tuán)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)率更高，資金往來(lái)的時(shí)間差縮短，不僅提高了資金管理效率，也可以更好的防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免某個(gè)下屬單位因資金問(wèn)題引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而提高企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

（三）解決了集團(tuán)下屬單位融資難的問(wèn)題，降低集團(tuán)融資成本

在實(shí)施資金集中管控的模式下，集團(tuán)下屬單位在出現(xiàn)資金短缺時(shí)可以向集團(tuán)總部進(jìn)行借款融資，不必再經(jīng)過(guò)復(fù)雜的程序和環(huán)節(jié)進(jìn)行外部融資，縮短了下屬單位融資的時(shí)間，提高了資金周轉(zhuǎn)率，使下屬單位融資不再成為問(wèn)題。同時(shí)，資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配管理，一方面集團(tuán)內(nèi)部資金的循環(huán)使用減少了整體外部融資的金額，從而降低了集團(tuán)的融資成本；另一方面即使對(duì)外融資也由集團(tuán)總部統(tǒng)籌安排，相比于下屬企業(yè)單獨(dú)借款，集團(tuán)融資有更多的優(yōu)勢(shì)，資金成本也更為優(yōu)惠。

二、目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

（一）資金管理工作缺乏體系和制度支持

盡管實(shí)施資金的集中管控簡(jiǎn)化了下屬單位的資金管理工作，但是并不是說(shuō)各下屬單位可以完全不關(guān)注資金管理，在集中管控的模式下，也需要各下屬單位做好自身資金的上劃和借款等工作統(tǒng)籌。由于企業(yè)集團(tuán)資金管理缺乏科學(xué)有效地管理體系和制度支持，造成其整體管理效率低下，下屬單位參與度低。而且由于未形成統(tǒng)一的資金管理體系，集團(tuán)各單位各部門在開(kāi)展資金管理工作時(shí)無(wú)明晰的制度文件指導(dǎo)工作流程，也無(wú)明確的權(quán)責(zé)利規(guī)定和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藱C(jī)制用以監(jiān)督，導(dǎo)致部分單位工作隨意性較大，資金集中管理高效推進(jìn)困難重重。

（二）資金管理工作信息系統(tǒng)化程度不高

資金的集中管理是一項(xiàng)煩瑣且復(fù)雜的工作，特別是在企業(yè)集團(tuán)資金量大且流動(dòng)頻繁時(shí)，對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)資金管理部門的工作壓力較大。但是，目前有些企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理工作的信息化建設(shè)不足，對(duì)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的運(yùn)用不足，資金管控系統(tǒng)建設(shè)還需要加強(qiáng)。由于缺乏完善的信息系統(tǒng)，所有工作基本由人工來(lái)完成，一方面增加了資金管理人員工作的強(qiáng)度，工作效率得不到提升；另一方面，如此要求精準(zhǔn)度的管控工作完全由人工完成，容易發(fā)生舞弊行為，或是因人為因素導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（三）風(fēng)險(xiǎn)控制工作不到位

集團(tuán)實(shí)施資金集中管理模式后，集團(tuán)總部沉淀的資金量大幅增加，而且集團(tuán)內(nèi)部資金分配、籌集和使用均由此部門進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集團(tuán)總部面臨著高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是部分企業(yè)集團(tuán)管理層尚未認(rèn)識(shí)到此項(xiàng)變化，風(fēng)險(xiǎn)管控還停留在原來(lái)的層面，導(dǎo)致集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制工作不到位。一方面，尚未形成健全的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制體系，對(duì)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)管理崗位和職責(zé)等事項(xiàng)不明確，資金管理仍較為散漫，風(fēng)險(xiǎn)管控流程不完善，缺乏對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的有效控制；另一方面，對(duì)于資金的審批制度執(zhí)行不嚴(yán)格，造成資金使用隨意性大，未對(duì)資金實(shí)行有效地監(jiān)督和控制。

（四）資金預(yù)算管理需加強(qiáng)

在實(shí)施集中管控后，為了保證集團(tuán)各下屬企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需資金能夠得到保障，資金預(yù)算編制工作顯得尤為重要。有效地預(yù)算管理需要做大量的工作，預(yù)算的編制也不只是數(shù)據(jù)的下達(dá)，需要集團(tuán)公司在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上掌握各所屬企業(yè)的資金情況，這是為了保證預(yù)算的科學(xué)合理性，促進(jìn)管理工作的發(fā)展。但是，目前企業(yè)集團(tuán)對(duì)于資金預(yù)算管理關(guān)重視程度不高，導(dǎo)致預(yù)算編制偏離實(shí)際情況，預(yù)算執(zhí)行流于形式，缺乏結(jié)果考核，未能充分發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)于資金集中管控的有效推動(dòng)作用。

三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理的有效對(duì)策

（一）完善集團(tuán)資金管理體系，提升管理和控制能力

健全的資金管理體系，可以幫助企業(yè)集團(tuán)資金管理工作更流暢更高效地開(kāi)展。集團(tuán)應(yīng)該從資金管理工作流程、內(nèi)控制度、考核機(jī)制等方面不斷優(yōu)化形成完善的資金管理體系。

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立資金管理制度。在制度中明確資金管理部門、資金使用單位的權(quán)利和責(zé)任，并明確資金上劃下借、調(diào)配等工作流程，以保證資金管理各項(xiàng)工作有制可依，也有跡可循。同時(shí)還應(yīng)該在工作過(guò)程中，根據(jù)出現(xiàn)的變化或發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，提高制度對(duì)工作的支持作用。

其次，完善考核機(jī)制。制度的實(shí)施需要科學(xué)的考核機(jī)制來(lái)約束，才可以保證制度執(zhí)行效果。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施集中資金模式后，應(yīng)該根據(jù)管理制度對(duì)資金管理部門以及下屬單位資金使用情況制定考核辦法并按期考核，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)各個(gè)單位資金使用行為，提高資金使用效率。

最后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的結(jié)算中心或財(cái)務(wù)中心。一個(gè)完善的管理體系必須有一個(gè)統(tǒng)籌管理中心，通過(guò)該中心專業(yè)人員的能力加強(qiáng)對(duì)資金的管理和控制，并根據(jù)集團(tuán)規(guī)劃，客觀合理安排資金的使用和籌集工作，加快集團(tuán)的資金流轉(zhuǎn)。

（二）建立企業(yè)集團(tuán)資金管理信息系統(tǒng)

為了提高集團(tuán)資金管理的效率，并使用現(xiàn)代信息科技的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)可以充分運(yùn)用信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)等，建立結(jié)合集團(tuán)自身的資金管理信息系統(tǒng)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金集中管控的信息化。

首先，建立健全資金管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相連接。資金集中管理信息化，可以有效促進(jìn)資金管理效率的提升，尤其是集團(tuán)資金集中統(tǒng)一管理后，更需要有管理信息系統(tǒng)來(lái)支持完成各項(xiàng)復(fù)雜煩瑣的工作。同時(shí)，應(yīng)將資金管理信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相對(duì)接，以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)情況的掌握，來(lái)幫助企業(yè)更好地進(jìn)行資金調(diào)配。

其次，利用大數(shù)據(jù)建立共享平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)可以充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等技術(shù)，利用資金管理信息系統(tǒng)建立共享平臺(tái)。不僅可以隨時(shí)查詢掌握集團(tuán)資金使用情況，還可以加強(qiáng)相關(guān)數(shù)據(jù)的分析，為集團(tuán)資金管理工作決策及預(yù)算編制工作等提供數(shù)據(jù)支持，提升資金管理工作的科學(xué)性。

最后，信息系統(tǒng)的建設(shè)必須考慮各下屬公司。資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)不能只在集團(tuán)總部層面，還需要實(shí)現(xiàn)與下屬企業(yè)系統(tǒng)之間的對(duì)接，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金的調(diào)配統(tǒng)籌等工作均可以在系統(tǒng)內(nèi)完成，既提高了工作效率，節(jié)省了時(shí)間，又可以提高準(zhǔn)確度。

（三）注重資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)控制工作

資金與集團(tuán)的發(fā)展與穩(wěn)定密切相關(guān)，因此風(fēng)險(xiǎn)控制工作對(duì)資金管理非常重要。采用集中管控模式下，企業(yè)集團(tuán)尤其需要加強(qiáng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)控制工作的關(guān)注，完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，保障集團(tuán)的資金安全。

一方面，建立完善集團(tuán)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)防控和預(yù)警機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)可以單獨(dú)搭建風(fēng)險(xiǎn)防控體系，也可以將風(fēng)險(xiǎn)防控和預(yù)警機(jī)制嵌入到自身的管理信息系統(tǒng)，并確定重點(diǎn)關(guān)注和監(jiān)控的指標(biāo)以及領(lǐng)域，及時(shí)預(yù)警，提高企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

另一方面，利用內(nèi)部控制制度的監(jiān)督職能做好對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的防控工作。集團(tuán)應(yīng)通過(guò)對(duì)相關(guān)內(nèi)部控制工作的完善，加強(qiáng)對(duì)資金各個(gè)工作流程和環(huán)節(jié)的審核監(jiān)督，提高資金管理工作的規(guī)范性，防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或擴(kuò)大。

（四）完善集團(tuán)資金預(yù)算管理

運(yùn)用好預(yù)算管理可以幫助集團(tuán)更合理有效的配置資金資源，提高整體資金管理的投入產(chǎn)出效益。集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和各下屬單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)所需資金情況，采用合理的方式編制資金預(yù)算并做好過(guò)程管理，在環(huán)境情況發(fā)生變化時(shí)即使對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，保證預(yù)算的契合度。而且，預(yù)算編制應(yīng)采用自下而上的方式，不能完全由集團(tuán)總部決定，以免因其不掌握下屬單位實(shí)際情況而造成預(yù)算偏離。另外，集團(tuán)還應(yīng)做好對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和結(jié)果反饋工作，這樣才能保證資金預(yù)算能夠得到切實(shí)執(zhí)行，真正實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，讓資金管理工作能夠得到支持，順暢開(kāi)展。