文/稅佳敏 鄒坤，成都信息工程大學(xué)銀杏酒店管理學(xué)院

1 中國企業(yè)跨國并購的發(fā)展歷程及存在的問題

1.1 中國企業(yè)跨國并購的發(fā)展歷程

1.1.1 第一階段（20世紀80年代---1996年）：起步階段

這一階段的特點是海外并購交易次數(shù)少、規(guī)模小?？鐕①彽哪繕说貐^(qū)主要集中在北美和東南亞地區(qū)，涉及的行業(yè)主要是石油化工、航空等少數(shù)壟斷性行業(yè)。

1.1.2 第二階段（1997---2000年）：回歸效應(yīng)階段

受香港回歸和中國政府的股利政策刺激，這一時期大陸對港資企業(yè)的并購交易量交易額都顯著上升，但海外的并購仍然以大型國有企業(yè)為主。

1.1.3 第三階段（2001---2007年）：國際化效應(yīng)階段

2000年10月，中國“十五”計劃中“走出去”戰(zhàn)略的明確提出，以及2001年中國加入WTO后使得中國企業(yè)界海外投資意識得以進一步提高。眾多企業(yè)紛紛強化國際化經(jīng)營意識，注重提升企業(yè)的國際競爭力，從而我國的跨國并購浪潮開始興起。

1.1.4 第四階段（2008年至今）：金融危機后發(fā)展的新階段

金融危機的爆發(fā)使得中國外部經(jīng)濟環(huán)境惡化，國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中固有的問題與矛盾逐漸暴露出來，中國經(jīng)濟的發(fā)展迫切需要進一步轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式和進行產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。2010年上半年，中國企業(yè)跨國并購延續(xù)2009年以來的上升趨勢，共完成30起交易，涉及金額66.77億美元，同比增長158.6%。

1.2 跨國并購在文化整合過程中存在的問題——以TCL為例

TCL收購阿爾卡特后，極力推行TCL主導(dǎo)的文化，讓阿爾卡特的員工感到失落，人力資源流失嚴重。合資后的T&A董事會共有7名成員，TCL集團方面派出4人，而其他3名董事會成員由阿爾卡特方面派出。新公司的管理層開始以CEO萬明堅為首的9人團隊，首席財務(wù)官、首席技術(shù)官和首席協(xié)調(diào)官均由TCL方面人士出任。帶著明顯TCL文化特征的新任領(lǐng)導(dǎo)層并沒有在阿爾卡特員工面前樹立應(yīng)有的權(quán)威。行事獨斷專橫，不聽取有個性員工的意見。而相比阿爾卡特更注重個性化的發(fā)展和文化的多元化，所以，原阿爾卡特員工對于未來的不確定感增強，產(chǎn)生了焦躁情緒。再加上職位的調(diào)整引發(fā)了阿爾卡特研發(fā)人員的離職。在手機出售的激勵機制上，與以前阿爾卡特賣多賣少不會有太大影響的情況相比，注重業(yè)績的TCL不能容忍賣得少、賣不出去。與此同時，讓銷售人員感到不滿的是，合資公司的激勵機制并沒有一個好的產(chǎn)品支撐。并且由于成本壓力，推廣費一直很緊張，對產(chǎn)品的推廣支持也不夠。到2005年3月，一線經(jīng)理（主要是市場、銷售經(jīng)理）相繼離職。在原阿爾卡特員工不滿的同時，TCL移動的研發(fā)人員因手機銷售量大幅度下降，虧損額增大而開始普遍降薪，營銷及研發(fā)人員也開始流失。TCL希望通過收購獲得高端產(chǎn)品的研發(fā)資源的夢想也破滅了。

2 中國企業(yè)跨國并購文化整合失敗的原因

巨大的文化差異、缺乏并購經(jīng)驗和談判技巧、缺乏合理評估與規(guī)劃、決策失誤、對社會力量估計不足、對于并購企業(yè)的文化、國外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解、對跨國并購所面臨的政策阻力漫不經(jīng)心和處置不當、并購對象的規(guī)模和復(fù)雜度超過控制能力、缺乏國際先進的技術(shù)、品牌以及先進的管理能力等。根據(jù)國際上關(guān)于“七七定律（Jack Prouty）”：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越大。即忽視并購雙方企業(yè)文化的差異，未能進行有效的企業(yè)整合，是企業(yè)并購失敗的重要原因。中國企業(yè)在海外的形象通常與低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)聯(lián)系在一起，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見，由此帶來雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

3 對策

3.1 識別企業(yè)文化差異

識別文化差異是防范和控制企業(yè)文化整合風(fēng)險的基礎(chǔ)。企業(yè)在跨國并購前，可以聘請咨詢公司對目標企業(yè)文化進行調(diào)查研究，在了解到目標企業(yè)的文化信息后，對每一個潛在的信息來源作進一步確認，挖掘其有用的內(nèi)容，然后再交由企業(yè)高層主管、律師等進行多角度、全方位的分析。

3.2 整合企業(yè)發(fā)展愿景

中國企業(yè)在跨國并購中，只有清楚地描述企業(yè)的愿景，員工、社會、投資者、合作伙伴才能對企業(yè)有清晰的認識。在并購前，需要通過雙方高層領(lǐng)導(dǎo)人的充分溝通來樹立日后的發(fā)展方向和目標。

3.3 建立新的企業(yè)文化

通常來說，相同行業(yè)規(guī)模的兩家企業(yè)合并時產(chǎn)生的文化沖突較少；而跨國合并在并購后往往存在文化融合的難題，需要進行文化整合。在整合過程中，應(yīng)對并購雙方的文化進行比較，發(fā)掘各自的優(yōu)勢和劣勢，分析整合的可行性；其次，采取有效的措施解析原有文化不合理的部分，進行初步整合；最后，通過選擇適當?shù)那腥朦c和目標模式，重構(gòu)融合了各自優(yōu)勢并有所發(fā)展的行企業(yè)文化。

3.4 吸收國外先進文化

中國企業(yè)在跨國并購中應(yīng)主動吸收國外先進企業(yè)來創(chuàng)造共同點。從中國企業(yè)跨國并購實務(wù)來看，目標企業(yè)大多數(shù)是西方發(fā)達國家的成熟企業(yè)。這些企業(yè)對自身的為企業(yè)文化有很高的認同度，并希望繼續(xù)保持原有文化。這對于提高核心競爭力，確?？鐕①彸晒τ兄e極意義。

3.5 加強文化培訓(xùn)

由于文化的差異，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理人員之間管理理念和管理方式不斷產(chǎn)生矛盾和沖突。因此，對從事跨國并購的中國企業(yè)管理人員進行有關(guān)解決問題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通與談判技巧的培訓(xùn)就顯得尤為重要。同時，通過培訓(xùn)不僅有利于并購雙方了解彼此的文化，而且有利于提高目標企業(yè)對中國企業(yè)文化的認同度，對于雙方建立互相信任和理解，推動新企業(yè)的文化整合非常重要。

4 結(jié)論

跨國文化的差異是多重的，既有并購雙方企業(yè)文化的差異，又有各自商業(yè)體系的文化差異。中國企業(yè)在并購中如何避免文化整合過程中存在的問題至關(guān)重要，上述提出的理論可以為其決策提供參考，從而促進中國企業(yè)跨國并購成功的概率。