馬王玲

（安徽晨華科技投資集團有限公司，安徽 合肥 230031）

一、寧波菱茂光電有限公司預(yù)算管理案例簡介

寧波菱茂光電有限公司，是奇菱科技（CLT）的子公司，為奇美集團成員之一,坐落在寧波出口加工區(qū)內(nèi)，于2005年12月注冊設(shè)立，公司注冊資金3150萬美元，投資金額5246萬美元，是專業(yè)生產(chǎn)TFT－LCD（Thin Film Transistor Liquid Crystal Display薄膜液晶顯示屏）之前段精密加工以及背光模塊（Back Light）廠，可廣泛運用于Monitor，PDA，Mobile phone，及LCD TV等領(lǐng)域。

寧波菱茂光電有限公司是奇美電子的關(guān)系企業(yè)，也是其下游TFT－LCD的供貨商之一。經(jīng)營模式為“生產(chǎn)代工型”，是材料向奇美電子驗證合格的供貨商采購,根據(jù)奇美電子的規(guī)格型號,制造成半成品出售給奇美電子。缺點是占用資金很大,增加企業(yè)融資成本。優(yōu)點根據(jù)客戶規(guī)格型號生產(chǎn),不存在產(chǎn)品積壓，減少沉末成本。

二、寧波菱茂光電有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算管理的目標(biāo)

預(yù)算管理的目標(biāo)是成本控制。預(yù)算管理如何支持企業(yè)的盈利能力？從運營和管理的角度來看，企業(yè)是一系列業(yè)務(wù)活動。任何業(yè)務(wù)活動都需要消耗資源。所有資源根據(jù)運營的重要性進行分配，并在資源消費的過程中進行管理。預(yù)算的執(zhí)行和控制將戰(zhàn)略和經(jīng)營聯(lián)系起來?？梢钥闯觯A(yù)算管理具有管理和控制功能，但重點是管理，而不是控制，更不是片面、狹隘的控制，其實質(zhì)是運營和管理活動的計劃。

（二）依銷訂產(chǎn)的預(yù)算模式

“生產(chǎn)代工型”商業(yè)模式，使得公司能獲得大量的訂單在當(dāng)前激烈競爭的環(huán)境下，所有環(huán)節(jié)的利潤都被壓縮到底部。為了獲得良好的利潤空間，需要有效的內(nèi)部控制。公司為了做好全面預(yù)算管理，開發(fā)營收獲利模擬系統(tǒng)作為預(yù)算輔助管理工具。

菱茂光電有限公司是“生產(chǎn)代工型” 經(jīng)營模式，客人的訂單是提前一個月下訂單，業(yè)務(wù)部門把接到生產(chǎn)訂單里的產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號、單價、訂單數(shù)量、出貨日期等重要信息輸入ORACLE ERP系統(tǒng)；生管安排生產(chǎn)排程計劃，并根據(jù)ORACLE ERP系統(tǒng)依據(jù)產(chǎn)品的BOM計算的生產(chǎn)原材料和輔助材料下內(nèi)部需求單給采購部門，采購依據(jù)生管的需求單，給合格的各供應(yīng)商下原材料、輔助材料、包裝物訂單。業(yè)務(wù)、采購成本的金額輸入入營收獲利模擬系統(tǒng)，各個部門根據(jù)訂單及生管生產(chǎn)排程，預(yù)測月度可控預(yù)算費用和月度不可控費用并輸入企業(yè)的營收獲利模擬系統(tǒng)，每月25日財務(wù)部審核營收獲利模擬系統(tǒng)下月預(yù)算金額，財務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)訂單、BOM審核生管下的需求單原材料、輔助材料、包裝物是否安排，根據(jù)倉庫情況審核是否重復(fù)需求，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)審核人工成本是否過高，期間費用的預(yù)算比例是否超標(biāo)。財務(wù)部匯總月度預(yù)算費用匯總表及月度預(yù)算損益表給總經(jīng)理核準(zhǔn)?？偨?jīng)理核準(zhǔn)后，各部門將嚴格按照預(yù)算執(zhí)行。

（三）預(yù)算管控環(huán)節(jié)

1、生產(chǎn)環(huán)節(jié)：生管根據(jù)BOM通過ERP自動計算原材料需求，嚴格控制計劃外的需求，生產(chǎn)要進行流程化，減少重工次數(shù)，避免造成原材料浪費。所有生產(chǎn)部門的領(lǐng)料，都需要統(tǒng)一到ERP賬務(wù)人員作賬，否則倉庫不發(fā)料。從而有效地控制成本及相關(guān)費用的開支。

2、采購環(huán)節(jié)：采購接到生管的內(nèi)部需求進行原材料采購，控制是否超出材料成本，非原物料則由非生產(chǎn)物件采購系統(tǒng)控制是否超出預(yù)算金額。采購部門定期與供應(yīng)商進行議價，減少材料成本的開支。

3、銷售環(huán)節(jié)：產(chǎn)成品出貨通過ERP控制是否超出客戶信用額度，超出信用額度的客戶，及時通知業(yè)務(wù)部門，第一催收貨款，第二優(yōu)質(zhì)客戶則重新評價客戶信用額度，并調(diào)整ERP客戶信用額度。

4、費用環(huán)節(jié)：如遇特殊事情，發(fā)生的費用，無法經(jīng)過系統(tǒng)報銷。則由費用負責(zé)的部門提出書面申請，由總經(jīng)理批準(zhǔn)后由財務(wù)部在系統(tǒng)中調(diào)整預(yù)算，此類費用，要嚴格控制。

財務(wù)部通過對公司經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控。了解經(jīng)營過程中發(fā)生情況，財務(wù)部門只有深入到各業(yè)務(wù)部門，了能業(yè)務(wù)部的各個環(huán)節(jié)發(fā)生所需要人、才、物并有效的做出正確的判斷，協(xié)助各部門控制費用支出。預(yù)算管理使財務(wù)部門能夠動態(tài)監(jiān)控公司的經(jīng)營活動，各部門之間的聯(lián)系更加緊密，各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通更加順暢。

（四）預(yù)算分析

全面預(yù)算考核的必須建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，財務(wù)部每月5號門根據(jù)系統(tǒng)的上月實際發(fā)生的數(shù)據(jù)，與預(yù)算目標(biāo)對比分析各部門預(yù)算項目的完成情況。

三、寧波菱茂光電有限公司預(yù)算管理中存在的問題分析

（一）與集團的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

從案例中的預(yù)算，寧波菱茂光電有限公司沒有結(jié)合集團的戰(zhàn)略發(fā)展的方向，容易出現(xiàn)短期目標(biāo)，缺乏集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)的預(yù)算管理，會導(dǎo)致企業(yè)只重視眼前的利益，這樣也能短時間內(nèi)會給企業(yè)帶來很好的經(jīng)濟利益，但從長遠看，忽視企業(yè)的長期發(fā)展，即影響了企業(yè)的競爭力，也導(dǎo)致了集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的不能完成。

（二）缺乏全面預(yù)算管理意識

企業(yè)里上至管理層，下至員工對全面預(yù)算管理認識不到位，簡單認為只有財務(wù)部門需要進行預(yù)算管控，不知道預(yù)算管理在企業(yè)的重要性，不重視預(yù)算管理工作，也不對預(yù)算管理進行監(jiān)督，造成的無效成本也不分析，給企業(yè)經(jīng)營帶來潛在風(fēng)險，預(yù)算執(zhí)行被動，造成財務(wù)無法及時取得數(shù)據(jù)。

（三）考核不健全

有些公司編制全面的預(yù)算編制，預(yù)算沒有按指標(biāo)分解并結(jié)合績效考核，績效考核與預(yù)算指標(biāo)不符， 或者預(yù)算考核未分解落實責(zé)任到人，致使全面預(yù)算不能得到關(guān)注，預(yù)算執(zhí)行部門缺乏監(jiān)控或預(yù)算控制責(zé)任意識，各部門之間發(fā)生工作糾紛缺乏約束。沒有共同的目標(biāo)和利益，企業(yè)就很難完整的KPI預(yù)算指標(biāo)。

四、寧波菱茂光電有限公司完善預(yù)算管理的對策建議

（一）提高預(yù)算管理的戰(zhàn)略性

為了使企業(yè)更好地發(fā)展和財務(wù)預(yù)算管理工作，首先分析集團現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略的方向，結(jié)合公司的內(nèi)部資源和外部市場環(huán)境，制定公司近階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確目前的經(jīng)營目標(biāo)，只有當(dāng)經(jīng)營目標(biāo)滿足當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展需求時，才能發(fā)揮最大的作用，其次預(yù)算管理，根據(jù)本公司與集團之間的聯(lián)系和共同特點進行統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算管理，以提高整個財務(wù)預(yù)算管理的質(zhì)量，促進整個財務(wù)預(yù)算管理得更好發(fā)展。最后企業(yè)長遠發(fā)展，需要制定長期良好的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)長遠發(fā)展和不同的策略，來提高全面預(yù)算的戰(zhàn)略管理，避免盲點。

（二）提高全面預(yù)算管理意識

針對企業(yè)里從上至下的人員，對預(yù)算管理概念淡薄，首先加強領(lǐng)導(dǎo)重視，在組織架里增加預(yù)算管理部門，作為全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。從成本角度考慮不設(shè)獨立部門，仍然可以采用項目組的形式管理。其次進行培訓(xùn)，培訓(xùn)分為兩層，第一層是對管理層的培訓(xùn)，管理層是預(yù)算的執(zhí)行主力軍，只有讓管理層認識到預(yù)算管理在企業(yè)的重要性，才能在預(yù)算執(zhí)行過程中主動督促，并給員工起到表率的作用。第二層是預(yù)算管理具有全員性，在預(yù)算編制前要全員培訓(xùn)，明確流程、業(yè)務(wù)分工、責(zé)任到人、確定時間節(jié)點、考核主要內(nèi)容和執(zhí)行獎懲。最后是加強企業(yè)文化建設(shè)，宣導(dǎo)全面預(yù)算管理意識，形成預(yù)算管理監(jiān)督的氛圍。

（三）建立預(yù)算考核制度

良好的全面預(yù)算管理需要全員參與，并有相應(yīng)的評估體系和激勵機制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同層次，不同部門和崗位的個性化因素，制定一套完整的評估體系和激勵機制。 除了反映個性化因素外，評估關(guān)鍵績效指標(biāo)還應(yīng)與企業(yè)的整體利益掛鉤，以促進每個人共同合作，成為共同的利益體。

五、寧波菱茂光電有限公司預(yù)算管理的總結(jié)和評價

企業(yè)經(jīng)營決策從根本上決定企業(yè)的價值。而企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，在很大程度上取決于日常預(yù)算管理控制水平，尤其是月度預(yù)算管理水平。月度預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算重要組成部分。公司的生存和發(fā)展在很大程度上取決于每月的成本預(yù)算管控?？茖W(xué)有效的預(yù)算管理可以保證企業(yè)長期規(guī)劃中預(yù)期利潤的實現(xiàn)，從而促進企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

確保預(yù)算管理的控制與更高的盈利能力相關(guān)。從盈利能力的角度來看，預(yù)算管理沒有得到很好的控制，成本越高，企業(yè)的整體盈利能力就越低。從風(fēng)險的角度來看，預(yù)算管理管控制不好，成本越高，占用的營運資本越高，投資者的風(fēng)險就越大。上述原因，保證了正常運營的情況下，控制成本增加了盈利能力，提升企業(yè)實力。

從案例中可以看到寧波菱茂光電有限公司的核心競爭力在成本費用控制，而成本費用控制得以不斷提升的核心基礎(chǔ)是預(yù)算管理能力。這種依靠預(yù)算管理控制費用存在巨大的風(fēng)險，一旦運作過程中的某種部門出現(xiàn)問題，馬上會起到連鎖反應(yīng)。雖然“生產(chǎn)代工型”的企業(yè)經(jīng)營模式，利潤空間不高，但是只要成本費用控制得好，還是能夠讓企業(yè)保持強勁的盈利能力。