X公司是一家外商獨(dú)資性企業(yè)，總部位于深圳，2003年在香港起步，2006年在深圳注冊成立，在全球擁有三個BU，20多間工廠，23個銷售辦事處，目前在全國有七個廠區(qū)(深圳、蘇州、成都、無錫、鄭州、東臺、黃江)，職工近30000人，公司主營的業(yè)務(wù)有模切、金屬、設(shè)備及小件整合三大產(chǎn)品線，其中包含了模切、金屬、屏蔽、導(dǎo)熱、包裝、印刷通訊、交通等多個領(lǐng)域。在過去十幾年的摸索和發(fā)展中，X公司現(xiàn)在已經(jīng)成為了一家集生產(chǎn)電子金屬結(jié)構(gòu)件、內(nèi)外部功能性器件、粘膠與屏蔽件于一體的綜合性供應(yīng)商。

一、離職后的基本流向

根據(jù)X公司2015-2017年度核心員工離職人員回訪記錄資料分析，X公司核心員工離職后的去向主要為以下四個方向：一是跳槽到競爭對手企業(yè)。核心員工中的基層技術(shù)型人才或者職能部門的主管人員，大多數(shù)選擇跳槽進(jìn)入了富士康、華為等相關(guān)公司從業(yè)，而跳槽的渠道集中為對方公司主動引進(jìn)，或者是自行投遞簡歷。由于富士康和華為都是X公司的客戶，公司之間接觸與來往比較密切，被對方公司熟人引薦而選擇離職于本公司的核心人員占總流失人數(shù)的比例較大。二是自主創(chuàng)業(yè)。選擇自主創(chuàng)業(yè)的員工占核心員工離職總?cè)藬?shù)的11%，其中有一部分核心員工離職后會選擇回老家創(chuàng)業(yè)，做一些小本生意，還有一部分具有充裕的創(chuàng)業(yè)資金和管理實(shí)踐經(jīng)驗的管理人員會選擇開辦自己的公司。三是轉(zhuǎn)行進(jìn)入其他公司工作。該類員工的離職人數(shù)占流失總?cè)藬?shù)的23%，有些核心員工可能在進(jìn)入工作時，只是基于自己大學(xué)時所選專業(yè)對口的原因，而工作幾年后，發(fā)現(xiàn)對目前工作的一個狀況不是很喜歡，或是認(rèn)為目前從事的工作不具備太大的挑戰(zhàn)性等會選擇轉(zhuǎn)行。四是其他選擇。這類員工占流失人數(shù)的9%，這類員工離職大多是想休整一下，目前還未有太多的打算，也沒有決定離職后的具體去向。

二、離職產(chǎn)生的影響

X公司核心員工流失對企業(yè)的直接影響體現(xiàn)在增加企業(yè)培訓(xùn)成本和招聘成本，還導(dǎo)致前期已經(jīng)形成成本的損失。目前公司對外招聘主要集中在自主招聘和依靠獵頭公司兩種途徑，自主招聘的成本有時間成本、招聘廣告成本、租用招聘展位成本等。核心員工與普通員工崗位職責(zé)有較大差異，普通員工的流失在短時間之內(nèi)對公司運(yùn)營產(chǎn)生的影響不是很大，而核心員工由于處于關(guān)鍵崗位，其流失影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)核心員工流失時要及時招聘，進(jìn)行補(bǔ)充。自主招聘后將會產(chǎn)生招聘成本與培訓(xùn)成本，其中，自主招聘成本通常以天或次計算，公司的核心員工流失頻率比較大，且流失頻繁，導(dǎo)致招聘次數(shù)增多，招聘成本大幅度上升。核心員工流失給公司帶來的不僅是招聘成本增加，還包括企業(yè)員工的培訓(xùn)成本上漲。一般來說，公司的培訓(xùn)成本包括在職培訓(xùn)成本和新招員工培訓(xùn)成本，核心員工離職將產(chǎn)生新招員工的任職培訓(xùn)成本。公司招聘員工之后，需對其進(jìn)行培訓(xùn)，包括公司崗位知識培訓(xùn)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，進(jìn)而形成培訓(xùn)資料費(fèi)、培訓(xùn)場地的租賃費(fèi)、外聘講師的培訓(xùn)費(fèi)等培訓(xùn)成本，招聘新員工將產(chǎn)生這些培訓(xùn)成本，且員工流失之后已經(jīng)形成的這些成本也隨之流失。除此之外，核心員工流失還會對企業(yè)的績效產(chǎn)生不利影響，核心員工流失前，通常都處于去或留的選擇階段，這個階段的主要內(nèi)容是權(quán)衡去留成本和收益，因此員工對本職工作會存在不專一的情況，從而導(dǎo)致工作效率降低；員工流失后的職位空缺階段，流失員工的原有工作若無人接管，將直接影響正在進(jìn)行的工作進(jìn)度，致使工作中斷或延遲，造成直接性損失。

核心員工離職對X公司產(chǎn)生的間接影響體現(xiàn)在以下四個方面：一是破壞工作氛圍。對于一個企業(yè)，核心員工的大量離職肯定不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定團(tuán)結(jié)，不僅會嚴(yán)重打擊其他在崗員工的工作士氣，而且如果流失人才是團(tuán)隊中的核心人物，那么他的離開必然會對整個團(tuán)隊造成沉重打擊。一方面，由于自身的離職，使得工作鏈條中斷，影響他人的工作，另一方面，如果流失的人才擁有豐富的客戶資源，一旦流入對手公司，那將會給原公司致命一擊。二是產(chǎn)生離職效應(yīng)。核心員工的離職會給其他在職人才的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極作用。人才的大量流失勢必會引起其他在職員工的種種猜測，尤其是核心人才或公司高層的離職，會使得其他在職員工內(nèi)心感到恐慌和不安。一般來說，在企業(yè)中，員工對公司的承諾和忠誠感往往是建立在對組織中某個個人的承諾和忠誠感之上，因此，一旦該組織中的核心人物離職，那么，他將還會可能影響他的下屬或者關(guān)系要好的同事一并離開，這將會給企業(yè)帶來不可忽視的影響，甚至嚴(yán)重時會像多米諾骨牌一樣，帶來新的一輪流失潮，形成惡性的連鎖反應(yīng)。所以人才的流失需要引起企業(yè)的警惕和深刻反思。三是影響企業(yè)社會形象。核心員工的離職會給企業(yè)的社會形象帶來不容忽視的負(fù)面影響。核心員工的離職在某一層面上對企業(yè)會有一定的敵對情緒，流失出去的人員在與他人交流的過程中，或多或少會有一些抱怨以及對企業(yè)不滿的負(fù)面言論，此外，關(guān)鍵崗位離職的人才，往往會引發(fā)社會媒體的關(guān)注和外界的隨意猜測，造成很多的流言蜚語，那么企業(yè)的整體形象在社會上就會大打折扣，社會聲譽(yù)也將會受到嚴(yán)重影響，客觀上也影響了企業(yè)人才招募工作的順利進(jìn)展。四是降低企業(yè)核心競爭力。核心員工擁有豐富的技術(shù)經(jīng)驗，充分了解企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、控制著關(guān)鍵的信息資源，這些核心員工的離職勢必會帶走核心技術(shù)以及大客戶量資源，他們的離去可能會使手中的重要的項目終止運(yùn)作，從而影響企業(yè)的核心競爭力，而且他們離職后大多數(shù)會進(jìn)入到競爭對手的企業(yè)中，這樣將會給競爭對手帶去核心的技術(shù)和豐富的資源，增加了對手的企業(yè)競爭力和抗衡力，致使原公司的競爭力得到了一定程度的削弱。

三、離職的原因分析

1.公司外部因素。X公司所在行業(yè)處于一種高強(qiáng)度的競爭狀況，整個行業(yè)在與其它行業(yè)相比之下已經(jīng)不具備吸引優(yōu)秀人才的能力優(yōu)勢，因此，從行業(yè)整體來說，核心人才也在跨行業(yè)流動的情況之中。高強(qiáng)度競爭的外部環(huán)境下，如果企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳，這樣的企業(yè)不能夠為核心員工提供實(shí)現(xiàn)自我價值的環(huán)境，在這種狀兄下很容易發(fā)生核心員工離職，會很難吸引并留住核心員工。對于公司而言，在企業(yè)經(jīng)營陷入困境的情況下，核心員工的薪酬不僅難以維持在目前水平，甚至可能是出現(xiàn)欠薪，這對于核心員工來說，接受這種情況就非常困難，就更無從談起利用薪酬戰(zhàn)略留住人才和發(fā)揮人才作用了。

2.公司內(nèi)部因素。在中國科技、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大時代背景下，尤其是手機(jī)、電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的不斷提升，X公司在良好的事態(tài)下也取得了飛速的發(fā)展，但是，與此同時，公司將重心放在了產(chǎn)品的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)訂單拓展方面，忽視了企業(yè)內(nèi)部的管理建設(shè)，使得在企業(yè)內(nèi)部管理暴露出了一系列的問題，在這之中，績效問題尤為突出。在促使核心員工離職的因素中，有很大一部分部分是因為核心員工對于企業(yè)的績效考評的結(jié)果不滿意。因此，為了降低員工的離職率化及體現(xiàn)出企業(yè)制度的公正、規(guī)范、科學(xué)，企業(yè)必須完善其績效考評體系。然而由于核心員工自身存在的特殊性，使得企業(yè)在針對核心員工這一群體制定相關(guān)績效考評制度時，會遇到一些問題。很多企業(yè)在制定績效考評制度時，只注重可評價性，而忽視了可引導(dǎo)性，使績效管理工作本末倒置。

3.員工個人原因。職業(yè)生涯貫穿于員工發(fā)展的一生，因此員工在職業(yè)選擇和再選擇過程中會更加注重職業(yè)生涯的連貫性和發(fā)展性。領(lǐng)英(LinkedIn)發(fā)布的《2017年中國人才趨勢報告》顯示，全球范圍內(nèi)職場人士跳槽的首因是為了獲取更高的薪酬，但就中國職場人士而言，他們跳槽的原因主要是為了更能發(fā)揮所長，這一原因占到中國職場核心人士跳槽主要原因的38%，是核心員工跳槽占比最高原因；第二個主因是技能、興趣對口，占到所有主要原因的35%，由此可見中國核心人才在職業(yè)選擇過程中會用長遠(yuǎn)和發(fā)展的眼光看待職業(yè)生涯，而更高的薪酬則在中國核心職場人士跳槽主因中占最后一位，占到34%，由此看來，薪酬不再是核心人才關(guān)注的唯一因素和王牌，作為擁有一定社會地位和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的人群，核心更多看重的是自我實(shí)現(xiàn)價值的需求，即位于馬斯洛需求層次理論的最頂層，以發(fā)揮所長，選擇自己真正感興趣的行業(yè)，真正發(fā)揮所長，以實(shí)現(xiàn)自我滿足。

四、對策建議

1.規(guī)范勞動力市場。規(guī)范的勞動力市場就是要形成勞動要素的自由、有效、合理的流動狀態(tài)，用人單位與勞動力之間皆為互相選擇。政府部門需要進(jìn)行規(guī)范管理，完善勞動力市場，既進(jìn)行一定程度的調(diào)控，又促進(jìn)市場的有效競爭，保證勞動力市場的有序運(yùn)行。在市場機(jī)制發(fā)揮作用的勞動要素配置中，勞動力以自身能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行職業(yè)的自由選擇，而不是依靠依附關(guān)系尋求工作崗位，當(dāng)然，勞動單位對勞動力也有一系列的考核指標(biāo)，以考察勞動力對工作的勝任能力。勞動者在市場生存的唯一路徑即是努力工作，適應(yīng)市場與勞動單位不斷變化的需求，反之，有可能落后于市場需求，從而失去工作崗位。

2.改進(jìn)考核機(jī)制?？己藱C(jī)制對于員工績效的評價尤為重要，在績效考核時要對其崗位工作、能力進(jìn)行評價，在此過程中，對工作內(nèi)容、工作量、工作職責(zé)、工作內(nèi)外部環(huán)境都要進(jìn)行確定，從而收集與績效考核相關(guān)的大量信息。一般從以下幾方面進(jìn)行考核機(jī)制的完善：一是基于現(xiàn)行員工的工作崗位，結(jié)合實(shí)際工作的目標(biāo)，通過多種方式收集有關(guān)職位信息，如總結(jié)經(jīng)驗、座談會、直接觀察、調(diào)查問卷、崗位記錄等。二是通過對有關(guān)工作崗位人員對績效考核領(lǐng)導(dǎo)的討論，確定出績效的具體考核標(biāo)準(zhǔn)。不同崗位與職務(wù)工作人員應(yīng)確立差異化的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能形成針對性的考核方案，起到激勵的作用。公司高層的主要職責(zé)在公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向等宏觀決策的制定與管理，考核的主要方向應(yīng)集中在對公司目標(biāo)的制定情況、戰(zhàn)略的規(guī)劃情況、關(guān)鍵的績效指標(biāo)情況等是否達(dá)標(biāo)；部門主管的主要考核點(diǎn)在于是否起到呈上啟下的作用，既很好的貫徹公司高層的戰(zhàn)略決策，又很好的管理基層員工；而基層員工的考核，主要關(guān)注是否完成具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)。三是制定考核后相關(guān)激勵措施?？己说谋举|(zhì)目的是激勵，因而考核并不是工作的結(jié)束，應(yīng)該作為激勵的標(biāo)準(zhǔn)?？己酥螅瑧?yīng)該制定配套的激勵措施以提高考核的作用。

3.動態(tài)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。作為薪酬制定的主體，X公司在制定薪酬設(shè)計方案過程中應(yīng)將市場整體狀況、企業(yè)當(dāng)前實(shí)際情況、企業(yè)對現(xiàn)有員工設(shè)計和制定的薪酬狀況以及不同崗位的職責(zé)要求、核心員工的能力考慮在內(nèi)，通過深入和細(xì)致的調(diào)查研究，制定寬帶薪酬策略和階梯式的薪酬策略方案，即依據(jù)多勞多得、按勞付酬的思想，依據(jù)工作目標(biāo)和項目難度定級定薪，實(shí)行差異化薪酬，在設(shè)計方案過程中應(yīng)充分考慮保健性因素和激勵性因素的適度比重、強(qiáng)制規(guī)定性福利和企業(yè)花樣設(shè)計的福利比重，有機(jī)整合和匹配各項因素和福利，以薪酬支付的藝術(shù)滿足核心員工的心理期待；在團(tuán)隊薪酬菜單設(shè)計方面，不僅應(yīng)注重個體的能力和績效，更應(yīng)該注重核心員工之間的整體協(xié)作性，將企業(yè)發(fā)展實(shí)際與團(tuán)隊項目相結(jié)合，依據(jù)整個團(tuán)隊的工作業(yè)績付薪，這種方式適用于僅有團(tuán)隊協(xié)作方可達(dá)成的艱巨任務(wù)和項目，除此之外，還應(yīng)設(shè)置靈活的薪酬制度，用談判制的方式，防止少數(shù)員工的需求在得不到滿足情況下設(shè)置的備用選項，談判項通過對企業(yè)實(shí)際工作和外部環(huán)境的變化，應(yīng)變性地調(diào)整薪酬要求，以預(yù)防核心科技性或者業(yè)務(wù)性人才的離職。